零售終端團(tuán)隊(duì)沖突的根源及其解決對(duì)策分析

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摘要：沖突是無(wú)處不在的，沖突處理得當(dāng)與否，會(huì)給企業(yè)乃至個(gè)人帶來(lái)截然不同的影響和結(jié)果。零售終端的管理者需要建立對(duì)沖突的正確看法與理解，了解沖突反應(yīng)模式，進(jìn)而在掌握沖突管理與團(tuán)隊(duì)溝通技巧、了解自我及他人性格的基礎(chǔ)上，有效地提升溝通效能，減少不良沖突，這將有助于提高企業(yè)和終端管理的效率。

關(guān)鍵字：零售終端；團(tuán)隊(duì)沖突；案例分析

強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的凝聚和團(tuán)結(jié)，并不代表團(tuán)隊(duì)內(nèi)部就沒(méi)有任何沖突。實(shí)際上，零售終端門(mén)店管理者必須做好充分的思想準(zhǔn)備，即任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)因?yàn)榉N種主客觀原因而發(fā)生沖突，同時(shí)，如果不能妥善處理好這些沖突，員工很可能由此分裂甚至垮掉，導(dǎo)致我們精心訓(xùn)練的團(tuán)隊(duì)毀于一旦，進(jìn)而影響終端銷(xiāo)售的業(yè)績(jī)和效率。

一、沖突的根源及類(lèi)型

（一）團(tuán)隊(duì)沖突產(chǎn)生的根源

沖突，即有關(guān)雙方在觀念和行為上的對(duì)抗或?qū)α?，是一種在滿足各自需要的過(guò)程中遇到挫折、阻力或力圖超越現(xiàn)狀時(shí)的心理緊張和壓力及其外部表現(xiàn)。導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)之間沖突的原因很多，只有對(duì)癥下藥，才能改善和優(yōu)化團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系，提高組織的整體競(jìng)爭(zhēng)力。結(jié)合管理實(shí)踐與相關(guān)研究資料，團(tuán)隊(duì)沖突產(chǎn)生的原因主要有以下幾種。

1.資源競(jìng)爭(zhēng)

組織在分配資源時(shí)，總是按照各個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作性質(zhì)、崗位職責(zé)、在組織中的地位以及組織目標(biāo)等因素分配資金、人力、設(shè)備、時(shí)間等資源，而不會(huì)絕對(duì)公平分配。各類(lèi)團(tuán)隊(duì)在成員數(shù)量、權(quán)力大致相同的情況下，會(huì)為了組織內(nèi)有限的預(yù)算、空間、人力、輔助服務(wù)等資源而展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)生沖突。例如，企業(yè)里生產(chǎn)部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)的沖突；大學(xué)里院與院、系與系之間為爭(zhēng)取經(jīng)費(fèi)、設(shè)備、獎(jiǎng)勵(lì)名額等發(fā)生的沖突。另外，團(tuán)隊(duì)之間可能會(huì)共用一些組織資源，但是在具體使用過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)誰(shuí)先誰(shuí)后、誰(shuí)多誰(shuí)少的矛盾。

2.目標(biāo)沖突

每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的目標(biāo)，而這些目標(biāo)都是為了實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)，因此，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都需要其他團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。比如，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)要實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，就必須得到生產(chǎn)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、人事部門(mén)、研發(fā)部門(mén)的配合與支持。但現(xiàn)實(shí)情況是，各個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)經(jīng)常發(fā)生沖突。例如，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的目標(biāo)是吸引客戶，培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)，這就要求生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品。而生產(chǎn)部門(mén)的目標(biāo)是降低成本，減少開(kāi)支，以盡可能少的資源生產(chǎn)盡可能多的商品，而這就不能保證商品質(zhì)量。因此，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)就可能發(fā)生目標(biāo)沖突。

