國有企業(yè)人力資源配置實用改進措施

呂中舒

摘 要：市場經(jīng)濟的發(fā)展使得人才成為企業(yè)核心競爭力，因而人力資源配置具有越來越重要的地位。近年來，我國國有企業(yè)不斷改革，對人力資源配置也越來越重視，然而，與外資企業(yè)相比，還存在很多問題和不足。為此，就當前我國國有企業(yè)的人力資源配置現(xiàn)狀以及存在問題進行了研討，并提出幾點人力資源配置的實用改進措施。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源；改進措施

中圖分類號：F24 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2014）15-0077-02

0 引言

近年來，我國國有企業(yè)的改革力度加大，對國有企業(yè)的人力資源管理也不斷加強，成為提高國有企業(yè)經(jīng)濟效益的重要途徑。人力資源是企業(yè)在市場競爭中脫穎而出的關(guān)鍵，同時是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的重要條件。合理的人力資源管理模式有助于企業(yè)和員工的發(fā)展，然而我國國有企業(yè)在人力資源管理方面還存在一定的問題和不足。

1 我國國有企業(yè)人力資源配置現(xiàn)狀和存在的問題

1.1 人力資源管理組織結(jié)構(gòu)不合理

我國國有企業(yè)多數(shù)采用的是“科層制”管理模式，這種管理模式與市場不相匹配，缺少創(chuàng)新結(jié)構(gòu)。即使是產(chǎn)品線較寬的大型國有企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)的模式同樣相對單一，高度集權(quán)，使得下轄各部門失去其應有的自我調(diào)整和自我適應能力。一旦外部環(huán)境出現(xiàn)波動，集權(quán)模式的靈敏度較差，很難迅速而準確的做出反應，造成不可避免的損失?？梢?，高度集權(quán)模式不能適應市場的需求，尤其是組織規(guī)模龐大的企業(yè)，高層管理者對基層情況的了解不準確，基層組織遇到的問題在層層上報的過程中，難免出現(xiàn)偏差，這樣，不僅影響解決問題的及時性，而且影響解決問題的有效性。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國國有企業(yè)的改革，半數(shù)以上只注重形式改革，而沒有充分考慮企業(yè)實際面臨的情況，使得改革不能達到提高經(jīng)濟效益的目的。

1.2 人才引進情況有待改善

企業(yè)競爭力的核心力量是人才，對企業(yè)來說，招聘新的員工便是給企業(yè)注射新的血液，招聘人才不僅是簡單的填補企業(yè)崗位空缺，更是尋找有利于企業(yè)發(fā)展運營的合適的工作者。誠然，一些大型的國有企業(yè)對應聘者來說更具有吸引力，理論上，大型國有企業(yè)更具有挑選優(yōu)秀人才的權(quán)利，企業(yè)的發(fā)展前景將無可限量，然而實際招聘過程中，常常出現(xiàn)任人唯親，管理者提拔自己的朋友、親屬或其他“關(guān)系戶”人員占據(jù)關(guān)鍵崗位或重要部門，而不考慮他們的才能是否勝任這個崗位或部門，實際上，凡是這樣上位的管理層多數(shù)不適合相應崗位，更嚴重的是，利用職務謀求私利。這些情況不僅摧殘了有能力人才對企業(yè)人力資源的信任，更是損害了企業(yè)的經(jīng)濟利益。企業(yè)缺乏人才更新，影響企業(yè)的發(fā)展動力，更是造成人才流失，或影響員工對工作的熱情。

1.3 薪酬制度和績效考評缺乏激勵性

首先，我國多數(shù)國有企業(yè)的人力資源管理機制還不健全，雖然經(jīng)歷了改革，但員工身份置換不到位，很多傳統(tǒng)的“工人”或“干部”身份仍然明顯影響國有企業(yè)管理情況，員工身份的界定成為企業(yè)員工身份等級的決定因素，不同的身份等級獲得不同的薪資等級，身份等級低的員工收入也低。雖然國有企業(yè)改革的目標之一是使企業(yè)成為依法享有民事權(quán)利、依法承擔民事責任、自負盈虧、自主經(jīng)營的市場主體，不再是計劃經(jīng)濟體制下政府的所有物，但改革一直沒有得到突破。雖然改革后的企業(yè)建立了以效益為中心的分配機制，但實際上，多數(shù)企業(yè)依據(jù)企業(yè)等級工資制和員工績效考核，在企業(yè)效益好時多發(fā)工資，效益差時少發(fā)工資，而且企業(yè)的績效考核不能將員工個人目標和組織目標結(jié)合，績效考核的激勵效應偏低。

其次，與外資企業(yè)相比，國有企業(yè)的激勵機制還不成熟，仍處于起步階段，企業(yè)慣性的集權(quán)模式，等級管理不便，極大的傷害到企業(yè)員工工作的熱情和積極性。

