“聚美”創(chuàng)始人陳歐：知人性、懂用戶

和陽

一個公司能贏，最根本的原因是，它更好地把握住了用戶需求。在我看來，中國最好的企業(yè)家都是知人性、懂用戶的。而在這一點(diǎn)上，我對自己有信心。

2014年5月16日，聚美成功登陸紐交所。根據(jù)首日收盤價24.18美元計(jì)算，公司當(dāng)日市值約34.33億美元。而持股40.7%的聚美創(chuàng)始人陳歐，成為紐交所上市公司中最年輕的中國CEO。

陳歐的成功，始于一次速敗。

2009年7月，陳歐回國創(chuàng)業(yè)。在拿到徐小平18萬美元天使投資后，他開始集中精力做游戲廣告平臺Reemake的開發(fā)。這是一次水土不服的嘗試——網(wǎng)站在2009年8月上線，但到2010年3月，公司即已面臨發(fā)展困境，生死只在一線之間，賬面現(xiàn)金僅剩30萬元。

活下來要緊。焦灼之下，被迫轉(zhuǎn)型?；瘖y品團(tuán)購當(dāng)時被認(rèn)為離錢最近，成為Reemake之后陳歐團(tuán)隊(duì)的新選擇。而團(tuán)美網(wǎng)的火速上線，最終讓公司絕處逢生、柳暗花明。

2010年9月，團(tuán)美網(wǎng)由團(tuán)購網(wǎng)站變身為化妝品B2C特賣平臺，在此基礎(chǔ)上，聚美優(yōu)品（下稱聚美）正式成立。

在業(yè)務(wù)穩(wěn)步推進(jìn)的同時，融資成為公司發(fā)展的頭等大事。在徐小平之外，陳歐最重要的兩筆投資分別來自險(xiǎn)峰華興和紅杉資本：2010年5月，險(xiǎn)峰華興向聚美的前身團(tuán)美網(wǎng)注入了一筆天使投資。2010年8月，陳歐開始與VC密切接觸，但直到2011年3月，紅杉資本650萬美元的A輪投資才剛剛到位，這也是聚美唯一一輪風(fēng)險(xiǎn)投資。

無論對聚美，還是對陳歐個人，加盟《非你莫屬》節(jié)目的錄制，都是標(biāo)志性事件。2011年3月27日，陳歐首度出現(xiàn)在天津衛(wèi)視人才招聘節(jié)目《非你莫屬》。此后，他幾乎期期不落地參與。至此，大量報(bào)道開始見諸各類媒體，陳歐邁出了CEO自我營銷的第一步。

2011年8月，陳歐第一版“我為自己代言”的廣告面世，聚美超越競爭對手樂蜂網(wǎng)，自稱化妝品垂直電商第一名。按照陳歐的說法，到2012年初，聚美規(guī)模已是樂蜂網(wǎng)的2倍。而2012年4月，樂峰網(wǎng)成功融資4000萬美元，聚美、樂蜂苦戰(zhàn)打響。

2013年3月，借新版“我為自己代言”，“陳歐體”火爆于各大社交網(wǎng)站，聚美迎來一個發(fā)展高峰，但也同時遭遇迄今為止公司發(fā)展史上的最大困境，以至于在隨后的第二季度和第三季度不得不進(jìn)行戰(zhàn)略重整。再度起程的聚美，2013年實(shí)現(xiàn)銷售總額30余億元，坐穩(wěn)行業(yè)龍頭老大位置。

下面，且聽陳歐講述自己的創(chuàng)業(yè)歷程和創(chuàng)富思想。

迫于生計(jì)的轉(zhuǎn)型

2009年，我拉了好友戴雨森、劉輝回國創(chuàng)業(yè)，做游戲廣告。當(dāng)時照搬的是美國模式。但做了幾個月，發(fā)現(xiàn)走不通。中國市場與海外市場的差異，讓我們很快認(rèn)識到，在中國做B2B，我們幾個小孩是搞不定的，應(yīng)該轉(zhuǎn)型做B2C。

就地轉(zhuǎn)型既是求生本能，也是經(jīng)驗(yàn)使然。很多創(chuàng)始人都在講堅(jiān)持，大佬們也總說堅(jiān)持、堅(jiān)持、再堅(jiān)持，但我愿意否定自己，游戲是我喜歡的東西，但喜歡的東西未必就能做成功。