3.相互依賴性

相互依賴性包括團(tuán)隊(duì)之間在前后相繼、上下相連的環(huán)節(jié)上，一方的工作不當(dāng)會(huì)造成另一方工作的不便、延滯，或者一方的工作質(zhì)量影響到另一方的工作質(zhì)量和績(jī)效。組織內(nèi)的團(tuán)隊(duì)之間都是相互依賴的，不存在完全獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)。相互依賴的團(tuán)隊(duì)之間在目標(biāo)、優(yōu)先性、人力資源方面越是多樣化，越容易產(chǎn)生沖突。例如，生產(chǎn)部門(mén)希望采購(gòu)部門(mén)盡可能增加存貨，以便在生產(chǎn)需要時(shí)能及時(shí)獲得原材料。而采購(gòu)部門(mén)則希望盡可能減少存貨，以降低倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。生產(chǎn)部門(mén)與采購(gòu)部門(mén)的這種相互依賴性反而容易導(dǎo)致沖突。

4.責(zé)任模糊

組織內(nèi)有時(shí)會(huì)由于職責(zé)不明造成職責(zé)缺位，出現(xiàn)誰(shuí)也不負(fù)責(zé)的管理“真空”，造成團(tuán)隊(duì)之間的互相推諉甚至敵視，發(fā)生“有好處搶?zhuān)瑳](méi)好處躲”的情況。

5.地位斗爭(zhēng)

組織內(nèi)團(tuán)隊(duì)之間對(duì)地位的不公平感也是產(chǎn)生沖突的原因。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)努力提高自己在組織中的地位，而另一個(gè)團(tuán)隊(duì)視其為對(duì)自己地位的威脅時(shí)，沖突就會(huì)產(chǎn)生。在權(quán)力與地位不同的團(tuán)隊(duì)之間也會(huì)發(fā)生沖突，例如，管理層與工人、教師與學(xué)生都可能因?yàn)榱?chǎng)的不同而發(fā)生沖突。

6.溝通不暢

團(tuán)隊(duì)之間的目標(biāo)、觀念、時(shí)間和資源利用等方面的差異是客觀存在的，如果溝通不夠，或溝通不成功，就會(huì)加劇團(tuán)隊(duì)之間的隔閡和誤解，加深團(tuán)隊(duì)之間的對(duì)立和矛盾。

總之，沖突的根源在于組織各方利益追求的多樣化且趨向無(wú)限大，但組織所能提供的資源卻十分有限，所以不僅是零售企業(yè)的終端存在沖突，而且是沖突無(wú)處不在。

（二）團(tuán)隊(duì)沖突的類(lèi)型

團(tuán)隊(duì)沖突有以下幾種基本類(lèi)型：

1.建設(shè)性沖突，這是一種可以給組織和企業(yè)帶來(lái)創(chuàng)意、活力和發(fā)展的沖突，該種沖突可以適當(dāng)?shù)毓膭?lì)和允許。

2.破壞性沖突，這是一種干擾組織或企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的障礙性沖突，對(duì)企業(yè)或零售終端的發(fā)展不利；對(duì)于這種沖突，應(yīng)快刀斬亂麻，且防范重于治理。

3.情緒性沖突，這是一種由于個(gè)人原因或情感因素引起的沖突。

4.實(shí)質(zhì)性沖突，這是由于工作中的不理解、不協(xié)調(diào)造成的。

二、沖突處理的基本策略

在零售終端管理中，沖突處理策略必須符合組織的文化和發(fā)展戰(zhàn)略。在處理沖突的時(shí)候，要把握換位思考，相互滿足對(duì)方才能建立長(zhǎng)久的合作的原則。以下是五種處理沖突的策略。

1.競(jìng)爭(zhēng)。處理事情的辦法就是要么你對(duì)我錯(cuò)，要么我對(duì)你錯(cuò)。優(yōu)點(diǎn)：快，能立即分出勝負(fù)。缺點(diǎn)：不能解決任何問(wèn)題，全憑權(quán)力壓制。

2.回避。處理事情時(shí)不合作也不武斷，你不找我我也不找你。優(yōu)點(diǎn)：不發(fā)生沖突，回避矛盾，個(gè)人得益。缺點(diǎn)：公司受到損害，很多工作沒(méi)有人去做，工作積壓。并且問(wèn)題積壓下來(lái)更容易激化，而且總要解決。所以實(shí)際工作中，不提倡采用此辦法。

3.遷就。犧牲一方的利益，滿足另一方的要求。優(yōu)點(diǎn)：盡快地處理事情，可以私下解決，不用找上司，可以維護(hù)比較好的人際關(guān)系。缺點(diǎn)：本身并沒(méi)有解決問(wèn)題，崗位職責(zé)沒(méi)有得到維護(hù)。遷就是公司比較忌諱的一種方式，因?yàn)閸徫坏穆氊?zé)不維護(hù)，會(huì)對(duì)公司的管理造成損害。