最后，激勵措施不僅是工資報酬的獎勵，同時還有注重員工安全需求、生理需求，更重要的是注重員工自尊和自我實現(xiàn)等高層次需求，只有這樣，激勵效應才能發(fā)揮其優(yōu)勢。

1.4 國有企業(yè)的培訓機制實施不到位

一些員工在國有企業(yè)安于現(xiàn)狀，失去了對業(yè)務繼續(xù)學習的主動性和積極性，而國有企業(yè)也多是不安排這方面的培訓，結(jié)果導致企業(yè)員工的素質(zhì)不能得到有效改善和提高，直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益和長遠發(fā)展。雖然有些企業(yè)積極的組織員工參與各種培訓，但未能在培訓前很好的做評估和調(diào)研，培訓與員工實際需要存在偏差，使得經(jīng)過培訓仍不能有效的改善員工的技能和素質(zhì)，或者存在培訓成為形式，沒有進行效果評估，達不到預期目標。

2 提高國有企業(yè)人力資源配置的實用改進措施

2.1 精簡管理組織結(jié)構(gòu)，提高管理效率

有效的管理組織結(jié)構(gòu)既可以有效節(jié)約管理成本，又能提高管理效率以及提高組織對內(nèi)外環(huán)境波動的適應能力。因此，國有企業(yè)的管理組織應趨于小型、扁平化，利于靈活轉(zhuǎn)變，其具體措施如下：

首先，國有企業(yè)的管理層級需要精簡，過多的管理者會增加溝通難度，使得信息在傳遞過程中發(fā)生失真，而且，管理層級過多，勢必會影響信息傳遞速度，不僅影響信息的真實性，更影響信息的時效性，最終影響企業(yè)做出正確決策。然而，因為組織層級和管理幅度成反比，國有企業(yè)應依據(jù)被管理者和管理者的工作條件、內(nèi)容、能力和環(huán)境等因素確定管理幅度和設計組織結(jié)構(gòu)。

其次，以企業(yè)戰(zhàn)略任務和目標為前提，對一些沒有必要存在或意義不大的部門進行撤銷或合并，將中層管理者進行壓縮，達到減人增效的目的，能夠有效消除按人設崗、人浮于事的情況，降低組織部門之間以及員工之間的摩擦和內(nèi)耗。

最后，國有企業(yè)，尤其是大型國有企業(yè)應做好適當?shù)姆謾?quán)，使具體實施產(chǎn)生的部門與人員具有一定的調(diào)節(jié)權(quán)利，不僅能提高員工的積極性和主觀能動性，提高員工的責任心，而且，適當?shù)姆謾?quán)能提高企業(yè)應對外部環(huán)境變化的能力，有助于企業(yè)及時快速做出正確決策。

2.2 提高對招聘機制的監(jiān)督管理

人才招聘是企業(yè)的未來，招聘前應仔細分析規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的實際需求確定人才招聘情況，并制定好甄選程序，任人唯賢。在招聘過程中，應做好監(jiān)督管理，杜絕“走后門”、“關(guān)系戶”，做到招聘適合人才安排適合崗位，達到人才和崗位相匹配。只有這樣，員工才能更高效的完成任務，更熱情的尋找展現(xiàn)自我的舞臺，滿足他們發(fā)展事業(yè)，實現(xiàn)自我的需要，最終為企業(yè)帶來豐厚的經(jīng)濟效益。endprint

2.3 公正公平獎勵機制

首先，不同的人需求不同，同一個人在不同時期的需求也會有變化，因而，對于較低層次的員工進行金錢激勵能夠達到最好的效果，這是由于對于較低層次的員工來說，首先需要滿足的是生計需求。而企業(yè)的高層人員，金錢激勵已經(jīng)很難起到效果，這是由于這些人已經(jīng)不需要為生計考慮，他們更加注重的是精神層次的追求和滿足，如受到周圍或更多員工的尊重，自我價值的實現(xiàn)等，所以，獎勵機制的獎勵措施應具有多樣性，制定前，需要充分的實地調(diào)查，根據(jù)員工實際需要，有的放肆實行獎勵機制。

其次，獎勵機制不是制定好就可以的，關(guān)鍵的是制定相應有效的績效評價措施。不能僅僅憑管理人員的喜好或經(jīng)驗確定可以獲得激勵的員工，需要制定出切實可行的績效評價系統(tǒng)，使激勵更公平公正?？冃гu價的具體步驟一般如下：第一，界定好參與評估員工的職責和工作績效標準；第二，將員工的工作績效標準與其實際的工作績效相對比；第三，與員工進行反饋面談，討論其績效情況，制定改進開發(fā)計劃。只有公平的績效評價，公正的激勵機制，才能充分發(fā)揮激勵的優(yōu)勢。

