建立適應(yīng)集裝箱碼頭企業(yè)發(fā)展的勞務(wù)用工體制

王洪亮

現(xiàn)代企業(yè)管理越來(lái)越強(qiáng)調(diào)人的重要性。在人力資源戰(zhàn)略原則和分類(lèi)管理思想的指導(dǎo)下，企業(yè)往往將非核心員工管理外包，以便將更多資源和精力投入核心員工管理。近年來(lái)，集裝箱碼頭企業(yè)用工形式日趨多元化，勞務(wù)員工從事工種也由單一的貨物裝卸向機(jī)械操作、機(jī)械維修、理貨、碼頭管理等多極化方向發(fā)展。與此同時(shí)，隨著勞務(wù)員工人數(shù)持續(xù)增加，集裝箱碼頭企業(yè)在勞務(wù)用工方面存在的問(wèn)題也日益顯現(xiàn)。著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，探索適合自身特點(diǎn)及符合法律規(guī)范的勞務(wù)用工體制，已成為集裝箱碼頭企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展及構(gòu)建和諧企業(yè)的重要工作之一。本文以天津五洲國(guó)際集裝箱碼頭公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)五洲國(guó)際）為例，介紹該公司在建立適應(yīng)集裝箱碼頭企業(yè)發(fā)展的勞務(wù)用工體制方面的實(shí)踐。

1 集裝箱碼頭企業(yè)在勞務(wù)用工方面存在的主要問(wèn)題

（1）同工不同酬現(xiàn)象普遍存在。一般來(lái)說(shuō)，集裝箱碼頭企業(yè)正式員工的收入是同崗位勞務(wù)員工的2～3倍。按照美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論，在同一企業(yè)中，如果員工通過(guò)比較認(rèn)為自己的付出與收益不成比例，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感，從而挫傷工作積極性。這與當(dāng)前倡導(dǎo)構(gòu)建和諧社會(huì)的大氛圍格格不入，容易引發(fā)矛盾甚至危機(jī)。

（2）缺乏正常的勞務(wù)員工薪酬增長(zhǎng)機(jī)制和有效的激勵(lì)手段。一方面，勞務(wù)員工在分享企業(yè)發(fā)展成果時(shí)與正式員工相比明顯處于劣勢(shì)地位；另一方面，勞務(wù)員工的薪酬構(gòu)成無(wú)法反映技術(shù)、能力和工作年限等因素，這在一定程度上打擊其學(xué)技術(shù)、鉆業(yè)務(wù)和長(zhǎng)期為企業(yè)工作的積極性。

（3）勞務(wù)員工對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感和歸屬感。勞務(wù)員工“臨時(shí)思想”嚴(yán)重，對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感和歸屬感，認(rèn)為在企業(yè)里缺乏穩(wěn)定、平等的工作環(huán)境。在這種消極思想的影響下，勞務(wù)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)淡薄，責(zé)任心較差，工作得過(guò)且過(guò)，缺乏協(xié)作精神，在一定程度上對(duì)集裝箱碼頭企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和整體形象造成負(fù)面影響。

（4）勞務(wù)員工流失率較高。由于勞務(wù)員工的工資和福利待遇比正式員工低，且大多從事低崗位或高強(qiáng)度的工作，導(dǎo)致勞務(wù)員工難以融入企業(yè)氛圍，更難以將自身價(jià)值觀(guān)與企業(yè)文化相統(tǒng)一，造成勞務(wù)員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，離職率較高。這給企業(yè)帶來(lái)管理上的困難，甚至?xí)蔀橐环N不穩(wěn)定因素。

2 五洲國(guó)際勞務(wù)用工體制建設(shè)實(shí)踐

五洲國(guó)際共有員工762人，其中：正式員工330人，占比43.31%；勞務(wù)員工432人，占比56.69%。隨著勞務(wù)員工比例逐年提高，深化用工制度改革、完善勞務(wù)用工體制成為推動(dòng)五洲國(guó)際持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需求。以五洲國(guó)際勞務(wù)員工人數(shù)最多、矛盾相對(duì)集中的操作運(yùn)行隊(duì)為例，該部門(mén)共有員工177人，其中：正式員工47人，占比26.55%；勞務(wù)員工130人，占比73.45%。自2008年以來(lái)，操作運(yùn)行隊(duì)以公司特色經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為指引，不斷探索勞務(wù)員工管理的新思路、新方法，在勞務(wù)員工制度建設(shè)、人員配置、績(jī)效管理、文化建設(shè)等方面積累一定經(jīng)驗(yàn)，為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及效率提升提供可靠保障。