4.妥協(xié)。雙方各讓半步，在一定程度上滿足對(duì)方的一些要求。優(yōu)點(diǎn)：雙方的利益都得到照顧，比較快或能夠及時(shí)達(dá)成共識(shí)。缺點(diǎn)：一些根源性的問(wèn)題沒(méi)有解決。

5.合作。雙方彼此尊重，不犧牲任何一方的利益。優(yōu)點(diǎn)：能夠徹底解決沖突雙方的問(wèn)題，并找出解決此類(lèi)問(wèn)題的辦法，而且通過(guò)事先的約定，防止下一次類(lèi)似問(wèn)題的發(fā)生。缺點(diǎn)：成本太高，雙方需要反復(fù)溝通。在實(shí)際沖突化解工作中，這是要努力達(dá)成的方向。

三、解決沖突的案例分析

一般來(lái)說(shuō)，零售終端團(tuán)隊(duì)沖突的原因不外乎：人事斗爭(zhēng)、目標(biāo)差異和利益沖突。因此，管理者應(yīng)該主動(dòng)看到?jīng)_突爆發(fā)原因的積極一面。如果是目標(biāo)差異，代表員工對(duì)工作有自己設(shè)立的目標(biāo)。如果是利益沖突，則說(shuō)明員工還愿意在本團(tuán)隊(duì)內(nèi)尋找個(gè)人利益，而不是打算用離開(kāi)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的利益。對(duì)于人事斗爭(zhēng)，實(shí)際上無(wú)論哪個(gè)團(tuán)隊(duì)或者非團(tuán)隊(duì)都不可能完全遠(yuǎn)離。因此，面對(duì)團(tuán)隊(duì)沖突，終端門(mén)店管理者大可不必緊張，不妨像下面這個(gè)案例中的管理者一樣，冷靜加以處理。

在某服裝店一天的銷(xiāo)售工作即將結(jié)束時(shí)，店長(zhǎng)小黃從公司開(kāi)完店長(zhǎng)會(huì)議回到店鋪，發(fā)現(xiàn)員工小曾和新晉升的組長(zhǎng)小周存在問(wèn)題，因?yàn)樾↑S進(jìn)店的時(shí)候，小曾一臉不悅地站在頭檔，而此時(shí)小周正帶領(lǐng)店鋪的其他同事把握晚上最后一波銷(xiāo)售高峰。兩人的矛盾最終放到了店長(zhǎng)小黃面前。原來(lái)，是店長(zhǎng)去開(kāi)會(huì)前制定了一個(gè)游戲規(guī)則讓小曾不滿，進(jìn)而不愿意服從小周的調(diào)配和指令，甚至已經(jīng)在賣(mài)場(chǎng)鬧僵。

面對(duì)情緒激動(dòng)的兩個(gè)人，小黃首先是將她們的情緒波動(dòng)控制下來(lái)，先是讓她們到不同環(huán)境下冷靜了五分鐘，然后按順序分開(kāi)進(jìn)行談話，接著詢問(wèn)店鋪晚班的其他同事，基本弄清楚事實(shí)的確是小曾的問(wèn)題。于是，小黃采取較為溫和但不失嚴(yán)肅的態(tài)度批評(píng)了小曾，并要求他首先按照店鋪此前制訂的游戲規(guī)則，將沒(méi)有完成任務(wù)應(yīng)該承擔(dān)處罰的金額先上交，另外就在賣(mài)場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)頂撞組長(zhǎng)小周的事向小周道歉，并表態(tài)接受小周的領(lǐng)導(dǎo)和管理；接著又同組長(zhǎng)小周進(jìn)行談話，要求她能夠正確看待團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工出現(xiàn)的錯(cuò)誤，對(duì)員工不執(zhí)行店長(zhǎng)制定的游戲規(guī)則的批評(píng)不能當(dāng)場(chǎng)進(jìn)行，要給員工留有最基本的面子和自尊，以后再有類(lèi)似情況發(fā)生，就要在不受其他人影響的場(chǎng)合單獨(dú)進(jìn)行思想工作和溝通，也希望她能夠主動(dòng)和小曾說(shuō)話，進(jìn)行和解。就這樣，組長(zhǎng)小周和員工小曾的矛盾平息了，一次店長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突被化解于無(wú)形。