2.4 改革管理理念，做到以人為本

長期以來，我國國有企業(yè)忽視了人力資源管理，對人力資源的理解上停留在“人事管理”，不了解人力資源的特性。然而，人力資源對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和經(jīng)濟效益都具有重要的意義，人是企業(yè)的靈魂，沒有人，先進設備和雄厚的資金都不能創(chuàng)作價值。因此，國有企業(yè)應轉(zhuǎn)變管理理念，堅持“以人為本”，管理應具有人性化，改善企業(yè)不良風氣，實現(xiàn)企業(yè)價值觀，對企業(yè)員工的行為方式和思維方式進行規(guī)范，提高企業(yè)文化對員工的深層影響。

2.5 培訓機制合理化

企業(yè)組織員工進行培訓，不僅員工受益，企業(yè)同樣受益。

對于企業(yè)來說，主要從以下幾個方面受益。第一，企業(yè)制定培訓機制在一定程度上更能吸引有能力的人才，培訓機制已成為選擇企業(yè)的標準之一。第二，企業(yè)組織培訓員工，員工實現(xiàn)迅速成長，提高了其綜合能力，反過來，員工能力和素質(zhì)的提高能更好的完成工作，效率和質(zhì)量都會提高，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。第三，培訓機制不僅能留住人才，更能儲備人才，化解人力資源短缺的危機，培訓后的員工具有更高的忠誠度、責任感和歸屬感。第四，員工一般將培訓作為企業(yè)福利，得到培訓機會的員工將更積極主動，珍惜實現(xiàn)自我發(fā)展自我的機會。第五，人才是企業(yè)競爭力的核心力量，培訓機制能有效提高企業(yè)的核心競爭力，體現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

對于企業(yè)員工來說，企業(yè)組織培訓是提高自己的平臺和機會。企業(yè)員工希望得到和抓住這樣的機會更好的開發(fā)自己的潛能，獲得更好的發(fā)展。持續(xù)不斷的培訓將有效的鼓舞員工士氣。

綜上，國有企業(yè)應提高對員工培訓的重視，適時地提供給員工適合的培訓機會。適時培訓是指在企業(yè)員工真正需要的時候開展。培訓前進行詳細全面的調(diào)查，避免盲目開展培訓。企業(yè)需要培訓員工一般是企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的需要，如引進新技術(shù)時，崗位調(diào)動員工需要技能學習時?；蛘咭恍﹩T工希望進一步完善和提升自我。適合的培訓主要針對下面三個方面而言：一，培訓內(nèi)容的適合。如，若企業(yè)剛引進一批先進的生產(chǎn)設備，那么企業(yè)進行的適合的培訓內(nèi)容應該是技能培訓，而不是進行管理方面的培訓。二，培訓對象范圍的適合。企業(yè)對員工開展培訓要具有針對性，并不需要所有員工參與培訓時，不相關(guān)人員的參與只會增加企業(yè)培訓負擔，影響培訓效果。如為提高集體凝聚力的培訓需要全體員工參與，但設備操控的技能培訓只需要相關(guān)技術(shù)人員參加才能達到最好效果。三，培訓方式的適合。常見的培訓方式有12種，每種培訓方式都有其優(yōu)缺點，管理者需要根據(jù)培訓內(nèi)容等選擇最適合的一種培訓方式，其中在進行培訓方式選擇時應注意以下幾點：第一，預算這次培訓的成本和價值，分析培訓的必要性，比較培訓前后的獲得效益和培訓的成本，若效益遠遠大于成本，則培訓是必須的、可行的，若效益小于或略大于成本，那培訓不可行或有需要改進的地方。第二，不同職務、不同員工需要采用不同的培訓方式，即培訓方式的選擇要考慮職位和員工的不同特性，力爭發(fā)揮最大培訓效果。

確定了培訓內(nèi)容、培訓對象以及培訓方式后，還需要針對培訓結(jié)果進行培訓效果反饋評估。比較培訓預期效果和培訓實際達到的效果，查看是否達到了培訓的目標。如果培訓效果沒有達到預期期望，相關(guān)管理人員需找出差距并分析原因，然后采取相應的改善措施。培訓效果反饋評估不僅可以查看培訓效果，而且起到監(jiān)督培訓的作用，管理人員通過反饋評估查看那些員工達到預期期望，那些沒有達到，針對性落實培訓。

3 結(jié)語

人力資源是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉，是企業(yè)發(fā)展的不竭動力。我國國有企業(yè)應重視人力資源管理，將其視為重中之重。建立和完善適合自身發(fā)展，同時極大調(diào)動員工積極性的人力資源管理機制，能夠有效促進我國國有企業(yè)的可持續(xù)蓬勃發(fā)展。

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