2.1 統(tǒng)一績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施公平分配

操作運(yùn)行隊(duì)的岸橋司機(jī)和流機(jī)司機(jī)崗位存在正式員工與勞務(wù)員工混編現(xiàn)象。為緩解同崗不同酬造成的勞務(wù)員工心理落差，操作運(yùn)行隊(duì)逐步實(shí)現(xiàn)正式員工與勞務(wù)員工在績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、分配方式上的統(tǒng)一，并嘗試在流機(jī)司機(jī)崗位上實(shí)現(xiàn)正式員工與勞務(wù)員工績(jī)效工資的雙向流動(dòng)，從而逐步縮小勞務(wù)員工與正式員工的收入差距。截至2013年，岸橋司機(jī)崗位正式員工與勞務(wù)員工的收入比由2008年的2.3：1縮小到1.85：1，流機(jī)司機(jī)崗位正式員工與勞務(wù)員工的收入比由2008年的2.7：1縮小到2.2：1。

2.2 創(chuàng)新配工模式，提高員工收入

操作運(yùn)行隊(duì)積極貫徹公司由資源投入型向工藝改變型轉(zhuǎn)變的管理理念，在總結(jié)岸橋、軌道橋作業(yè)工藝的基礎(chǔ)上，逐步推行岸橋機(jī)動(dòng)班制、軌道橋半機(jī)動(dòng)班制、流機(jī)半機(jī)動(dòng)班制，并采用多技能司機(jī)和班長(zhǎng)參與收尾作業(yè)等配工模式，從而有效減少司機(jī)人數(shù)。在確保員工正常享受年假、公休假的前提下，操作運(yùn)行隊(duì)的岸橋司機(jī)人數(shù)由2008年的53人減少為目前的40人，軌道橋司機(jī)人數(shù)由2008年的134人減少為目前的100人，流機(jī)司機(jī)人數(shù)由2008年的28人減少為目前的24人。2012年，五洲國(guó)際建立單班飽和度考核指標(biāo)（月均軌道橋單班出勤量<25臺(tái)，司機(jī)單班平均作業(yè)箱量>140自然箱），在資源優(yōu)化方面取得突破性進(jìn)展。在此基礎(chǔ)上，操作運(yùn)行隊(duì)通過(guò)創(chuàng)新配工模式和優(yōu)化人員投入，實(shí)現(xiàn)岸橋司機(jī)平均計(jì)件收入同比提高11.74%，軌道橋司機(jī)平均計(jì)件收入同比提高25.46%，流機(jī)司機(jī)平均計(jì)件收入同比提高12.16%，員工滿(mǎn)意度大大提升。

2.3 建立觀(guān)測(cè)機(jī)制，構(gòu)建需求模型

（1）基于單班飽和度項(xiàng)目的研究成果，建立勞務(wù)員工收入觀(guān)測(cè)及引導(dǎo)機(jī)制，在管理上嘗試引入基尼系數(shù)的概念，通過(guò)優(yōu)化人員配置和改變配工模式，在確保員工收入提升的同時(shí)，促使收入結(jié)構(gòu)由“金字塔型”向“橄欖型”過(guò)渡，從而有效增強(qiáng)司機(jī)崗位的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（2）基于單班飽和度項(xiàng)目的研究成果，建立勞務(wù)員工工作強(qiáng)度觀(guān)測(cè)機(jī)制，在作業(yè)高峰期由多技能司機(jī)和班長(zhǎng)參與收尾作業(yè)或后靠船舶作業(yè)。以2013年12月為例，當(dāng)月五洲國(guó)際完成作業(yè)箱量17.5萬(wàn)TEU，通過(guò)多技能司機(jī)和班長(zhǎng)參與作業(yè)，累計(jì)減少岸橋司機(jī)出勤班次40個(gè)，在不增加人員配置的前提下，有效緩解岸橋司機(jī)的工作強(qiáng)度。

