項(xiàng)目管理文化四味

徐成彬

成功的項(xiàng)目管理具備一種能夠快速變革、快速適應(yīng)變化的文化和組織。

合作與競爭

某集團(tuán)投資千萬元招標(biāo)信息化項(xiàng)目，該項(xiàng)目又包含了一攬子小項(xiàng)目。對于ABC計(jì)算機(jī)公司來說，這是個(gè)千載難逢的好機(jī)會(huì)。

但要想完整中標(biāo)該項(xiàng)目，需要ABC公司內(nèi)的三個(gè)業(yè)務(wù)部門通力合作。ABC公司管理層做出決定：讓每個(gè)部門單獨(dú)對項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，無論哪個(gè)部門贏得合同，另外兩個(gè)部門都被當(dāng)作分包商。

經(jīng)過幾十次討論、修改標(biāo)書、與客戶溝通，其中一個(gè)部門終于贏得了項(xiàng)目合同。項(xiàng)目的順利落地，讓管理層認(rèn)為這種競爭是有益的。

但四個(gè)月后，其結(jié)果截然相反。由于存在競爭關(guān)系，三個(gè)部門之間拒絕溝通，不愿共享信息。為了保證本部門利益，贏得合同的部門常常將少量的工作外包，沒有充分利用其他兩個(gè)部門的資源，造成項(xiàng)目成本相對較高，甚至出現(xiàn)了停工。此時(shí)此刻，管理層才意識(shí)到競爭機(jī)制的劣勢。 實(shí)際上，項(xiàng)目管理應(yīng)該努力營造合作文化，避免不合作文化。競爭文化在短期內(nèi)是健康的，特別是有大量工作要完成的時(shí)候，但長期效果通常不太樂觀。

責(zé)任共擔(dān)與責(zé)權(quán)分離

一個(gè)項(xiàng)目一般分配一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理和多個(gè)直線經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)直線經(jīng)理。如在一個(gè)ERP項(xiàng)目實(shí)施中，項(xiàng)目經(jīng)理是ERP項(xiàng)目的牽頭人，而直線經(jīng)理則分別是ERP項(xiàng)目中的營銷模塊負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)模塊負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)模塊負(fù)責(zé)人等。

一個(gè)好的項(xiàng)目管理，需要公司對項(xiàng)目職權(quán)、職責(zé)和責(zé)任有清楚的認(rèn)識(shí)和分工。其三者的相互關(guān)系是：責(zé)任= 職權(quán)+職責(zé)。在項(xiàng)目建設(shè)中，大多數(shù)公司認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該對項(xiàng)目負(fù)全責(zé)。

實(shí)際上，盡管項(xiàng)目經(jīng)理具有對項(xiàng)目負(fù)責(zé)的職責(zé)，但由于大多數(shù)項(xiàng)目資源（如人力資源）直接受直線經(jīng)理的控制，直線經(jīng)理享有控制項(xiàng)目資源的職權(quán)，職權(quán)與職責(zé)并不是統(tǒng)一在項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人身上，因此，不應(yīng)該讓項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)所有責(zé)任。

在優(yōu)秀的公司里，直線經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理共同承擔(dān)責(zé)任。但他們所承擔(dān)的責(zé)任類型有所不同。直線經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目人員配置和變更管理，而項(xiàng)目經(jīng)理則主要協(xié)調(diào)項(xiàng)目內(nèi)外關(guān)系，直接對其主管經(jīng)理和項(xiàng)目客戶負(fù)責(zé)。由于責(zé)任共擔(dān)，項(xiàng)目經(jīng)理與直線經(jīng)理就可以把精力集中在，如何協(xié)作完成項(xiàng)目，而不是為人員調(diào)配、延期責(zé)任等問題爭論不休。

責(zé)任共擔(dān)與報(bào)酬共享

在一家項(xiàng)目管理公司的年終總結(jié)會(huì)上，公司總裁站起來，邀請三位項(xiàng)目經(jīng)理走上主席臺(tái)，并拿出三張支票，給三位項(xiàng)目經(jīng)理每人發(fā)了一張，隨后對他們說：“你們在三個(gè)項(xiàng)目中干得很出色?！痹趫龅乃新殕T都為此拍手喝彩。

第二天，當(dāng)這三位項(xiàng)目經(jīng)理回到辦公室準(zhǔn)備工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)里的其他成員，尤其是直線經(jīng)理的態(tài)度冷淡了許多。

顯然，這位總裁在獎(jiǎng)賞項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，沒有獎(jiǎng)賞直線經(jīng)理以及其他成員。這種做法已經(jīng)對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)造成了損害。

項(xiàng)目管理提倡團(tuán)隊(duì)精神，提倡合作。團(tuán)對合作意味著責(zé)任共擔(dān)。責(zé)任共擔(dān)又意味著報(bào)酬共享。因此，要么獎(jiǎng)賞整個(gè)團(tuán)隊(duì)，要么誰也不獎(jiǎng)賞。

多個(gè)項(xiàng)目與優(yōu)先排序

一位家用設(shè)備制造商的老總聘請一位咨詢顧問，幫助他找出其公司項(xiàng)目工程部存在的問題，并給出解決方案。

咨詢顧問在調(diào)查項(xiàng)目工程部后發(fā)現(xiàn)，每個(gè)接受訪談的工程師都指責(zé)營銷部，說他們總是對工程進(jìn)度多管閑事。

營銷部也有自己的說法。據(jù)他們介紹，每年召開兩屆貿(mào)易展銷會(huì)，營銷部要到展銷會(huì)上推銷新產(chǎn)品。錯(cuò)過一次展銷機(jī)會(huì)，就必須再等6個(gè)月才能到下一屆展銷會(huì)上展銷。而項(xiàng)目工程部的開發(fā)進(jìn)度一直很慢。

兩個(gè)部門各說各有理。表面上看，解決辦法很簡單：讓工程部與營銷部一起工作，雙方多溝通、多交流就可以了。

但是，當(dāng)咨詢顧問深入了解情況后，發(fā)現(xiàn)工程部有200多個(gè)項(xiàng)目在排隊(duì)等候開發(fā)，由于工程部沒有建立優(yōu)先次序，任何工程師可隨意工作于某一個(gè)項(xiàng)目，營銷部要在展銷會(huì)上推介的項(xiàng)目在工程部沒有獲得優(yōu)先地位，從而無法保證按時(shí)完成。

經(jīng)過咨詢顧問的診斷，公司決定對工程部前50個(gè)項(xiàng)目分配優(yōu)先權(quán)。隨后，進(jìn)一步對前20個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先排序，其中包括營銷部將展銷推介的項(xiàng)目。

由于項(xiàng)目有了優(yōu)先權(quán)，因此，在一段時(shí)間內(nèi)，企業(yè)可以把所有人力集中在這20個(gè)優(yōu)先建設(shè)的項(xiàng)目上，從而保證項(xiàng)目按時(shí)順利完工。當(dāng)這種項(xiàng)目管理文化開始成長并成熟起來后，工程部與營銷部就可以順利建立起一種合作機(jī)制，形成良好的項(xiàng)目管理合作文化。

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