中國城市商業(yè)銀行推行混合所有制研究

陸岷峰, 陸 順

(1.南京財經(jīng)大學(xué) 金融研究中心，江蘇 南京 210046；2.南京理工大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，江蘇 南京 210094)

一、 引言

為進(jìn)一步激發(fā)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的源動力，國有企業(yè)深化改革又一次被提到新的戰(zhàn)略高度，而這輪改革最主要突破點便是推進(jìn)混合所有制改革。黨的“十五大”首次明確我國混合所有制結(jié)構(gòu)是以公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的格局[1]，是不同經(jīng)濟(jì)成分聯(lián)合形成的企業(yè)所有制形態(tài)，是同一經(jīng)濟(jì)組織中不同所有制性質(zhì)的產(chǎn)權(quán)主體共同參股、相互融合而形成的企業(yè)產(chǎn)權(quán)組織形式，是包括國有、集體、個體、私營、外資以及其他社會法人等產(chǎn)權(quán)形式間的聯(lián)合。[2]西方市場社會主義則突破傳統(tǒng)國家所有制形式，尋求用私有制補充公有制的多種實現(xiàn)形式，以一定的混合所有制形式促進(jìn)效益的提高，法國社會主義者托尼安德烈阿尼確切的將此混合制企業(yè)稱之為社會化。[3]不同于國內(nèi)社會主義初級階段的混合所有制，西方成熟的混合所有制更多地強調(diào)激勵與約束機制，用公有制經(jīng)濟(jì)和社會主義的價值目標(biāo)引導(dǎo)私有制，這也是我國推進(jìn)混合所有制所要重點借鑒與密切關(guān)注的方面。

商業(yè)銀行作為現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)運轉(zhuǎn)的重要樞紐，是中央銀行貨幣政策的首要傳遞者，為實體經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供必備的資金支持。經(jīng)過高信貸規(guī)模擴(kuò)展、高利潤的增長，商業(yè)銀行持續(xù)占據(jù)國民經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。2014年二季度末，我國銀行業(yè)金融機構(gòu)境內(nèi)外本外幣資產(chǎn)總額為167.2萬億元，同比增長15.89%①；截至2014年二季度末，商業(yè)銀行當(dāng)年累計實現(xiàn)凈利潤8 583億元，同比增長13.96%，整體風(fēng)險抵補能力較強②。目前，大部分商業(yè)銀行已完成股份制改造，其市場領(lǐng)導(dǎo)力與駕馭力與國有企業(yè)不分上下，甚至已趕超部分行業(yè)的國有企業(yè)。商業(yè)銀行混合所有制改革對于國有企業(yè)改革的意義不言而喻。

雖然混合所有制改革的大方向已定，但目前政策、方案還不具體，各商業(yè)銀行出于股權(quán)結(jié)構(gòu)、公司治理結(jié)構(gòu)等方面的考慮，對混合所有制改革所持的態(tài)度各不相同，既有積極研究，籌備改革的，也有審視內(nèi)外，保持觀望的。無論是積極態(tài)度還是觀望想法最主要的還是要考察改革的可行性與操作性。大中型商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模、股本金巨大，改革操作復(fù)雜，城市商業(yè)銀行自身固有的特點必將歷史地被推上混合所有制改革的前臺。思想認(rèn)識是行動的先導(dǎo)，認(rèn)識的高度決定思想的深度及行動的力度，統(tǒng)一對混合所有制的認(rèn)識，結(jié)合城市商業(yè)銀行特點，從改革的可行性與可操作性出發(fā)提出推進(jìn)方案十分必要。

二、 城市商業(yè)銀行推行混合所有制改革的依據(jù)