我們當(dāng)時就一個想法，公司不能崩盤，要不然就完了。所以轉(zhuǎn)型時，我們選擇了離錢近的電商，打算先把公司養(yǎng)活。

我對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也進(jìn)行了重新考量：戴雨森能做設(shè)計(jì)，劉輝可以寫程序，但我們沒有人脈，沒有電商經(jīng)驗(yàn)，也沒有零售經(jīng)驗(yàn)，這樣的團(tuán)隊(duì)能夠做的事情比較少。幸好，還有30萬元現(xiàn)金，還有機(jī)會嘗試。

只花了兩天時間，我們就上線了團(tuán)美網(wǎng)，開始做化妝品團(tuán)購。最初的網(wǎng)站頁面很簡陋，但很快就有用戶進(jìn)來了，然后就有了訂單。我們發(fā)現(xiàn)，這個商業(yè)模式是對的。

化妝品是好的標(biāo)品，網(wǎng)上有很多數(shù)據(jù)，比如淘寶指數(shù)、百度指數(shù)等，什么好賣一目了然。當(dāng)時很多社區(qū)都在用團(tuán)購的方式賣化妝品，只要價格便宜又保真，服務(wù)還比別人好、專業(yè)，消費(fèi)者就認(rèn)可。

當(dāng)時我們每天只賣一款產(chǎn)品，操作方法很簡單：雨森負(fù)責(zé)產(chǎn)品編輯，他另去人人網(wǎng)注冊了幾百個賬號，發(fā)帖吸引用戶。有了訂單，我們就去專柜把貨買回來，在辦公室把貨發(fā)出去。那時我們?nèi)耸稚?，全公司?個創(chuàng)始人加1個行政，招人也招不來。我記得，有個實(shí)習(xí)生要走，我說給他5%的股份，人家根本不理我。

過了兩三個月，我發(fā)現(xiàn)特賣這塊業(yè)務(wù)越來越靠譜。到2010年6月，我們就已完全往這上面靠了，更多的數(shù)據(jù)也證明，這個事情是對的。從2010年8月到次年3月，是聚美發(fā)展的甜蜜期，每個月的業(yè)績都在增長，現(xiàn)金流也足夠支撐公司運(yùn)轉(zhuǎn)。

痛苦也隨之而來：首先，那時我們不知道團(tuán)購模式的天花板到底在哪里，業(yè)績增長很快時，只要稍有停滯，我就開始懷疑它是不是到頂了；其次，我們的供應(yīng)鏈太弱，遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了業(yè)務(wù)發(fā)展的要求；再次，創(chuàng)業(yè)初期我拿了徐小平的錢，結(jié)果第一個事情沒做好，自己覺得不好意思，后來我決定跟徐老師提出轉(zhuǎn)型去賣化妝品時，很為難，因?yàn)槲液ε鹿钾?fù)他。

雖然如此，我們還是給自己打氣，將目標(biāo)設(shè)定為中國化妝品團(tuán)購老大。聚美當(dāng)時要做的工作千頭萬緒，但看著公司每天都在成長，也是一件很快樂的事。

2011年，我們?nèi)ノㄆ窌菰L。作為南派電商的代表，他們不常在各種電商大會上拋頭露面，只低調(diào)把事做好，這一點(diǎn)非常值得我們學(xué)習(xí)。更重要的是，唯品會的成功讓我們堅(jiān)定了走特賣這條路。

一個公司能贏，最根本的原因是，它更好地把握住了用戶需求。在我看來，中國最好的企業(yè)家都是知人性、懂用戶的。而在這一點(diǎn)上，我對自己有信心。

背靠電視營銷的逆襲

創(chuàng)業(yè)初期，我們的對手樂蜂網(wǎng)規(guī)模龐大，營收達(dá)五六千萬元。他們既有媒體資源，又有資本注入，后面還有大企業(yè)家背書，優(yōu)勢明顯。

反觀聚美，當(dāng)我們決定融資時，風(fēng)投卻對我們頗不信任。紅杉的投資，是從2010年8月談到次年3月才最終確認(rèn)的，而這時，我們的月營收規(guī)模已從500萬元增長到了2000萬元。

