麥當(dāng)勞企業(yè)戰(zhàn)略管理分析

柏雨竺++麻紅曉

摘要：本文以麥當(dāng)勞為案例基礎(chǔ)，從全球營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、人才本土化戰(zhàn)略幾方面對(duì)麥當(dāng)勞企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：麥當(dāng)勞；戰(zhàn)略管理；案例分析MCD是全球最大的連鎖快餐企業(yè)。是由麥當(dāng)勞兄弟和Ray·Kroc在50年代的美國開創(chuàng)的、以出售漢堡為主的連鎖經(jīng)營的快餐店。麥當(dāng)勞品牌擁有超過31000家快餐廳，分布在全球121個(gè)國家和地區(qū)。

一、全球營銷戰(zhàn)略

（1）統(tǒng)一的經(jīng)營原則。麥當(dāng)勞的著名的經(jīng)營原則質(zhì)量

（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Cleanliness）和價(jià)值（Value），即

Q.S.C&V原則。Quality是指麥當(dāng)勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。Service是指按照細(xì)心、關(guān)心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務(wù)。Cleanliness是指麥當(dāng)勞制定了必須嚴(yán)格遵守的清潔工作標(biāo)準(zhǔn)。Value代表價(jià)值，是為了傳達(dá)麥當(dāng)勞的“向顧客提供更有價(jià)值的高品質(zhì)”的理念。（2）統(tǒng)一的品牌形象。麥當(dāng)勞公司通過其產(chǎn)品、分布在全球的訓(xùn)練有素的員工、兒童游樂場(chǎng)、麥當(dāng)勞店的實(shí)體設(shè)施、口碑、廣告展示著麥當(dāng)勞的品牌形象—顧客腦海中形成高品質(zhì)的產(chǎn)品、方便快捷的服務(wù)、清潔溫馨的進(jìn)餐環(huán)境與氛圍的麥當(dāng)勞形象。（3）全世界都熟悉的核心菜單。全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的漢堡，薯?xiàng)l，可樂正是麥當(dāng)勞快餐食品的不變象征，隨著幾十年的全球連鎖店的擴(kuò)張，也將這份核心菜單帶入了每個(gè)顧客心中，從而也在顧客心中形成了物化的麥當(dāng)勞概念。（4）標(biāo)準(zhǔn)化的分銷管理。在分銷管理方面，麥當(dāng)勞公司在全球?qū)嵭袠?biāo)準(zhǔn)化的特許經(jīng)營，對(duì)所有的連鎖店都強(qiáng)調(diào)本部監(jiān)控，嚴(yán)格管理。例如公司使用一本長(zhǎng)達(dá)350頁的員工操作手冊(cè)用于各連鎖店的管理，該手冊(cè)對(duì)有關(guān)食品、促銷、店址的選擇和裝潢、各種工作的方法和步驟等方面都詳細(xì)給出了定性或定量的規(guī)定。

二、兒童促銷戰(zhàn)略

（1）建立麥當(dāng)勞樂園：為了吸引小孩子的注意力和興趣麥當(dāng)勞在其寶貴的空間里專門辟出一塊作為兒童的游樂區(qū)。在游樂區(qū)里布置一些可愛的玩具同時(shí)安排員工編一些劇情并扮演其中的角色。這樣極大地滿足了孩子們的好奇心，使得孩子們普遮感覺到愉悅與就餐的雙重樂趣，而麥當(dāng)勞樂園也由此成為餐廳的一大景觀。（2） “麥當(dāng)勞叔叔”：是公司于1963年推出的一個(gè)可親而滑稽的形象，自從他第一次在華盛頓登臺(tái)后，便成為企業(yè)微笑服務(wù)的代言人。麥當(dāng)勞每年都會(huì)花25萬美元左右的費(fèi)用用于其宣傳，把他塑造成為孩子的大朋友的形象，與兒童打成一片，做兒童喜歡的游戲。在兒童心目中他已成為僅次于圣誕老人的卡通形象。公司憑借此形象拓展了其全世界的兒童市場(chǎng)。（3）以孩子的生日為另一個(gè)促銷點(diǎn)—麥當(dāng)勞通過“年度月歷簿登記”和“生日歡樂會(huì)預(yù)約卡”這兩個(gè)渠道獲取孩子的生日信息。到臨近生日時(shí)，麥當(dāng)勞邀請(qǐng)他們來過生日。在這一天里，麥當(dāng)勞會(huì)精心準(zhǔn)備，通過細(xì)致入徽的活動(dòng)和服務(wù)為小朋友過一個(gè)快樂的生日。這樣做既滿足了小朋友的虛榮心，又省去了家長(zhǎng)的麻煩。（4）關(guān)心兒童。2002年11月20日，麥當(dāng)勞在世界兒童日捐贈(zèng)儀式上請(qǐng)來中國臺(tái)灣歌手陶喆演唱世界兒童日主題歌。

