基于PDCA思想的企業(yè)現(xiàn)金流風(fēng)險管理體系研究

作者簡介：尤晟（1989—），男，漢族，江蘇蘇州，會計碩士，單位：東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院財務(wù)與會計專業(yè)，研究方向：企業(yè)現(xiàn)金流管理。

摘要：本文在借鑒PDCA理論的有關(guān)思想和方法后，以全過程控制為基礎(chǔ)，構(gòu)建企業(yè)現(xiàn)金流風(fēng)險管理體系，針對企業(yè)現(xiàn)金流運(yùn)行過程中可能面對的風(fēng)險因素實施動態(tài)高效地識別、監(jiān)督、評價與管理活動。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)金流；風(fēng)險管理；PDCA企業(yè)可能面臨分別由經(jīng)營風(fēng)險和操作風(fēng)險引發(fā)的漸進(jìn)性或突發(fā)性財務(wù)困境(吳世農(nóng)，2008)。當(dāng)下企業(yè)現(xiàn)金流運(yùn)行過程一方面既有普通企業(yè)進(jìn)行日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的特點(diǎn)，另一方面也有因為企業(yè)內(nèi)部的資金流動而產(chǎn)生的類金融企業(yè)特點(diǎn)，所以企業(yè)現(xiàn)金流運(yùn)行過程中面臨的風(fēng)險同時包含有普通企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和類金融企業(yè)的操作風(fēng)險?，F(xiàn)金流經(jīng)營風(fēng)險既可能來源于企業(yè)外部，也可能由企業(yè)自身限制產(chǎn)生，因此表現(xiàn)為部分可控性；而操作風(fēng)險從一定意義上說完全是企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險，最具有可控性。從現(xiàn)金流的風(fēng)險特性角度分析，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險與企業(yè)收益有某種程度的聯(lián)系，其并非越低越好；而現(xiàn)金流運(yùn)行過程一旦出現(xiàn)操作風(fēng)險，企業(yè)必將支出大量的后續(xù)彌補(bǔ)成本，所以說操作風(fēng)險無法給企業(yè)帶來收益。從現(xiàn)金流風(fēng)險的作用機(jī)理來看，這兩種風(fēng)險分別是導(dǎo)致企業(yè)面臨漸進(jìn)性或突發(fā)性財務(wù)困境的原因。經(jīng)營風(fēng)險導(dǎo)致漸進(jìn)性財務(wù)困境；相反，操作風(fēng)險由企業(yè)內(nèi)部突發(fā)性操作失誤形成，因此是突發(fā)性財務(wù)困境的導(dǎo)火索。

對于現(xiàn)金流經(jīng)營風(fēng)險而言，企業(yè)管理者一般可以通過先前依據(jù)相關(guān)歷史數(shù)據(jù)設(shè)定的關(guān)鍵指標(biāo)體系提前預(yù)警，例如Z分?jǐn)?shù)模型，使企業(yè)在陷入財務(wù)困境前做出相應(yīng)對策；而由決策、執(zhí)行不當(dāng)引發(fā)的操作風(fēng)險則可以通過企業(yè)內(nèi)部控制體系進(jìn)行識別和計量，進(jìn)而實現(xiàn)預(yù)防和管理的目的。通過上文分析，在以現(xiàn)金流風(fēng)險管理要求為目標(biāo)的控制體系中，必須要將指標(biāo)預(yù)警體系與內(nèi)部控制體系相結(jié)合，故此本文在借鑒PDCA(計劃、執(zhí)行、檢查、行動)理論的有關(guān)思想和方法后，以全過程控制為基礎(chǔ)，構(gòu)建企業(yè)現(xiàn)金流風(fēng)險管理體系，針對現(xiàn)金流運(yùn)行過程中可能面對的風(fēng)險因素實施動態(tài)高效地識別、監(jiān)督、評價與管理。具體而言，企業(yè)現(xiàn)金流風(fēng)險管理體系是一種蘊(yùn)含持續(xù)改進(jìn)思想的能夠自我識別與改善的管理體系。首先，針對現(xiàn)金流風(fēng)險應(yīng)以事前現(xiàn)金流運(yùn)行預(yù)測和風(fēng)險識別預(yù)警作為出發(fā)點(diǎn)，制定可以在將來有效執(zhí)行的預(yù)警預(yù)案(Plan)；然后，從企業(yè)內(nèi)部控制和關(guān)鍵指標(biāo)視角開展實時監(jiān)督，同時針對識別出的現(xiàn)金流風(fēng)險制定控制與管理措施并有效執(zhí)行(Do)；其次，在執(zhí)行上述程序的過程中實行復(fù)查，尋找存在的管理漏洞(Check)；最后，對企業(yè)現(xiàn)金流風(fēng)險管理體系操作中發(fā)現(xiàn)的問題及時制定改進(jìn)措施(Action)以形成一個科學(xué)有效的PDCA循環(huán)管理體系。

