企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)管理機制的創(chuàng)新研究

陜西寶光真空電器股份有限公司 唐鵬

1 建立全員新產(chǎn)品開發(fā)項目立項機制

新產(chǎn)品開發(fā)是工業(yè)企業(yè)占領(lǐng)并擴大市場份額的主要手段，是企業(yè)生存發(fā)展的核心業(yè)務之一。由于新產(chǎn)品從概念創(chuàng)意開始，經(jīng)過商業(yè)策劃、市場推介、產(chǎn)品研制、批量生產(chǎn)、上市銷售、持續(xù)改進等多個環(huán)節(jié)，面臨諸多內(nèi)外不確定因素，新產(chǎn)品開發(fā)的失敗率較高。筆者所在企業(yè)年均研發(fā)新品研發(fā)項目在40個左右，新產(chǎn)品年均投入占銷售收入的3%～4%，但新品研發(fā)項目成功率一直比較低，在20%～30%左右。由于管理機制方面原因而導致新產(chǎn)品項目失敗的案例層出不窮，通過機制創(chuàng)新提升新產(chǎn)品開發(fā)成功率也越來越迫切。

新品研發(fā)機制缺失主要有以下幾方面原因：

(1)新產(chǎn)品開發(fā)、制造與銷售相互脫節(jié)，缺乏對產(chǎn)品全生命周期的動態(tài)價值評估機制，進而無法在產(chǎn)品生命周期的不同階段切入相應合理的研發(fā)、制造和銷售策略。

(2)新產(chǎn)品開發(fā)立項依據(jù)和來源沒有完全依靠市場模式，也沒有追責機制。高層管理者按照自己的設(shè)想脫離企業(yè)資源支撐投入力量進行新產(chǎn)品開發(fā)，新產(chǎn)品項目成敗對高層管理者沒有約束機制。

(3)受傳統(tǒng)觀念束縛，企業(yè)以自我為中心，不善于利用社會協(xié)作資源協(xié)同開發(fā)新產(chǎn)品進而快速打開市場，新產(chǎn)品開發(fā)的組織和實施缺乏社會化協(xié)作機制。

(4)概念設(shè)計階段經(jīng)常沒有提前進行扎實細致的市場推介，導致實物產(chǎn)品與市場需求脫節(jié)，缺乏與市場有效對接機制。

(5)企業(yè)內(nèi)部新產(chǎn)品設(shè)計與制造部門各自為政，導致新產(chǎn)品標準化程度低，無法快速量產(chǎn)和制造成本過高，缺乏工業(yè)化協(xié)同開發(fā)機制。

針對以上原因分析，僅從新產(chǎn)品研發(fā)的專業(yè)管理上采取措施提升新產(chǎn)品研發(fā)成功率顯然是不夠的，必須從新產(chǎn)品開發(fā)的管理機制上突破創(chuàng)新，才能在產(chǎn)品生命周期全過程中系統(tǒng)性把握新品研發(fā)工作，把投入資金的經(jīng)濟效益充分發(fā)揮出來。結(jié)合企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)工作實際做法，通過以下新產(chǎn)品開發(fā)機制創(chuàng)新，規(guī)避新產(chǎn)品開發(fā)風險，提升項目成功率。

1 建立全員新產(chǎn)品開發(fā)項目立項機制

在產(chǎn)品生命周期的不同階段，產(chǎn)品核心價值在不斷發(fā)生變化。在產(chǎn)品的導入期，其核心價值是產(chǎn)品性能的新穎性；在產(chǎn)品的成長期，快速擴大制造規(guī)模成為贏得市場的關(guān)鍵；在產(chǎn)品的成熟期，制造成本是客戶關(guān)心的焦點；在產(chǎn)品的衰退期，通過功能延伸和提升性價比成為延長產(chǎn)品生命周期的主要手段。因此，僅從技術(shù)、市場部門人員提出新產(chǎn)品研發(fā)項目立項的渠道就相對狹窄了。從產(chǎn)品全生命周期的價值鏈分析，工藝人員可以從物料標準化、產(chǎn)線優(yōu)化和工藝方法創(chuàng)新角度提出新產(chǎn)品立項，生產(chǎn)部門可以從標準化規(guī)?；圃旖嵌忍岢?，采購人員可以從物料替代角度提出，財務人員可以通過產(chǎn)品邊際毛利率分析提出，等等。因此，新產(chǎn)品立項開發(fā)的創(chuàng)意可以擴展到企業(yè)各層次人員來提出，建立全員性新產(chǎn)品開發(fā)立項機制；同時，設(shè)立公司項目管理委員會，審核新產(chǎn)品開發(fā)各種建議，全面深入地挖掘新產(chǎn)品不同階段的開發(fā)價值。

