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    組織人員選擇及其效率提高的研究

    2014-08-08 20:28:33萇亮
    2014年12期
    關(guān)鍵詞:效率

    作者簡(jiǎn)介:萇亮(1986.12-),男,漢族,籍貫:陜西省渭南市,單位:西安外國(guó)語大學(xué),職稱:學(xué)生,學(xué)歷:在讀研究生,研究方向:區(qū)域投融資。

    摘要:管理者要發(fā)揮人的長(zhǎng)處,首先是對(duì)人員的選擇。而在信息不充分的條件下,作出的人員選取的決策較為困難。管理者需要充分掌握被動(dòng)的信息和主動(dòng)的信息,作出準(zhǔn)確的決策。不同的人員具有不同的性格,管理者需要根據(jù)不同人員性格、能力的不同進(jìn)行整體的人員規(guī)劃,并有限度的容忍員工短處,以提高組織效率。

    關(guān)鍵詞:組織;效率;性格

    在有效的管理中,能充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處非常重要。如果能充分發(fā)揮每個(gè)人的長(zhǎng)處,那么對(duì)于組織的發(fā)展有重要意義。管理者要運(yùn)用人的長(zhǎng)處,首先是對(duì)人員的選擇;而對(duì)于人員任用的決策,不在于此人有多少短處,而在于此人有多大的長(zhǎng)處[1]。

    一、在信息不充分的條件下發(fā)現(xiàn)別人的長(zhǎng)處

    毋庸置疑,發(fā)現(xiàn)別人的長(zhǎng)處非常必要,但這不是一件容易的事。通過招聘發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的優(yōu)點(diǎn),從某種意義上來說,這是最難的一種情況,因?yàn)楣┕芾碚邊⒖嫉男畔⒅挥幸环莺?jiǎn)歷和與應(yīng)聘者短暫的交流,管理者掌握此人員的信息最少,難以做出準(zhǔn)確的決策。但是,大型公司、企業(yè)等組織錄用新員工,特別是基層員工大部分是采用招聘的方式,這就要求管理者必須在短暫的交流和一份信息有限的簡(jiǎn)歷中充分獲得有效信息,在人員是否錄用做出準(zhǔn)確的決策。

    相對(duì)于招聘,在員工是否續(xù)約問題上的決策,管理者掌握的的信息會(huì)增加很多。管理者可以根據(jù)員工在組織中的工作表現(xiàn)情況決定是否讓其繼續(xù)留任。但實(shí)踐中,管理層經(jīng)常和基層的工作人員脫節(jié),使得管理者對(duì)員工的長(zhǎng)處的發(fā)掘仍不完整。

    無論是招聘還是續(xù)約,從管理者獲得信息的來源可以分為被動(dòng)的信息和主動(dòng)的信息:簡(jiǎn)歷和員工工作報(bào)告等屬于被動(dòng)信息;而通過與人員的交流、詢問,管理者獲得的是主動(dòng)的信息。對(duì)于被動(dòng)的信息,管理者必須在其中篩選出對(duì)決策有用的部分,并盡可能發(fā)掘出管理者需要知道但簡(jiǎn)歷或員工工作報(bào)告中極力掩飾的信息。對(duì)于實(shí)在無法掌握的信息,管理者可以通過主動(dòng)獲得信息的方式獲取。通過上述方式,管理者可以在信息不充分的條件下,取得盡可能多的信息,從而做出準(zhǔn)確的人員選取決策。

    二、不同類型人才的選擇

    每個(gè)人員都有自己的長(zhǎng)處,但是人才是有不同類型的。從不同的角度看,會(huì)有不同的分類。如果將對(duì)能力的廣度和深度兩方面進(jìn)行排列組合,可得到四類人員。

    如果一個(gè)人的能力既無深度又無廣度,則可認(rèn)為此人無明顯能力,所以不是公司、企業(yè)等組織需要的人;而一個(gè)人的能力兼具深度和廣度,可稱之為全才或通才,則對(duì)組織的運(yùn)行和發(fā)展非常有利,是各公司、企業(yè)非常想要的人。但是,無論是庸人還是全才,都在人群中只占很小的比例,尤其是全才,更加少有。除了這兩類人之外,還有擅長(zhǎng)某一項(xiàng)或幾項(xiàng)的人和幾乎不精通一項(xiàng)事務(wù)但對(duì)各行各業(yè)都有了解的人,這兩類人在人群中占有很大的比例。因此,管理者必須在這兩類人之間做出決策。

    目前,多數(shù)的管理者會(huì)選用擅長(zhǎng)一項(xiàng)或幾項(xiàng)事務(wù)的人員,因?yàn)楫?dāng)今的組織都重視團(tuán)隊(duì)合作。這種管理思想認(rèn)為,只要管理得當(dāng),將各種精通某種技能的人有機(jī)組織起來,整個(gè)組織就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此,在現(xiàn)代組織中,多選取擅長(zhǎng)一項(xiàng)或幾項(xiàng)事務(wù)的人,并充分發(fā)揮他們的長(zhǎng)處;同時(shí),選取適當(dāng)對(duì)各行各業(yè)都有了解的人作為輔助;當(dāng)然,當(dāng)全才出現(xiàn)時(shí),如果組織需要,盡可能將其留下,這將對(duì)組織的發(fā)展起很大的作用。

    三、根據(jù)員工性格和能力進(jìn)行人員規(guī)劃

    基于“理性人”的假設(shè),管理者需要建立有效的工資、升職制度以及競(jìng)爭(zhēng)機(jī)機(jī)制,以提高組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)[2]。又由于不同的人員具有不同的性格特征,造成了不盡相同的能力,進(jìn)而適合不同種類的工作。