(一) 商業(yè)銀行推行混合所有制是歷史的沿革

從過程論的角度看，我國銀行業(yè)改革在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)向社會主義市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的大背景下進(jìn)行，經(jīng)歷了長期的、階段性的演變過程，其所有制結(jié)構(gòu)契合經(jīng)濟(jì)、金融轉(zhuǎn)型的演變軌跡與發(fā)展規(guī)律。改革開放以后，“大一統(tǒng)”的銀行體制逐步過渡到國家專業(yè)銀行二元銀行體制，由于受到體制性因素的限制，各大銀行始終沒有擺脫全民所有制的經(jīng)濟(jì)屬性。1994年三家政策性銀行成立，實現(xiàn)政策金融與商業(yè)金融分離；1995年，《中華人民共和國商業(yè)銀行法》從法律上明確了四大專業(yè)銀行的國有獨資商業(yè)銀行地位；2002年，第二次全國金融工作會議明確指出，按照金融企業(yè)屬性進(jìn)行股份制改造，四大國有銀行依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度要求內(nèi)設(shè)組織機構(gòu)，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，完成公司章程、“三會”議事制度以及董事會所屬專業(yè)委員會議事規(guī)則，實現(xiàn)“三會一層”內(nèi)部制衡機制的有效運轉(zhuǎn)，啟動機構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)垂直化改革，推進(jìn)人事激勵制度與薪酬制度改革，并先后在境內(nèi)外資本市場掛牌上市。目前各商業(yè)銀行基本完成股份制改革的目標(biāo)，股權(quán)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多元化，但也只能說是“類混合所有制”，因為國有資產(chǎn)主導(dǎo)色彩顯著。

(二) 商業(yè)銀行并不完全具備混合所有制特征

從現(xiàn)有的政策文件和實際操作實踐來看，混合所有制的基本標(biāo)準(zhǔn)可細(xì)分如下：第一，股東多元化是混合所有制的基本特點?；旌纤兄乒蓶|不僅有國有股份，還可有外資股份、民資股份、個人股份，國有股份是混合所有制的前提條件，但外資、民資、個人并不是必須條件。第二，國有股份控股但并不是一股獨大的。按國際上通用股份制企業(yè)，大股東相對控股即可，一般占總股份的20～30%之間。第三，商業(yè)銀行內(nèi)部高管理人員及職員持股經(jīng)營。參照混合所有制的基本標(biāo)準(zhǔn)，國內(nèi)商業(yè)銀行目前并不完全具備混合所有制股東結(jié)構(gòu)多元化、股權(quán)份額均衡制約的特點，尤其企業(yè)高管人員、業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)能手等是個人股東份額極小，甚至為零，推行混合所有制改革對于城市商業(yè)銀行而言更是一個需要統(tǒng)籌規(guī)劃，進(jìn)行深度改革的過程。

(三) 商業(yè)銀行基本具備“類混合所有制”特征

從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，目前16家上市銀行十大股東基本集中在國家股、國有法人股、社會法人股以及外資股之上，具體到股權(quán)性質(zhì)區(qū)分與股權(quán)集中度，混合所有制特點并不明顯，國家資本仍處主導(dǎo)地位。具體可以分為以下三類：

一是國家絕對控股，股權(quán)絕對集中。上市銀行中，工商銀行、中國銀行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行是典型的國家絕對控股典型代表。工商銀行第一大股東中央?yún)R金投資有限責(zé)任公司控股35.33%，與第二大股東中華人民共和國財政部合計控股達(dá)70.42%；類同工商銀行，中央?yún)R金投資有限責(zé)任公司持股農(nóng)業(yè)銀行比例達(dá)40.28%，與第二大股東中華人民共和國財政部合計控股達(dá)79.49%；中國銀行的第一大股東中央?yún)R金投資有限責(zé)任公司控股67.72%；同中國銀行中央?yún)R金投資有限責(zé)任公司對建設(shè)銀行控股57.26%。

