陳歐：我是怎么從一個個坑里爬出來的？

湯維維

誰都覺得我特別順，可是誰都不知道，我是怎么從一個個坑里爬出來的。我的人生就像是一個壁球，當生命給我巨大的壓力的時候，我反彈得比誰都高。

聚美優(yōu)品上市后，31歲的陳歐成為成功登陸紐交所最年輕的中國企業(yè)CEO。陳歐的個人財富達到了14億美元，這一切僅用了4年時間。

走投無路時，決定做化妝品團購

2008年的夏天，當時谷歌北京的工程師們，覺得公司里面來了一個瘋子。這個名叫陳歐的實習生，每天口若懸河地鼓動著工程師們出來自己創(chuàng)業(yè)。實際上，手中沒有任何資源的陳歐根本無法說服任何一個在谷歌工作的工程師頭腦發(fā)熱到站起來就走。

只有還遠在美國加州的師弟戴雨森被說動了，就在斯坦福的小酒館里，兩人一致認定做社交游戲的內(nèi)置廣告平臺一定會火。他們隨即飛回北京創(chuàng)業(yè)，戴雨森為此失去了即將到手的斯坦福畢業(yè)證書?！八悄欠N天生就要創(chuàng)業(yè)的人，當他在斯坦福的俱樂部演講的時候，所有人都認定他一定能創(chuàng)業(yè)成功。關鍵是他有一種能把事情做成的說服力，你愿意相信，并且追隨?！?/p>

真格投資的天使投資人徐小平給他們投資了18萬美元，同時還提供了一處住所供他們辦公?！瓣悮W身上，有一種罕見的企業(yè)家素質。他兩次學校畢業(yè)，都頂著家庭巨大壓力不去找工作，一門心思就要創(chuàng)業(yè)，僅僅這一點就勝出許多許多‘想創(chuàng)業(yè)，但不行動的同齡人?！?/p>

“從來投人不投項目”的徐小平還笑著透露，“其實我沒有聽懂他當時要做的項目是什么，但即使我聽懂了，我還是會投他?！?/p>

很快，住在北京郊區(qū)的創(chuàng)業(yè)團隊就發(fā)現(xiàn)，游戲內(nèi)置的商業(yè)模式根本無法走下去，中國游戲市場雖然火爆，但是大家基本上不會在上面內(nèi)置廣告。中國網(wǎng)絡游戲一片混雜，沒有有效的數(shù)據(jù)平臺來統(tǒng)計廣告效果。

更糟糕的是，賬上很快就燒沒錢了，轉換公司發(fā)展方向成為了極為迫切的事情。當時戴雨森覺得做社區(qū)平臺很有前景，而陳歐卻更傾向于做團購，因為“離錢近”。但是做什么方向的團購呢？僅剩30萬元現(xiàn)金的初創(chuàng)公司無法去耗費資源做一個大而全品類的團購網(wǎng)站，他們甚至于連導流量的錢都沒有。

當時公司的行政小妹（沒錯，就是公司行政小妹）出了主意，不如做化妝品的團購吧？女生都會買啊。當時因為第一個創(chuàng)業(yè)方向是做廣告平臺，陳歐手上還是積累了不少網(wǎng)絡注冊用戶信息。很快，幾個年輕人用一天的時間搭建了聚美優(yōu)品的網(wǎng)站。

接受徐小平建議，為自己代言

最初的生意上門時，陳歐還得趕緊去專柜買來貨，然后跟小伙伴們在中關村那間小辦公室里打包，再快遞出去。每一單都賠錢，但每天的用戶數(shù)和訂單數(shù)都在迅速增長。一天忙完，一幫人就去街邊小飯館一起吃串、喝啤酒，那是在陳歐看來最快樂的時光。

在電商江湖還是一片混沌的2009年，淘寶商城（天貓）在化妝品類的銷售平臺才剛剛開始發(fā)力，銷售額僅約15億，而在三年后，這個數(shù)據(jù)上升為60億，中國化妝品零售業(yè)的顛覆由此開始。

2011年夏天，徐小平找陳歐聊了會兒天：目前的銷售額增長迅速，但是聚美成為一個一線電商的距離還是有點遠，如何才能迅速發(fā)力，搭上團購的順風車？徐小平建議陳歐為自己代言。

“俞敏洪為他自己代言了，馬云也代言了，劉強東、周鴻祎、雷軍這些企業(yè)家都在為自己代言。陳歐與眾不同的地方是，他的形象不像俞敏洪、牛根生老師那樣，代表著六十年代的饑荒，陳歐的形象陽光明朗，代表著中國過去三十年中國的精神風貌以及未來的社會期待，加上他把握市場心理的超級能力，構成了陳歐代言的巨大成功?！?/p>