一、Plan—事前預(yù)警預(yù)案

結(jié)合上文的論述，現(xiàn)金流風(fēng)險分為經(jīng)營風(fēng)險與操作風(fēng)險兩大類，其分別導(dǎo)致漸進(jìn)性財務(wù)困境和突發(fā)性財務(wù)困境。無論是哪種困境，企業(yè)都需要制定相應(yīng)的事前預(yù)警預(yù)案。一方面企業(yè)可以通過現(xiàn)金流運(yùn)行預(yù)測來應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險，另一方面可以通過預(yù)警點(diǎn)設(shè)定來應(yīng)對操作風(fēng)險。

1.現(xiàn)金流運(yùn)行預(yù)測應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險事前預(yù)警的前提條件是開展對現(xiàn)金流收支業(yè)務(wù)的有效預(yù)測。現(xiàn)金流收支業(yè)務(wù)預(yù)測過程以對資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表項目進(jìn)行預(yù)測作為出發(fā)點(diǎn)，通過年度及月度預(yù)算、資金使用計劃與調(diào)整計劃等設(shè)定較為準(zhǔn)確的收支業(yè)務(wù)計劃，這樣可以為之后的事中現(xiàn)金流風(fēng)險預(yù)警提供完整、準(zhǔn)確的借鑒依據(jù)，有利于形成預(yù)警預(yù)案。

2.預(yù)警點(diǎn)設(shè)定應(yīng)對操作風(fēng)險。風(fēng)險預(yù)警點(diǎn)的設(shè)定主要是采用風(fēng)險分析法對現(xiàn)金流運(yùn)行過程中可能面臨的操作風(fēng)險通過以問卷、研討會、專家評價、訪談等形式開展的敏感性分析和情景模擬進(jìn)行有效識別與評估，并結(jié)合企業(yè)日常經(jīng)營活動過程特征選取相應(yīng)的風(fēng)險預(yù)警點(diǎn)，建立風(fēng)險庫，同時制定有針對性應(yīng)急預(yù)案。

此外，必須重視和完善現(xiàn)金流風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置工作，對現(xiàn)金流運(yùn)行過程實行統(tǒng)一計劃、調(diào)配、管理，提高其使用效率，從組織層面為現(xiàn)金流風(fēng)險管理提供支撐，保障其預(yù)案可以得到有效執(zhí)行。

二、Do—實時管理

對現(xiàn)金流風(fēng)險進(jìn)行有效管理是企業(yè)價值最大化目標(biāo)的重要組成部分，因此本文認(rèn)為企業(yè)一方面要建立嚴(yán)格的內(nèi)部控制體系實現(xiàn)現(xiàn)金流風(fēng)險全面管理工作，另一方面要采用關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行實時預(yù)警。

1.建立嚴(yán)格內(nèi)部控制體系。建立嚴(yán)格的內(nèi)部控制體系，既是現(xiàn)代企業(yè)價值最大化目標(biāo)的管理要求與保障，同時也是企業(yè)有效管理現(xiàn)金流風(fēng)險的前提。首先，企業(yè)必須建立與改善自身的法人治理結(jié)構(gòu)，在企業(yè)內(nèi)部控制條例上將股東會、董事會、經(jīng)理層各方面的職、責(zé)、權(quán)界定清楚，防止超范圍行權(quán)；其次，形成包括不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營分析控制等在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)部控制體系，維護(hù)現(xiàn)金流的穩(wěn)定運(yùn)行，預(yù)防操作風(fēng)險；最后，制定嚴(yán)格的責(zé)任追究制度，嚴(yán)肅處理導(dǎo)致操作風(fēng)險發(fā)生的人與事，在企業(yè)中樹立典型。