二是國家相對控股，股權(quán)相對集中。相對控股的突出特點是國家股基本占比不足50%，但是國家股仍是第一大股東，具有相對控制權(quán)，交通銀行、光大銀行、興業(yè)銀行就是此類典型代表。交通銀行第一大股東中華人民共和國財政部控股26.53%，興業(yè)銀行第一大股東福建省財政廳持股17.86%，光大銀行第一大股東中央?yún)R金投資有限責(zé)任公司持股41.24%。

三是國有法人控股，股權(quán)相對分散。國家控股的商業(yè)銀行除被財政部和中央?yún)R金公司直接控股外，還普遍存在國有企業(yè)控股的情況。上市銀行中，浦發(fā)銀行由第一大股東中國移動通信集團(tuán)廣東有限公司持股20%，中信銀行第一大股東中國中信有限公司控股66.95%，華夏銀行第一大股東首鋼總公司控股20.82%，此四家股份制銀行皆屬于此類。

(四) 城市商業(yè)銀行混合所有制的迫切性

從我國金融體制改革創(chuàng)新中走出的城市商業(yè)銀行，身處中國銀行業(yè)的第三梯隊，無論是經(jīng)營層面還是監(jiān)管層面皆處于中間地帶。受制于城市壁壘所困，城市商業(yè)銀行的行政化色彩濃厚，運營與管理問題突出，急需解決內(nèi)外部市場化機制問題，推行混合所有制更顯迫切性。

1.經(jīng)營受制于地方性影響

地方性是城市商業(yè)銀行區(qū)別與大型國有銀行以及全國性股份制銀行最具特色的地方，其中最為核心的表現(xiàn)就是股本結(jié)構(gòu)的地方性。全國145家的城市商業(yè)銀行最初是由地方財政、城市法人企業(yè)、居民共同出資組建。地方政府作為主要參與者，地方財政以及地方國企持股近25%到30%或者更高，城市商業(yè)銀行的經(jīng)營管理決策權(quán)自然被地方國有控制，即便是成功上市本質(zhì)上仍屬于地方性股份制銀行，混合所有制的市場化股權(quán)運作幾乎無法實現(xiàn)。

2.高管任用依行政化指令

從產(chǎn)生與演變軌跡看，城市商業(yè)銀行是央行改制城市信用社、化解地方金融風(fēng)險的產(chǎn)物，是地方政府的行政主導(dǎo)行為的主要承受者，以至于城市商業(yè)銀行的高管人員的任命存在明顯的行政化傾向，高管身份游離于官員和企業(yè)經(jīng)理人之間，異化的激勵機制下高管人員易追求政治目標(biāo)而非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，滋生經(jīng)濟(jì)短期行為。此外，人事管理離職業(yè)經(jīng)理人市場化相去甚遠(yuǎn)，行政化的慣性思維，使得地方政府行為企業(yè)化，公司經(jīng)營與治理很難真正意義上的實現(xiàn)市場運作。

3.梯度內(nèi)的持續(xù)發(fā)展動力不足

雖然監(jiān)管部門放開城市商業(yè)銀行開展多元股權(quán)融資政策，允許外國資本在內(nèi)的非國有資本方參股，但由于受制于地方利益約束，并不是所有城商行都有機會引入多元化的資本，使得良莠不齊的城商行的實力格局發(fā)生突變，同一梯度的發(fā)展差距被拉大。北京銀行、江蘇銀行、上海銀行等地的城市商業(yè)銀行依靠特色經(jīng)營資產(chǎn)規(guī)模已超過或接近萬億之巨，但也有地區(qū)城商行為避免營銷范圍擴(kuò)大對地方政府的控制權(quán)的而削弱，而嚴(yán)重限制城市商業(yè)銀行經(jīng)營區(qū)域，受困于狹小市場的城市商業(yè)銀行持續(xù)發(fā)展動力匱乏，資產(chǎn)規(guī)模也只有幾百億。