那時的凡客是徐小平建議陳歐學習的榜樣。年輕人的凡客體一時風靡大江南北，李宇春等年輕人用簡單文字表達的生活態(tài)度，為凡客做了很好的品牌背書。

陳歐從未想過用這種方式站在風口浪尖上。更何況，他也不知道如何面對可能存在何種挑戰(zhàn)。在此之前，他已經(jīng)上了不少電視節(jié)目，博取了眾多媒體曝光的視線。但是將自己的形象貼在每條大街的廣告牌上，依然需要巨大的勇氣。

過去的GG游戲平臺的失敗，讓陳歐有了失去公司主控權的切膚之痛，“別人想怎么剁了你，就怎么剁了你”，一旦曝光增加，讓更多人一提及聚美就想到陳歐，對于陳歐而言是一件具有安全感的事情。盡管，這件事情讓陳歐本能地意識到會帶來無盡的騷擾和壓力。

2012年，陳歐開始為自己代言，大街小巷貼滿了他的廣告，“為自己代言”成為了年輕人最為熟悉的廣告語。陳歐的百度名人指數(shù)一度突破六萬，逼近中國一線明星。陳歐開始紅得一塌糊涂，成為了中國年輕人心中的偶像，聚美也因此流量暴增。

遭遇滑鐵盧，從沸點到冰點

在陳歐的計劃中，下一步他將會更多接受媒體的采訪，讓公司和個人形象走上新的臺階。公司也將因此獲得更多的市場份額和更為充沛的現(xiàn)金流。但緊接著發(fā)生的一次大促銷活動，讓陳歐整個人從沸點跌到了冰點。

2013年3月1日，聚美優(yōu)品宣布與一千多家官方授權旗艦店發(fā)起聲勢浩大的“開門大促”。當天，據(jù)稱有1500萬用戶沖進聚美，巨大的流量導致了聚美頁面數(shù)次癱瘓。當日的成交數(shù)據(jù)突破了5億人民幣。在服務器宕機后，陳歐對外宣稱，將以同等力度延長活動兩天。聚美市場部門的負責人在接受眾多媒體采訪時說，“這是夢想照進了現(xiàn)實。”流量暴漲的一瞬間，整個團隊陷入狂喜之中。

狂喜很快變成極度的恐慌——聚美頁面長時間癱瘓，服務器宕機。與此同時，巨大的客流量帶來了巨大的客服壓力，消費者在抱怨完不按時發(fā)貨之后又開始抱怨少發(fā)了貨，產(chǎn)品沒有正規(guī)包裝。

陳歐和團隊三天三夜不眠不休，也無法解決由于服務器宕機和客服壓力爆棚帶來的問題。當所有的貨品積壓在倉庫根本發(fā)不出去的時候，所有人的士氣都一時跌到了低谷。

高級副總裁劉惠璞記得當時倉庫里堆積如山卻發(fā)不出去的訂單與貨品，從倉內(nèi)一直鋪到走廊再鋪到門外，聚美員工從陳歐到實習生都在搬貨，一天三班倒但沒人記得時間，有人用擴音器喊一聲盒飯來了，所有人都上去搶。劉惠璞擠不進去，干脆蹲在門外抽煙，“可能是風吹的，反正眼淚出來了”。

更多的人開始質疑陳歐，說他靠賣假貨才取得如此業(yè)績的傳言正是在此時開始出現(xiàn)，并越演越烈。很多人將矛頭指向了陳歐，認為陳歐是個騙子，同時，也是一個失敗的欺世盜名者。

那段時間，他常常一個人站在28層的辦公樓遠遠地看遠方，一站就是很久。他最無法釋懷的是，所有人都說陳歐有問題，而他無法辯解半句。戴雨森在半夜發(fā)了一條微博說，“讓那些搗亂的人見鬼去吧，哥放棄了斯坦福的文憑，不是為了回來當個騙子?！币庾R到問題還是在于創(chuàng)始團隊不夠成熟，不足以承托公司的高速增長的時候，陳歐開始重組高管的計劃。

很多人回顧“301”事件的時候，將這次促銷事件看作陳歐的滑鐵盧。而只有他的競爭對手才明白，陳歐的這次發(fā)力，吹響了中國化妝品市場的一場“巨人之戰(zhàn)”。

移動端的興起也帶來助力，聚美優(yōu)品有1050萬的活躍用戶，49%以上的用戶通過手機購買產(chǎn)品，有著高達89%的重復購買率。2013年，天貓美妝在移動端銷售額為20多億元，聚美的移動端銷售額也近乎20億元。也就是說，在移動端消費數(shù)據(jù)上，聚美已經(jīng)趕上了天貓美妝。