三、從低成本戰(zhàn)略向差異化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變

2002年底，世界著名的快餐業(yè)巨頭麥當(dāng)勞自1965年上市以來第一次進(jìn)入季度虧損狀態(tài)。從外部環(huán)境來看，其虧損的一個(gè)不可忽視的原因在于海外市場(chǎng)抵制的負(fù)面影響，不僅導(dǎo)致公司的銷售額迅速縮減，公司股價(jià)更是連續(xù)下挫。與此同時(shí)，麥當(dāng)勞的老對(duì)手肯德基與其搶占市場(chǎng)的速度在加快。

虧損后的戰(zhàn)略重心開始轉(zhuǎn)移，2002年麥當(dāng)勞開始實(shí)行全球收縮戰(zhàn)略，2003年又把企業(yè)策略進(jìn)一步調(diào)整，以追求差異優(yōu)勢(shì)為核心，重點(diǎn)放在降低成本、放緩擴(kuò)張，改進(jìn)店面建設(shè)和服務(wù)質(zhì)量等方面。其對(duì)在全球新開店面采取限制措施，致力于現(xiàn)有店面的經(jīng)營工作；同時(shí)擴(kuò)張公司產(chǎn)品線，轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，并且把中國部分產(chǎn)品價(jià)格提高到與肯德基基本持平，期望在放緩擴(kuò)張的同時(shí)增加收入。雖然漲價(jià)可能會(huì)使顧客轉(zhuǎn)而消費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，造成市場(chǎng)銷售份額的流失，但隨著產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的改善，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和更好的服務(wù)可以吸引競(jìng)爭(zhēng)者的顧客。這套新戰(zhàn)略推動(dòng)麥當(dāng)勞實(shí)現(xiàn)了連續(xù)三年的增長(zhǎng)。

四、人才本土化戰(zhàn)略

（1）招聘和使用本地員工。麥當(dāng)勞通過招聘本地員工來保證語言、文化的融合，給消費(fèi)者帶來親切的感覺，使公司能更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，降低人工成本，提高生存能力和贏利能力。如廣州麥當(dāng)勞人才本土化程度非常高，廣州市72家店里的管理人員和操作人員都是廣州本地人，只有總經(jīng)理是香港人，這形成了廣州麥當(dāng)勞人才本土化的顯著特點(diǎn)。（2）重視本土員工的培訓(xùn)。麥當(dāng)勞非常重視員工培訓(xùn)，通過培訓(xùn)提高員工的素質(zhì)，滿足員工自我發(fā)展的需要，增加企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。（3）強(qiáng)調(diào)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。麥當(dāng)勞非常重視員工成長(zhǎng)和職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，注意為其員工提供良好的充足的發(fā)展空間。與此同時(shí)持續(xù)培訓(xùn)制度是麥當(dāng)勞能夠留住人才和有效使用人才的一個(gè)重要原因。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉可夫，陳新年，陳曉碧.簡(jiǎn)析麥當(dāng)勞公司人才本土化戰(zhàn)略[J].廣東工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版)，2005(3)：32-34．

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