中國城市商業(yè)銀行要實現(xiàn)持續(xù)、快速發(fā)展，就必須從改革生產(chǎn)力入手，進(jìn)一步深化商業(yè)銀行所有制改革，積極推進(jìn)混合所有制，從根本上激發(fā)經(jīng)營管理活力，以改革釋放發(fā)展紅利，為中國城市商業(yè)銀行的持續(xù)發(fā)展奠定制度環(huán)境。

三、 城市商業(yè)銀行推行混合所有制的可行性

我國的商業(yè)銀行體系主要有大型股份制商業(yè)銀行、跨區(qū)域的股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行和合作銀行、村鎮(zhèn)銀行五級群體構(gòu)成，前兩者可合稱為大中型商業(yè)銀行，后三者可合稱為小型商業(yè)銀行，當(dāng)然現(xiàn)在也不排除小型商業(yè)銀行現(xiàn)在資產(chǎn)規(guī)模過萬億的達(dá)中型商業(yè)銀行的標(biāo)準(zhǔn)。分析中國商業(yè)銀行推行混合所有制可行性必須明確的前提是講的整個群體分析，即大中型商業(yè)銀行目前全面推行混合所有制條件不充分，但不排除個別一兩家推行混合所有制條件具備，而定義城市商業(yè)銀行推行混合所有制最有優(yōu)勢，也不排除極少數(shù)城市商業(yè)銀行因為種種原因無法推進(jìn)混合所有制的改革。本文采用排除法和比較法對中國商業(yè)銀行推行混合所有制可行性進(jìn)行分析。

(一) 大中型商業(yè)銀行不完全具備條件

就商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)而言，國內(nèi)多數(shù)銀行都是國有資本、社會資本和海外資本共同參與的股權(quán)結(jié)構(gòu)，但戰(zhàn)略投資者、外資銀行以及社?；稹⒋笮蛧蟮榷嗍菗?dān)當(dāng)財務(wù)投資者角色，銀行內(nèi)部高管、業(yè)務(wù)骨干還不是主要個人持股者，國有股“一家獨大”的現(xiàn)象普遍。從股份結(jié)構(gòu)分析，目前大多數(shù)商業(yè)銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)與混合所有制的匹配程度不足，在16家上市銀行中的多種經(jīng)濟(jì)成分聯(lián)合體內(nèi)部效能并未真正被釋放。在五大商業(yè)銀行中，相比中央?yún)R金投資有限責(zé)任公司對中國銀行高達(dá)67.72%的持股比例，交通銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)較為分散，中國財政部持股26.53%為第一大股東，香港中央結(jié)算(代理人)有限公司持股20.07%，香港上海匯豐銀行有限公司持股18.70%，全國社保理事會持有約4.42%，其余股東持股接近30.28%。(見表1)

表1 大型商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)分析

表2 股份制商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)分析

跨區(qū)域股份制為代表的商業(yè)銀行中，華夏銀行與興業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)擁有混合所有制的基本特征：一方面，華夏銀行已形成“中央國資+地方國資+外資+民營資本”的四位一體結(jié)構(gòu)，地方國資首鋼總公司持股20.28%，中央國資國網(wǎng)英大國際控股集團(tuán)有限公司持股18.24%，外資德意志銀行盧森堡股份有限公司以及關(guān)聯(lián)方持股21.30%，民營資本紅塔煙草(集團(tuán))有限責(zé)任公司等持股約5%；另一方面，興業(yè)銀行同樣具備混合所有制的基因，第一大股東地方財政福建省財政廳持股比例17.86%，國資企業(yè)人保財險、中國人壽、中國煙草合計持股近10%，外資恒生銀行持股比例接近10.87%，而外資PE新政泰達(dá)的持股比例僅為1.3%，外資持股仍存在巨大的上升空間。(見表2)

雖然各大中型商業(yè)銀行均有“類混合所有制”特征，但要真正實現(xiàn)混合所有制必須稀薄國有股本在股份結(jié)構(gòu)中的比重，而巨額國有資本的退出要有相應(yīng)資金的進(jìn)入或新進(jìn)入資本進(jìn)行稀釋原有的股本結(jié)構(gòu)，從目前的資本市場分析無論是通過發(fā)行優(yōu)先股或再融資等都可能引起資本市場的大幅跳水，所需資金市場難以承受。