那時我們有一大堆事情要做，包括倉儲物流、服務(wù)等，而競爭還沒有發(fā)展到白熱化的程度。

我也曾想在營銷上砸一把。紅杉的650萬美元進(jìn)來后，我給了董事會一個3000萬元的毛預(yù)算，他們同意了。我的直覺是，營銷就應(yīng)該花大錢。但到真正出手時，我又有些害怕了，思來想去，將這一預(yù)算縮減到了1000萬元。

當(dāng)時別的團(tuán)購網(wǎng)站，動輒幾千萬、上億元的廣告投入。聚美融的錢不多，我們之前沒投過廣告，怕打了水漂，但不砸錢又容易被淹沒掉，很糾結(jié)。不過當(dāng)時聚美的現(xiàn)金流還不錯，我估摸著1000萬元應(yīng)該有。

錢少怎么做創(chuàng)新？這是我要思考的。上《非你莫屬》前，我已有了一定的粉絲基礎(chǔ)，覺得可以做點(diǎn)文章。一個同事推薦我過去，當(dāng)時我也沒什么事，就去了。后來發(fā)現(xiàn)自己還挺受歡迎的。

參與這一節(jié)目，讓我了解了電視媒體，知道了說什么話觀眾會去傳播、什么表現(xiàn)有可能帶來較高的百度指數(shù)。借著上電視積累的經(jīng)驗(yàn)，2011年8月，我們做了第一版“我為自己代言”的廣告，學(xué)習(xí)對象是“凡客體”。

當(dāng)時，我對“凡客體”的理解是，共鳴導(dǎo)致傳播。我也曾去凡客拜訪，雖然他們沒有把細(xì)節(jié)說得很清楚，但我捕捉到了這兩點(diǎn)：1.他們的投放渠道是公交和地鐵；2.廣告是被傳播帶起來的。

“我為自己代言”，也是希望引起共鳴。這段廣告抓住了當(dāng)時的幾個熱點(diǎn)：80后、蝸居、奮斗、裸婚等。第一版廣告，文案是我寫的，后來多次修改，不停地錄。有一天，在棚里看過改完的文案后，我哭了。我想，能打動自己的內(nèi)容，也一定能打動別人。

后來我們請來韓庚，花了幾百萬元的代言費(fèi)。準(zhǔn)備投放時，我突然覺得壓力好大。雖然只是1000萬元，我還是很害怕。因?yàn)槿绻麖V告沒有效果，哪怕投資人不炒我，也難免會被同事們罵，這樣一來，我CEO的威望就沒有了。

但只能硬著頭皮上。1000萬元的廣告在一個月內(nèi)全部投完了，包括地鐵、公交、電視等。結(jié)果，聚美倉庫爆倉，而且持續(xù)了四個月。

那段時間，我每錄完《非你莫屬》，就去打吊針，然后去倉庫看，一直在那兒待著。當(dāng)時聚美正準(zhǔn)備融B輪，投資人過來找我談，我說沒時間，對方還不信。我說，你自己到倉庫看看就知道了。

就是靠這個廣告，聚美的月營收從4000萬元上漲到8000萬元，一舉超越樂蜂網(wǎng)，成為行業(yè)第一。

事實(shí)上，最初在董事會內(nèi)部就“CEO該不該介入公關(guān)”這一問題，存在很大分歧。徐小平老師希望我出來，他覺得，該宣傳還得宣傳。一開始我也不愿意出來，后來上了電視，發(fā)現(xiàn)效果很好，這才做了“我為自己代言”這個廣告。

時間到了2012年，聚美的規(guī)模已經(jīng)是樂蜂的2倍。但那年樂蜂拿到了4000萬美元的融資，且有自己的品牌，他們一方面拼命砸廣告，一方面打價格戰(zhàn)。我們緊張得不得了。因?yàn)榫勖绖倓倢?shí)現(xiàn)盈虧平衡，而我又不想再去融資，如果真的介入價格戰(zhàn)，大肆燒錢，對聚美來說很危險(xiǎn)。

為應(yīng)對競爭，我們一方面在思考如何做出傳播效果更好的廣告，并在價格戰(zhàn)上咬緊對手，另一方面開始著手創(chuàng)立自有品牌。我從世紀(jì)佳緣挖來了好友劉惠璞，拿出1000萬元，讓他去做自有品牌。劉惠璞的工作很快有了起色，為聚美帶來了更多利潤。

第二版“我為自己代言”，拍攝于2012年9月。因?yàn)槭堑诙?，需要差異化，而且要超過第一版，難度很大，文案前后改了兩個多月。廣告播出后，迅速引起爆發(fā)性討論，網(wǎng)友爭相模仿“陳歐體”。