2 建立產(chǎn)品全生命周期的動態(tài)價值評估機制

一般企業(yè)雖然對新產(chǎn)品開發(fā)立項時進行必要的技術(shù)分析和經(jīng)濟分析，但沒有對產(chǎn)品全生命周期進行動態(tài)價值評估。就產(chǎn)品的生命過程而言，要經(jīng)歷一個開發(fā)、引進、成長、成熟、衰退等階段。在產(chǎn)品生命周期的不同階段進行動態(tài)分析，可以相應采取適當?shù)募夹g(shù)、銷售、制造等策略，實現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化。一些企業(yè)雖然項目管理本身比較完善，但由于外部不確定因素不斷變化，常常出現(xiàn)項目成本控制不住、周期拖長、項目范圍隨意變更等問題，導致項目最終結(jié)果與預設(shè)目標嚴重脫節(jié)等問題。對新產(chǎn)品開發(fā)項目進行動態(tài)的投資收益分析，可以揭示在產(chǎn)品生命周期的不同階段的核心價值，考量企業(yè)本身的資源和新產(chǎn)品開發(fā)風險之間的關(guān)系。同時，把投資評價結(jié)果關(guān)聯(lián)到對高層決策管理人員考核上，從新產(chǎn)品立項一直到產(chǎn)品退出市場進行客觀連續(xù)的經(jīng)濟性評價，建立從頭至尾的新產(chǎn)品開發(fā)激勵約束機制，嚴控方向性風險。筆者所在企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)考核上采用“442”模式，即按照新品開發(fā)的難易程度，確定不同產(chǎn)品的考核時間(從立項起3年)，以及不同的獎勵比例(新產(chǎn)品超額利潤的30%～50%)，按照“442”的比例，即上述獎勵額度中，設(shè)計及工藝技術(shù)人員占40%；市場人員占40%；其他相關(guān)人員占20%。該考核方法覆蓋新產(chǎn)品整個生命周期，實行新產(chǎn)品開發(fā)項目終身負責制。

3 建立高效的新產(chǎn)品開發(fā)組織機制

新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略從屬于公司發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)領(lǐng)導層應首先明確企業(yè)的重點經(jīng)營方針、經(jīng)營領(lǐng)域和發(fā)展方向等公司戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，制定與總體戰(zhàn)略相符合的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，明確新產(chǎn)品開發(fā)方向、范圍和目標，通過組織機制為紐帶將新產(chǎn)品開發(fā)人員組成責權(quán)利統(tǒng)一的項目管理團隊，根據(jù)需要設(shè)立靈活的新產(chǎn)品開發(fā)組織——項目管理委員會和新產(chǎn)品開發(fā)項目組兩級組織。

項目管理委員會作為公司項目管理的最高領(lǐng)導和管理機構(gòu)，主要職責是公司重大項目建議和立項評審；確定重大項目負責人；監(jiān)督項目進展情況；審批項目實施中超出計劃的各種資源需求；審批重大項目計劃調(diào)整及其關(guān)閉申請；確定項目獎懲意見；負責協(xié)調(diào)研發(fā)、工藝、生產(chǎn)、供應、市場、財務以及人力資源等職能部門的合作與配合，明確各環(huán)節(jié)風險責任。新產(chǎn)品開發(fā)項目組的主要職責是編寫項目策劃書；提出并確定項目組成員；組織項目實施，按要求上報項目進展情況；審批項目計劃內(nèi)費用支出；提出項目變更申請或超出項目計劃的資源需求；項目小組成員的績效考核；提出項目驗收申請；項目應用情況的跟蹤和應用總結(jié)的編寫；項目關(guān)閉申請的提出等。項目負責人在項目實施過程中具有項目運營的管理權(quán)。這種兩級新產(chǎn)品開發(fā)組織機制，突破了從以往新產(chǎn)品開發(fā)項目交給項目負責人或由職能部門承擔的局限性，避免了項目組由于忙于管理其本職工作，對客戶需求、技術(shù)工藝與其他資源配置部門的協(xié)調(diào)難以勝任，需要配置的人財物資源得不到落實等導致新產(chǎn)品開發(fā)失敗的因素。

4 建立新產(chǎn)品開發(fā)流程機制，系統(tǒng)化管理新產(chǎn)品開發(fā)活動全過程

合理地運用項目PROJECT管理工具和全生命周期管理方法，從新產(chǎn)品項目立項、開發(fā)、工藝試驗、研究性試驗、性能測試、型式試驗、批量生產(chǎn)到銷售，建立一套嚴格的新產(chǎn)品流程決策程序、系統(tǒng)科學的評價標準和周詳?shù)捻椖坑媱潯ｍ椖繉嵤┻^程中產(chǎn)生的研發(fā)費用由項目負責人審核后由財務部門進行專戶記賬列支匯總，原則上不得突破預算；項目負責人定期提交階段成果報告，項目管理委員會按季度評估，并對項目實施中的有關(guān)請求進行審議評價。這種全方位的細致的分析與評價，在新產(chǎn)品開發(fā)過程的不同階段多次反復進行，由傳統(tǒng)一次性決策轉(zhuǎn)變?yōu)槎嚯A段追蹤決策，最大限度地降低新產(chǎn)品開發(fā)風險。