(二) 城市商業(yè)銀行具備的特有優(yōu)勢

從已上市城市商業(yè)銀行來分析，以北京銀行與南京銀行為代表的城市商業(yè)銀行，大致齊備四位一體的股權(quán)結(jié)構(gòu)，地方國資、外資和民營資本已成為城商行股權(quán)的標(biāo)配。國資方面，北京銀行擁有背靠中信集團(tuán)的中信證券、北京市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限責(zé)任公司作為股東，南京銀行則擁有“中國石化”以及南京市國有資產(chǎn)投資管理控股(集團(tuán))有限責(zé)任公司概念；外資方面，ING BANK N.V.持股北京銀行13.64%，法國巴黎銀行持股南京銀行12.68%(見表3)；民營方面則不用再舉例說明，這足以看出以城市商業(yè)銀行為代表的中小商業(yè)銀行具備部分“混合所有制”基礎(chǔ)，全國其他的城市商業(yè)銀行與北京銀行、南京銀行的股份結(jié)構(gòu)大同小異，也可以說接近“混合所有制”或者是“準(zhǔn)混合所有制”。

表3 城市商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)分析

此外，同廣大農(nóng)村商業(yè)銀行相比，城市商業(yè)銀行在國民經(jīng)濟(jì)和地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位較為重要，處于中國商業(yè)銀行體系中的中間部位，進(jìn)行混合所有制改革的管理相對規(guī)范，資產(chǎn)質(zhì)量相對較高，而農(nóng)村商業(yè)銀行不僅數(shù)量較多，而且資產(chǎn)質(zhì)量相對較差，進(jìn)行股本結(jié)構(gòu)優(yōu)化顯然不如城商行條件優(yōu)越。因此，中國城市商業(yè)銀行推進(jìn)混合所有制改革不僅必要，而且可行，并且還具有特定的優(yōu)勢。

四、 城市商業(yè)銀行推進(jìn)混合所有制的改革要點

中國城市商業(yè)銀行混合所有制改革邏輯是通過混合所有制的改革，意在掃除進(jìn)行商業(yè)銀行經(jīng)營機制改革的產(chǎn)權(quán)障礙。雖然實行混合所有制不一定能成功實現(xiàn)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換，但不實行混合所有制，國有企業(yè)的固有弊病必在城商行經(jīng)營機制中體現(xiàn)。因此，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化并不是實現(xiàn)城商行混合所有制改革的最終目標(biāo)，關(guān)鍵是通過混合所有制改革的具體目標(biāo)設(shè)計，以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與經(jīng)營機制的完善為主要抓手，最終實現(xiàn)城商行經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換，提升城商行的市場競爭能力。

(一) 城市商業(yè)銀行混合所有制改革的目標(biāo)設(shè)計

根據(jù)商業(yè)銀行混合所有制的基本標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)前中國城市商業(yè)銀行進(jìn)行混合所有制的改革目標(biāo)可設(shè)計為：一是股東結(jié)構(gòu)多元化。積極引進(jìn)國外資本、社會資金、個人入股，實現(xiàn)國有資金的杠桿優(yōu)勢與社會資金的經(jīng)營機制的有機結(jié)合，消除產(chǎn)權(quán)主體的虛置問題，以少量國有資金撬動大量社會資金，形成內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。二是經(jīng)營管理“去行政化”。有較大國有股份的要有計劃地退出，理清與地方政府的關(guān)系，實現(xiàn)商業(yè)銀行經(jīng)營管理的“去行政化”。消滅政府干預(yù)殘余和轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，增強持有銀行非國有持股主體在公司治理問題上的發(fā)言權(quán)，修正行政指令運作模式，交由市場運作決定，形成相互牽制，相互制約的關(guān)系。三是高管人員的職業(yè)化。積極推行職業(yè)經(jīng)理人制度，加大高管人員及員工持股力度，建立符合市場經(jīng)濟(jì)要的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，形成市場化的管理層選拔機制與薪酬決定機制，提升管理層的職業(yè)經(jīng)理人水平。四是經(jīng)營機制的市場化。在現(xiàn)代商業(yè)銀行基本制度內(nèi)，形成科學(xué)性的決策機制、激勵式的用人機制、適應(yīng)性的創(chuàng)新機制、市場化的資本運作機制在內(nèi)的市場經(jīng)營機制。