我們贏了。

短板反思

我們一直在研究凡客，特別是研究它后面出現(xiàn)的問題。

我們看到，凡客融了太多錢，在資本的壓力下，產(chǎn)品大量生產(chǎn)，但生產(chǎn)后賣不掉。另外，凡客的流量有限，它需要不停地買流量、做促銷，久而久之，對品牌造成了傷害。

樂蜂正是犯了類似的錯誤。而聚美有一個最核心的價值觀——謹(jǐn)慎。我們不急于求成，而且要求每分錢都要花在刀刃上。

就廣告來說，各公司的線上傳播手段差別不大，無非就是買個位置，但每個公司的線下玩法則完全不同。

因?yàn)槲液ε鹿舅赖?，所以每一筆支出，我都得想清楚。也正因此，聚美的線下營銷能力比對手強(qiáng)了很多。不論是我上電視參與節(jié)目，還是我做“我為自己代言”的廣告，我們花的錢都比對手要少得多，但每一次，我們的廣告內(nèi)容和傳播效果，都比對方要好得多。

線下營銷不是靠廣告，而是靠口碑。廣告在媒體上投出來之后，只有人人相傳才能算成功，這取決于你的廣告力量是否足夠強(qiáng)大。

制造一個話題難度很大，唯一能做的是把內(nèi)容做好，好內(nèi)容不需要引導(dǎo)。比如，當(dāng)網(wǎng)上有人覺得用“陳歐體”寫的段子能夠獲得更多轉(zhuǎn)發(fā)和評論時，他自然就有動力去寫。反之，如果內(nèi)容不好，你給他錢，他都未必愿意參與。

垂直平臺的用戶獲取成本很高，在化妝品領(lǐng)域就更甚，按常規(guī)方法是很難做起來的。這是因?yàn)椋旱谝?，用戶對化妝品電商存在著固有的不信任感；第二，關(guān)鍵詞又少又貴，一般是兩三塊錢一個。

總結(jié)而言，聚美的做法是，通過營銷拉動規(guī)模，通過規(guī)模拉動供應(yīng)商，最后供應(yīng)鏈上的品牌越來越多，再通過供應(yīng)鏈反壓成本。

不能不提的是，2013年，聚美遇到了公司發(fā)展歷程中最大的兩個困難：一個是“301事件”，一個是“315事件”。

這兩個事件對我們傷害很大，直接導(dǎo)致聚美在2013年第二、第三兩個季度進(jìn)入了一個衰退期。公司當(dāng)時沒死，就已經(jīng)是個奇跡了。

這是把對的人放在錯的位置上導(dǎo)致的問題。在聚美，我們?nèi)粍?chuàng)始人各司其職，雨森負(fù)責(zé)產(chǎn)品和運(yùn)營，劉輝負(fù)責(zé)技術(shù)和物流，而物流一直是我們的短板。我們一般一年做一次廣告，緊接著就是一次爆倉，而且持續(xù)好幾個月，已嚴(yán)重影響了公司業(yè)績的增長。

公司快馬加鞭前進(jìn)的時候，我自然希望每個人都能做好。但實(shí)際上，并不是每個人都能跟得上公司的發(fā)展節(jié)奏，這很現(xiàn)實(shí)。在物流和倉儲方面，我們?nèi)耸?、?jīng)驗(yàn)都不足，最可怕的是每年的爆倉。

出了事情，我特別害怕去責(zé)難誰，這對我來說很痛苦。很多CEO都遇到過類似的問題，而撤換高管存在風(fēng)險(xiǎn)，尤其是聯(lián)合創(chuàng)始人，因?yàn)橐徊恍⌒木涂赡苓B兄弟都做不了了。

聚美這一問題的解決，是以劉輝離開公司作為結(jié)尾。但至今，我們還是好朋友。

回過頭來反思整個處理過程，我覺得，一個CEO，在每一階段都應(yīng)該選用最合適的人，而不應(yīng)只顧及兄弟感情。出于私心，我當(dāng)然希望公司核心高管都是自己最熟悉、最了解的人。但再熟悉的人，也有可能掉隊(duì)，甚至?xí)蔀楣菊w利益的絆腳石。

那是我壓力最大也最痛苦的時候。（編輯/張本科）