“對一切質疑”：質疑擴張，質疑用人，質疑廣告投放

就在已經(jīng)可見的未來，聚美必然將會與京東日化、天貓美妝有一場惡戰(zhàn)。實際上，這場惡戰(zhàn)在2014年年初已經(jīng)開始了。2014年3月份，京東花費了1億元在各大廣告平臺投放廣告，戰(zhàn)書直指陳歐。

但在陳歐和戴雨森看來，聚美優(yōu)品和京東天貓有著天然的差異，中國化妝品的電商市場或許并不會延續(xù)阿里和京東在數(shù)碼領域的競爭態(tài)勢。這源自于平臺化電商與垂直電商的特性差異，當消費者進入天貓和京東的時候，他們第一個動作是在搜索框尋找信息。而在聚美的界面里，用戶很少通過搜索來直接尋找所需要的產(chǎn)品，他們更喜歡“逛”。

同樣的消費心理也體現(xiàn)在對于APP的應用上?！熬勖涝谝苿佣说膬?yōu)勢在于每天我們就集中于幾個產(chǎn)品的推薦，而不是給成千上萬個選擇?！贝饔晟J為這樣的好處在于，一方面降低了內(nèi)部管理的成本負擔，同時對于消費者而言，她們也并不需要那么多的選擇空間。

“寵愛遠遠比選擇更重要。我們想要做的，就是給用戶有寵愛的感覺?！贝饔晟f的“寵愛”同時也是基于用戶購買信息的產(chǎn)品推薦方式。聚美通過計算用戶的購買歷史記錄和購物車記錄來給出用戶的“推薦列表”。

這似乎是高于傳統(tǒng)平臺電商的進化形態(tài)。對于消費者而言，聚美的形象和產(chǎn)品結構是清晰可見的。而對于聚美而言，他也著力于讓每一個用戶的面孔清晰，消費能力和偏好清晰可見。

數(shù)字也給出了有力的證明，從2013年的數(shù)據(jù)來看，同樣集聚于女性消費群體的電商唯品會營收為17億美元，活躍用戶為940萬人，訂單數(shù)為4920萬份，盈利5230萬美元，平均每單消費數(shù)為210元人民幣，復購率為73.8%。聚美優(yōu)品的營收為4.83億美元，利潤2，500萬美元，活躍用戶為1，050萬，訂單數(shù)為3，600萬，平均每單消費數(shù)為137元人民幣（不含稅），復購率為89%——聚美的單筆消費額遠遠低于唯品會，整體銷售額僅為唯品會的1/3不到，盈利額竟然約為其一半。

這顯示出，陳歐在整體公司的成本和用戶運營上有著極強的控制力。“聚美在歷史上只融了1300萬美元，是整個電商行業(yè)融資最少的?！痹陉悮W看來，成本控制的核心在于“對一切質疑”：質疑擴張，質疑用人，質疑廣告投放。

陳歐一直將凡客作為讓自己警醒的案例，他清晰地記著當初凡客曾經(jīng)被董事會當做電商營銷的學習案例，讓他仔細研讀。但隨后，他也親眼看到凡客在融得大量資金后，急速擴張，擴張的資本都變成賣不掉的庫存。

在上市前很長時間，聚美只有3位副總裁，而整個公司所專注的就是把少量的化妝品品類賣好?！叭绻覀儺敃r沒有專注，我們早死了。而很多公司有無數(shù)業(yè)務線、無數(shù)高管，挖了很多人，做了很多事情，最后他沒解決核心問題：就是把貨賣出去?！?/p>

陳歐還假設所有廣告媒體都是騙子，假設所有的營銷都是無效的，然后全力去證明自己的觀點，尋找媒體作弊的蛛絲馬跡?！奥犝f一個電商巨頭為了狙擊我們，花了上億廣告費，知道去年聚美品牌廣告一共花了多少錢嗎？6000萬！我們非常清楚，我們的素材投在什么媒體上是最有效果的，我們知道我們花出去的每一分錢都是有價值的。”

陳歐在公司內(nèi)部最常說的一句話就是，再不……我們就快死了?！八且粋€有強烈危機感的人，又有著強烈的完美主義傾向，所以我們開會就是批評會，我是被批評最多的一個?！贝饔晟f，“往往是最害怕失敗的人，才能夠把事情做到最好?！?/p>

徐小平曾說陳歐對于市場有著強烈的敏感度和把控能力，而在戴雨森看來，這種“選對道路”的能力源自對失敗的極度恐懼?！澳懔晳T了站在山頂?shù)母杏X，就無法忍受站在山腳?！标悮W已經(jīng)將一幫兄弟帶到了山頂，更難的是如何找到下一座山，對于他而言，證明自己的道路還依舊很長。（編輯/張本科）