根據(jù)山西省工業(yè)布局和區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展對水資源需求的緊迫程度，“十二五”期間先期開工四大骨干工程：一是從清漳河和濁漳河調(diào)水連接汾河，解決晉中南部盆地的祁縣、太谷、平遙、靈石、介休等5個縣用水需求的東山供水工程；二是由漳河辛安泉向長治盆地郊區(qū)、平順、屯留、黎城等8個區(qū)縣調(diào)水的辛安泉引水工程；三是解決國家集中貧困區(qū)呂梁革命老區(qū)4市16縣供水問題的中部引黃工程；四是小浪底向運城盆地涑水河流域的調(diào)水工程，解決運城鹽湖、聞喜、絳縣、夏縣、垣曲5個區(qū)縣的用水問題。

(二) 城市商業(yè)銀行推行混合所有制的主要措施

1.多種手段改善股東結(jié)構(gòu)

(1)員工持股。在明晰的商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中，制定相應(yīng)的員工持股規(guī)定，明確員工持股職責(zé)與義務(wù)，無論是采取以職務(wù)、工齡為依據(jù)的存量資產(chǎn)折股、以歷年工資、獎金、福利為基準(zhǔn)折股還是以身份置換補償金入股都可以將資產(chǎn)明晰量化到員工個人，員工通過認(rèn)購所在銀行的股份，按股份享受銀行利潤分配，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，強化員工產(chǎn)權(quán)激勵，提高員工銀行經(jīng)營績效的關(guān)注度。[4]

(2)高管人員收購。在確保國有資產(chǎn)不流失的前提下，將高管人員的人力資本轉(zhuǎn)化為貨幣資本，使得經(jīng)管人員獲得人力資本產(chǎn)權(quán)股份；設(shè)計虛擬資本收益滯后期，激發(fā)經(jīng)管人員制定并實施長遠(yuǎn)的經(jīng)營管理戰(zhàn)略；實行經(jīng)管人員收購直接持股與期股期權(quán)、管理者干股相結(jié)合，在避免股權(quán)過度集中的同時，通過股權(quán)收購加大對高管人員的產(chǎn)權(quán)激勵強度，拉開經(jīng)管人員與一般員工的持股差距， 培養(yǎng)和發(fā)展大股東，形成超強的銀行發(fā)展動力。

(3)產(chǎn)權(quán)交易轉(zhuǎn)讓。商業(yè)銀行混合所有制重要改革內(nèi)容就是按照市場經(jīng)濟(jì)要求，引進(jìn)外部投資者，建立相互制衡的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。首先，在清產(chǎn)核資的基礎(chǔ)上進(jìn)行資產(chǎn)評估，做出產(chǎn)權(quán)交易的前提準(zhǔn)備工作，杜絕國有資產(chǎn)被低估而流失；其次，在多層次、多形式的產(chǎn)權(quán)交易市場與民營資本、外資資本主體進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易，允許民營資本和外資資本參股，提供商業(yè)銀行發(fā)展所需要的投資資金，提高國有資本對更多資本的撬動力、資源利用率以及制度與機制創(chuàng)新的驅(qū)動力。