對(duì)于小黃來(lái)說(shuō)，他采取了正確的管理步驟，因此能順利解決類(lèi)似的團(tuán)隊(duì)沖突。

第一步，溝通協(xié)調(diào)一定要及時(shí)。一旦團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)沖突，管理者必須在第一時(shí)間進(jìn)行協(xié)調(diào)，以免影響員工之間的合作關(guān)系，沖突不處理就會(huì)越變?cè)诫y纏，帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣向消極的方面發(fā)展。終端門(mén)店隨時(shí)充斥著各項(xiàng)工作，如果及時(shí)進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，就會(huì)將分歧事件的影響力降至最低，有利于后期工作的進(jìn)行。

第二步，善于詢問(wèn)與傾聽(tīng)，努力理解員工。管理者不僅自己需要也應(yīng)當(dāng)教導(dǎo)員工傾聽(tīng)對(duì)方說(shuō)話，學(xué)會(huì)換位思考，理解對(duì)方的處境，有利于員工之間化解矛盾。如果產(chǎn)生分歧的雙方總是站在自己的立場(chǎng)上，溝通就無(wú)法進(jìn)行，理解他人也是讓對(duì)方理解自己，障礙就容易被消除。

第三步，良好的回饋機(jī)制。處理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突，一定要形成良好的回饋機(jī)制，管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)事件進(jìn)行“跟蹤”，看員工是否真的知道了如何處理工作?；仞仚C(jī)制的建立能夠讓管理者隨時(shí)掌握和協(xié)調(diào)工作的進(jìn)度，如果沖突雙方?jīng)]有按照協(xié)商結(jié)果執(zhí)行，管理者要繼續(xù)進(jìn)行協(xié)調(diào)，以免影響其他工作。

第四步，在負(fù)面情緒中不要協(xié)調(diào)溝通。當(dāng)發(fā)生沖突的雙方處在負(fù)面情緒中時(shí)，不要做出任何行動(dòng)，也不要進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，此時(shí)，最重要的工作是讓他們整理好自己的情緒。人處于負(fù)面情緒時(shí)往往會(huì)做出不理智的行為，避免在這個(gè)階段處理任何工作，是為了減少?zèng)_突升級(jí)的概率。

第五步，控制非正式溝通。溝通是有技巧的，良好的溝通可以幫助員工處理沖突，反之，如果使用非正式的溝通，反而會(huì)降低溝通的效率。真正的溝通是針對(duì)某件事情進(jìn)行討論與分析，溝通之后會(huì)產(chǎn)生一定結(jié)果。但是，如果產(chǎn)生沖突的雙方進(jìn)行非正式的溝通，就難免會(huì)在討論中摻雜個(gè)人感情等，影響溝通效果。

第六步，容忍沖突，強(qiáng)調(diào)解決方案。處理沖突是為了整理出一個(gè)最佳方案，這方案應(yīng)當(dāng)對(duì)團(tuán)隊(duì)工作有幫助，不妨將“沖突”放一邊，盡力找出處理問(wèn)題的方法。這強(qiáng)調(diào)解決辦法比吵架更有實(shí)際意義，吵架永遠(yuǎn)不會(huì)產(chǎn)生結(jié)果，解決方案是改變現(xiàn)狀的關(guān)鍵途徑。

四、總結(jié)

沖突是無(wú)處不在的，只要處理得當(dāng)，沖突可以給企業(yè)乃至個(gè)人帶來(lái)積極的結(jié)果，而且沖突管理的技巧也是可以通過(guò)學(xué)習(xí)獲得的。作為零售終端的管理者首先應(yīng)建立對(duì)沖突的正確看法與理解，了解沖突及其反應(yīng)模式，進(jìn)而掌握有效的沖突管理與團(tuán)隊(duì)溝通技巧，在了解自我及他人的性格的基礎(chǔ)上，才能有效地提升溝通的效能與減少不良的沖突的發(fā)生，提高企業(yè)和終端管理的效率。

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