2.實現(xiàn)現(xiàn)金流風(fēng)險全面管理工作?，F(xiàn)金流風(fēng)險全面管理工作是企業(yè)全員管理、全過程管理與全企業(yè)管理的有機(jī)結(jié)合，能夠促使企業(yè)內(nèi)部所有人員共同參與現(xiàn)金流風(fēng)險管理過程。首先，通過在企業(yè)內(nèi)部建立獎懲制度將現(xiàn)金流風(fēng)險管理理念落實到所有員工，強(qiáng)化其風(fēng)險管理意識，控制由于決策不當(dāng)、突發(fā)性操作失誤等形成的操作風(fēng)險；其次，對企業(yè)日常經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動形成的現(xiàn)金流進(jìn)行全過程控制與管理，做到針對每一環(huán)節(jié)都有所監(jiān)督和檢查；最后，建立由企業(yè)所有部門共同參與的管理系統(tǒng)，將全企業(yè)納入現(xiàn)金流風(fēng)險管理過程中。

3.采用關(guān)鍵指標(biāo)實時預(yù)警。在現(xiàn)金流風(fēng)險管理實際操作過程中，企業(yè)可以結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)選擇適合于企業(yè)實際情況的關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)行風(fēng)險的實時預(yù)警。針對各種業(yè)務(wù)活動，企業(yè)可以選取的以現(xiàn)金流為基礎(chǔ)的可量化財務(wù)指標(biāo)主要有獲現(xiàn)能力、償付能力、發(fā)展能力與盈利能力等，這些指標(biāo)既可以是總量指標(biāo)，也可以是分量指標(biāo)，既可以是財務(wù)指標(biāo)，也可以是非財務(wù)指標(biāo)，既可以是絕對數(shù)指標(biāo)，也可以是相對數(shù)指標(biāo)。

三、Check—復(fù)查

結(jié)合事前預(yù)警預(yù)案和實時管理中形成的有效事前、事中風(fēng)險管理措施，企業(yè)下一步需要通過復(fù)查的方法找出整個管理體系中的不足之處，評估其將產(chǎn)生的風(fēng)險大小，以期彌補(bǔ)。一方面，企業(yè)內(nèi)部的職能部門應(yīng)該在考慮自身管理模式的基礎(chǔ)上，對自己能夠控制的企業(yè)現(xiàn)金流風(fēng)險管理體系部分進(jìn)行復(fù)查，評價控制流程和指標(biāo)選擇是否適當(dāng)；另一方面，企業(yè)風(fēng)險管理部門也應(yīng)對前期過程中發(fā)現(xiàn)的經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行復(fù)查，考慮成本與效益原則，界定企業(yè)是否有必要采取措施加以改進(jìn)；如果不需要，考慮改善管理體系以排除這些風(fēng)險因素，從而形成有效地復(fù)查機(jī)制。

四、Action—持續(xù)優(yōu)化

企業(yè)現(xiàn)金流風(fēng)險管理體系的持續(xù)優(yōu)化步奏包含兩層含義。第一層含義是企業(yè)應(yīng)對內(nèi)部控制體系與關(guān)鍵指標(biāo)評價過程中發(fā)現(xiàn)的可能風(fēng)險因素，及時制定改進(jìn)措施；第二層含義更為重要，企業(yè)應(yīng)對上述風(fēng)險因素持續(xù)進(jìn)行分析與評價，不斷挖掘管理體系自身的不足之處，完善內(nèi)控體系、管理流程與關(guān)鍵指標(biāo)，從而建立新一輪的PDCA循環(huán)系統(tǒng)，達(dá)到提高管理體系科學(xué)性和有效性的目的。

PDCA理念可以說是一套標(biāo)準(zhǔn)化的科學(xué)程序。通過上文對基于PDCA理念的企業(yè)現(xiàn)金流風(fēng)險管理體系四步驟的展開論述可以發(fā)現(xiàn)，運(yùn)用企業(yè)現(xiàn)金流風(fēng)險管理體系可以使企業(yè)較為從容地應(yīng)對現(xiàn)金流風(fēng)險，在周而復(fù)始地不斷循環(huán)中提升企業(yè)的現(xiàn)金流風(fēng)險管理水平。

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