2.加強市場化的運轉(zhuǎn)機制

(1)市場化的用人機制。一般而言，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。商業(yè)銀行作為高智力社會服務(wù)的提供者需要建立適應(yīng)市場的用人機制與薪酬協(xié)商機制。在經(jīng)管層面，打破受行政指令安排的任命制度，推行高管人員的市場化選聘，依據(jù)高管的能力與貢獻(xiàn)以市場化水平分配合理的薪酬；鼓勵能力突出，經(jīng)得起市場檢驗、具有業(yè)內(nèi)認(rèn)可業(yè)績的員工通過內(nèi)部競聘提上管理崗位，享受市場化薪酬。在員工層面，堅持全面考核、動態(tài)管理、優(yōu)勝劣汰相結(jié)合的原則，通過改制定人、定崗、定職、定責(zé)，根據(jù)經(jīng)管人員與員工的價值貢獻(xiàn)度以及實際工作能力核定職位與薪酬，不斷提到員工的整體素質(zhì)及自身市場競爭力。

(3)市場化的退出機制。國有資產(chǎn)絕對控股的商業(yè)銀行，以國家信用為支撐，是否可以退出市場，采用何種方式解決后續(xù)問題完全由政府絕對控制。商業(yè)銀行混合所有制改革過程中應(yīng)通過股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化調(diào)整，將退出權(quán)力轉(zhuǎn)回數(shù)量眾多的股東手中，通過召開股東大會形成退出決議以及退出方案。一旦因為經(jīng)營不善出現(xiàn)經(jīng)營失敗和破產(chǎn)情況，商業(yè)銀行能夠獨立采用“股份支付式”定價破產(chǎn)重組模式或“股東協(xié)商式”定價破產(chǎn)重整模式，提升重組定價機制市場化水平，降低破產(chǎn)重組成本。最終以少量的國有資產(chǎn)盤活、重組大量的社會資本，實現(xiàn)風(fēng)險的釋放與國有資產(chǎn)保值增值。

3.切實優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代銀行制度的主要特征為產(chǎn)權(quán)的股份制，在內(nèi)部組織形式上以所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離提高企業(yè)和資本的運作效率，但在公司治理上城市商業(yè)銀行普遍存在董事會決策功能不足，內(nèi)部制衡機制不夠健全等問題。完善上市銀行的公司治理，有效發(fā)揮董事會的職能就需要優(yōu)化董事會人員配置與專業(yè)結(jié)構(gòu)，建立獨立的、強有力的、具有執(zhí)行力的董事會，制定完善的考核標(biāo)準(zhǔn)與考核辦法，按照監(jiān)管部門要求，結(jié)合自身實際制定合理的改革制度和具體方案，并監(jiān)督執(zhí)行，避免內(nèi)部經(jīng)營管理監(jiān)督和激勵機制流于形式。

4.建立和完善經(jīng)營管理體制

從過程來分析商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)制度改革與經(jīng)營機制完善可以概括為混合制改革的兩個階段。從主導(dǎo)作用來分析，產(chǎn)權(quán)改革相當(dāng)于生產(chǎn)力的再釋放，經(jīng)營機制改革相當(dāng)于生產(chǎn)關(guān)系的再調(diào)整，產(chǎn)權(quán)制度改革必然帶來經(jīng)營機制的調(diào)整。因此，商業(yè)銀行實施混合所有制產(chǎn)權(quán)改革并不是可以完全解決長期存在的頑疾，真正解決問題的還是內(nèi)在機制。建立與完善與之相應(yīng)的、來自不同層次、不同側(cè)面的經(jīng)營管理制度與混合所有制改革互相呼應(yīng)、相互補充；促進(jìn)與所有制結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的高層組織結(jié)構(gòu)、用人制度以及薪酬制度等內(nèi)部運行機制的轉(zhuǎn)換。