5 建立技術(shù)與市場雙向適應的市場開發(fā)機制，化解市場風險

新產(chǎn)品開發(fā)最大的風險在于營銷組織和規(guī)劃的不力，導致技術(shù)與市場脫節(jié)。用戶的潛在需求創(chuàng)造產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)機會，產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展也會主動引導消費者需求，市場和技術(shù)的雙向適應性是保證新產(chǎn)品開發(fā)成功的關(guān)鍵因素，新產(chǎn)品研發(fā)周期與客戶需求開發(fā)周期的結(jié)合點必須重合。否則新產(chǎn)品開發(fā)出來對接不了市場需求，或競爭對手通過仿制快速與市場接軌而給對手“做菜”。市場前期策劃與市場推廣應超前于新產(chǎn)品實體開發(fā)，并且應與品牌定位相結(jié)合；市場定位后對潛在客戶推廣工作應與新產(chǎn)品實體研發(fā)進度同步實施；在新產(chǎn)品開發(fā)項目的投資估算中必須有市場開發(fā)費用預算，市場開發(fā)人員必須是新產(chǎn)品開發(fā)項目組成員。

6 建立聯(lián)合研發(fā)與知識產(chǎn)權(quán)保護機制

由于缺乏相應的投資收益體制支持，企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)體制主要是各自為戰(zhàn)。實踐證明，企業(yè)內(nèi)部采用并行工程并和外部合作研發(fā)，可以極大加快新產(chǎn)品項目開發(fā)進度和快速進入市場。建立聯(lián)合研發(fā)與知識產(chǎn)權(quán)保護機制，以法律形式規(guī)范合作各方的權(quán)利義務。在聯(lián)合研發(fā)協(xié)議中，明確原有相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)歸屬，明確研發(fā)本身產(chǎn)生知識產(chǎn)權(quán)歸屬、許可權(quán)限；同時在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，要及時收集整理各種原始資料(包括各種經(jīng)濟成本數(shù)據(jù)、制度資料、流程規(guī)范、技術(shù)參數(shù)、試驗數(shù)據(jù)、技術(shù)方案、工藝要求、圖表、音像制品等)，資料內(nèi)容必須真實可靠，保存完整；新產(chǎn)品研發(fā)人員與本企業(yè)簽訂保密協(xié)議，防范技術(shù)成果流失。

7 利用信息技術(shù)建立研發(fā)項目與標準化制造結(jié)合機制，拓展產(chǎn)品服務價值

借用CAD、CAPP、ERP和CAE等信息化技術(shù)手段，在研發(fā)階段，從物料選擇到零件選用盡可能借用現(xiàn)有標準物料零件清單，采用通用加工工藝，提高產(chǎn)品標準化率，減少在制品種占用和提高規(guī)模化制造水平；產(chǎn)品設(shè)計采用模塊化設(shè)計思路，盡可能借用已有標準設(shè)計模塊功能，在電腦上實現(xiàn)產(chǎn)品模擬裝配、機械及電氣特性動態(tài)分析，快速完成設(shè)計優(yōu)化。利用智能單元、在線檢測、物聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)拓展產(chǎn)品價值實現(xiàn)方式，從客戶角度出發(fā)，在傳統(tǒng)產(chǎn)品上加入服務要素，建立服務性制造創(chuàng)新機制，為市場提供客戶需求的整體解決方案，包括實物產(chǎn)品和以實物產(chǎn)品為載體而搭載的各種技術(shù)和資源、服務等為客戶需求創(chuàng)新推出的整體解決方案，滿足客戶經(jīng)營全過程及產(chǎn)品全生命周期的需求，企業(yè)也從單一產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚩蛻籼峁┊a(chǎn)品全生命周期服務和關(guān)注客戶經(jīng)營全過程，創(chuàng)新開發(fā)服務產(chǎn)品，創(chuàng)造新的服務價值。

8 結(jié)語

結(jié)合新產(chǎn)品開發(fā)理論和實踐的不斷發(fā)展，筆者所在企業(yè)通過機制創(chuàng)新有效提升新產(chǎn)品成功率，新品產(chǎn)值占到當年產(chǎn)值約40%，機制創(chuàng)新對新品開發(fā)起到關(guān)鍵性促進作用。

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