    根據(jù)五大性格模型理論,人的主要性格維度包括,情緒穩(wěn)定性、開放性、隨和性、外傾性、盡責(zé)性共五個(gè)方面[3]。這五個(gè)方面不但決定了一個(gè)人能力在不同方面的分布,也能反應(yīng)出不同人對(duì)于不同利益的偏好,這就給管理者針對(duì)組織內(nèi)不同的崗位以及崗位的人員分別進(jìn)行研究,然后再進(jìn)行組織整體的人員規(guī)劃。

    首先是情緒穩(wěn)定性。穩(wěn)定的情緒是保持有效工作狀態(tài)的重要保障,也是某些崗位核心的要素。不穩(wěn)定的情緒或者負(fù)面情緒包括焦慮、敵對(duì)感等。具有這類性格特點(diǎn)的人不適合一般的工作,但對(duì)于某些特定的崗位,如督察、情報(bào)部門的崗位,這類人員卻非常適合,如果習(xí)慣于焦慮、敵對(duì)感的人員,在這類崗位上會(huì)更加高效。

    其次是開放性。這里的開放性是指想像力與創(chuàng)造力。智慧、富于想像、具有創(chuàng)造力是當(dāng)今時(shí)代最重要,最稀缺的要素之一。具有創(chuàng)造力的人員本身在總?cè)丝谥芯椭徽忌贁?shù)比例,所以,讓富有創(chuàng)造力的人員充分發(fā)揮長(zhǎng)處提高工作效率對(duì)于組織的發(fā)展起關(guān)鍵作用,這也是管理者重要的職責(zé)之一。

    隨和性包含熱情、利他、信任等因素。隨和性是與人良好溝通的重要因素,是處理組織內(nèi)人際關(guān)系的重要方式,也能使組織對(duì)外保持友善形象。相反,無情、懷疑等性格在處理嚴(yán)肅的事務(wù)中就顯得尤為必要。

    外傾性包括好交際、熱愛娛樂、冒險(xiǎn)、樂觀等因素?,F(xiàn)代社會(huì),外傾性十分必要,因?yàn)楝F(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)交流、溝通的社會(huì),公司企業(yè)想要持續(xù)盈利和健康發(fā)展,相關(guān)人員必須有較強(qiáng)的外傾性。營(yíng)銷能力與外傾性密切相關(guān),而營(yíng)銷在公司企業(yè)的地位越來越重要,所以對(duì)于管理者必須培養(yǎng)員工的外傾性意識(shí)、鍛煉和提高員工的營(yíng)銷能力。

    最后是盡責(zé)性。盡責(zé)性是組織內(nèi)人員必需的品質(zhì),幾乎沒有組織或組織內(nèi)的崗位需要具有不盡責(zé)性格的人員。

    以上是對(duì)五種性格的分析,在管理實(shí)踐中,管理者必須將員工性格的五個(gè)維度綜合考慮,才能作出有效的人員規(guī)劃。如,一個(gè)人的情緒穩(wěn)定性和隨和性都較差,則這種人適合督察或情報(bào)工作——但其沒有良好的盡責(zé)性的話,此人是不能承擔(dān)這類工作的。

    四、是否容忍員工短處的探討

    優(yōu)秀的管理者可以用人之所長(zhǎng),容人之所短。當(dāng)然,“容人之所短”無疑是有一定限度的,也是管理者較難把握的。在人員在其特定職位發(fā)揮長(zhǎng)處的同時(shí),管理者需要思考如何對(duì)待其短處,才能更好保持組織高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)于員工的短處是否容忍,至少需要從以下兩個(gè)方面考慮。

    第一是人才市場(chǎng)的供求關(guān)系。如果是人才處于供大于求的狀態(tài),即某個(gè)特定職位可以錄用到較多能夠勝任該職位的人,那么在發(fā)現(xiàn)某員工的短處后,可以選擇招聘短處更少的新員工代替。比如公務(wù)員隊(duì)伍中,大部分職位在錄用的過程中會(huì)有幾十人甚至上百人爭(zhēng)搶,那么這種情況下,如果發(fā)現(xiàn)特定員工具有某種對(duì)工作有負(fù)面影響的短處后,選用短處更少,能勝任該工作的新員工。相反,如果人才供需基本平衡或人才供給數(shù)量較少的情況下,就應(yīng)該繼續(xù)使用該員工,并努力將其短處對(duì)工作的影響控制最小。

    第二是某人的短處對(duì)工作的影響的大小。如果某人的短處對(duì)于工作的關(guān)聯(lián)性并不大,不會(huì)對(duì)工作造成較大的影響,則管理者可以更多地容忍其短處;如果某人的短處與工作的相關(guān)性較大,會(huì)對(duì)工作造成較大的負(fù)面影響,則管理者可以考慮不容忍此員工的短處了。即使相同的短處,對(duì)不同職位的影響也是不一樣的,管理者需要根據(jù)具體情況作出決策。

    通過以上兩方面的思考,管理者可以作出對(duì)于組織效率影響較大的人員不容忍的決策,提高組織效率。另一方面,對(duì)于采取容忍的人員,管理者可以采取一些措施,如培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、責(zé)令改正等方式,最大限度降低對(duì)組織效率的負(fù)面影響。

    參考文獻(xiàn):

    [1]彼得?德魯克.卓有成效的管理者 [M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2009:69-90.

    [2]李德勇,吳婷,陳謙明. 基于“經(jīng)濟(jì)人”理論的人力資源管理效率研究[J].河南社會(huì)科學(xué),2013.2.

    [3]斯蒂芬?羅賓斯,瑪麗?庫(kù)爾特.管理學(xué) [M].北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社,2008:379-390.

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