(三) 城市商業(yè)銀行混合所有制改革的注意要點

1.以改革的最終目標(biāo)為導(dǎo)向

商業(yè)銀行實行混合所有制改革只是一種手段并而非目的，真正的用意在于通過體制的改革建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，提高科學(xué)管理水平，著力打造包含治理機制、激勵機制、退出機制等在內(nèi)的經(jīng)營機制，明確商業(yè)銀行內(nèi)部黨委、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層“四駕馬車”的職責(zé)與權(quán)益關(guān)系，通過“去行政化”以及職業(yè)經(jīng)理人管理使得所有權(quán)主體同等的享有混合所有制改革成果。

2.堅持改革基本底線不動搖

改革的底線就是社會主義的根本目標(biāo)，即為廣大人民群眾謀取利益?；旌纤兄聘母镄枰獮槊耖g資本和外資全面參與商業(yè)銀行經(jīng)營管理提供有效途徑，通過多種經(jīng)濟(jì)成分的聯(lián)合投資和聯(lián)合經(jīng)營擴(kuò)大資金活力，激活市場配置力，但并不排除多方投資主體行為受到盈利最大化目標(biāo)引導(dǎo)下偏離國民經(jīng)濟(jì)軌道的現(xiàn)象。為避免改革偏離，需要綜合運用市場價格杠桿與財政杠桿引導(dǎo)金融創(chuàng)新，傳遞國家產(chǎn)業(yè)政策，促進(jìn)商業(yè)銀行將市場訴求轉(zhuǎn)化為盈利目標(biāo)。

3.實施分類管理的差異推進(jìn)

商業(yè)銀行開展混合所有制改革有其必要性與可能性，目的是探索適應(yīng)市場的新體制、新機制、新模式。堅持“試點先行、一行一策、梯次展開、逐步推廣”的原則，選擇經(jīng)營業(yè)績良好、股權(quán)結(jié)構(gòu)均衡、改革意愿強烈的商業(yè)銀行制定改革方案，進(jìn)行暫不設(shè)定時間限制和批次的試點改革，隨著試點經(jīng)驗的積累和改革的推進(jìn)，以市場與導(dǎo)向，因行制宜，逐步轉(zhuǎn)化為商業(yè)銀行改革的日常推進(jìn)工作。

4.切實加強改革的全程監(jiān)管

混合所有制改革在國家方針政策指導(dǎo)下的活動，其所引發(fā)的商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)、投資渠道、利益關(guān)系、資產(chǎn)監(jiān)管、治理結(jié)構(gòu)、用人制度等多方面的變化都需要報送監(jiān)管部門進(jìn)行多流程審批，所以監(jiān)管部門審慎行權(quán)是防止國有資產(chǎn)流失的最后一道監(jiān)管防線。切實加強金融監(jiān)管創(chuàng)新，選擇商業(yè)銀行基本業(yè)績、資本管理、資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力四大類指標(biāo)，建立評價指標(biāo)監(jiān)管體系，實時、客觀、系統(tǒng)地對商業(yè)銀行混合所有制改革進(jìn)行客觀綜合評價。

身處規(guī)模龐大、機構(gòu)眾多、同質(zhì)經(jīng)營、熾熱競爭的生存與發(fā)展環(huán)境中，混合所有制經(jīng)濟(jì)成為商業(yè)銀行不斷深化改革發(fā)展的理性選擇，而在這一動態(tài)、持續(xù)、內(nèi)在、有機融合的改革過程中，商業(yè)銀行是否能夠沖破原有的體制性障礙，提升國有資產(chǎn)的運行效益，實現(xiàn)高質(zhì)量、高層次的所有制均衡，需要堅持市場邏輯，接受市場檢驗。

注釋：

①資料來源：銀監(jiān)會：我國銀行業(yè)資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模穩(wěn)步增長[EB/OL].http://www.ce.cn/macro/more/201408/16/t20140816_3366735.shtml，2014-08-16。

②資料來源：銀行業(yè)不良小幅雙升商業(yè)銀行上半年凈利潤增速近14%[EB/OL].http://finance.people.com.cn/money/n/2014/0816/c42877-25478154.html,2014-08-16。

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