（3）在確保勞務(wù)員工思想穩(wěn)定的前提下優(yōu)化人員配置，并綜合員工收入、工作強(qiáng)度、單班飽和度等因素，構(gòu)建不同作業(yè)箱量下的人員配置模型，力求在滿(mǎn)足效率要求的前提下尋找員工人數(shù)、員工收入、工作強(qiáng)度的最佳平衡點(diǎn)。

2.4 加強(qiáng)文化建設(shè)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)

（1）在制度建設(shè)上，操作運(yùn)行隊(duì)秉承“管理是嚴(yán)肅的愛(ài)”的理念，通過(guò)嚴(yán)格的規(guī)章制度規(guī)范勞務(wù)員工的行為，通過(guò)公平的績(jī)效分配制度調(diào)動(dòng)勞務(wù)員工的工作積極性，通過(guò)團(tuán)隊(duì)建設(shè)強(qiáng)化勞務(wù)員工的工作歸屬感，實(shí)現(xiàn)勞務(wù)員工與正式員工的管理統(tǒng)一化。

（2）成立以勞務(wù)員工骨干為主體的隊(duì)務(wù)管理委員會(huì)，加強(qiáng)勞務(wù)員工與管理人員的溝通，實(shí)現(xiàn)思想統(tǒng)一。2013年，勞務(wù)員工通過(guò)隊(duì)務(wù)管理委員會(huì)提交合理化建議和管理提案46份，使隊(duì)務(wù)管理委員會(huì)成為操作運(yùn)行隊(duì)提升管理水平的橋梁和紐帶，有效促進(jìn)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

（3）在勞務(wù)員工中實(shí)施“暖心工程”，策劃員工生日當(dāng)天“我為員工送蛋糕”活動(dòng)；建立與績(jī)效考核排名前5位和后5位員工面談機(jī)制；組織開(kāi)展“打造一流團(tuán)隊(duì)”主題拓展活動(dòng)；發(fā)揮黨、團(tuán)、工會(huì)組織的作用，了解勞務(wù)員工的生活困難并及時(shí)給予幫助，從而增強(qiáng)勞務(wù)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和歸屬感。

（4）引導(dǎo)勞務(wù)員工合理規(guī)劃職業(yè)生涯，結(jié)合公司《勞務(wù)員工評(píng)優(yōu)管理辦法》，出臺(tái)并實(shí)施《多技能司機(jī)選拔管理辦法》。目前，操作運(yùn)行隊(duì)已為勞務(wù)員工量身打造軌道橋司機(jī)―多技能司機(jī)―岸橋司機(jī)―隊(duì)務(wù)管理委員會(huì)委員―值班隊(duì)長(zhǎng)以及軌道橋司機(jī)―隊(duì)務(wù)管理委員會(huì)委員―班長(zhǎng)等職業(yè)發(fā)展路徑，為勞務(wù)員工職業(yè)發(fā)展明確方向。2013年，操作運(yùn)行隊(duì)在勞務(wù)員工中選拔多技能司機(jī)8名、隊(duì)務(wù)管理委員會(huì)委員18名、班長(zhǎng)2名，實(shí)現(xiàn)勞務(wù)員工管理正式員工的突破。

3 結(jié)束語(yǔ)

隨著集裝箱碼頭企業(yè)用工形式日趨多元化，勞務(wù)員工已成為集裝箱碼頭企業(yè)發(fā)展不可或缺的重要人力資源。管理者要從內(nèi)心真正將勞務(wù)員工視為企業(yè)的重要組成部分：在生活上關(guān)心他們，建立健全各種保障機(jī)制；在思想上尊重他們，尊重他們的想法和觀(guān)點(diǎn)；在工作上信任他們，加大激勵(lì)力度，為他們提供更多的評(píng)優(yōu)、評(píng)先及參加培訓(xùn)的機(jī)會(huì)?？傊?，集裝箱碼頭企業(yè)應(yīng)當(dāng)為勞務(wù)員工營(yíng)造良好的發(fā)展環(huán)境，從而激發(fā)他們的主人翁意識(shí)，增強(qiáng)其責(zé)任感、使命感和危機(jī)感，使其與企業(yè)同生存、共憂(yōu)患，為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

（編輯：張敏 收稿日期：2014-05-13）