組織人員選擇及其效率提高的研究

作者簡介：萇亮（1986.12-）,男，漢族，籍貫：陜西省渭南市，單位：西安外國語大學(xué)，職稱：學(xué)生，學(xué)歷：在讀研究生，研究方向：區(qū)域投融資。

摘要：管理者要發(fā)揮人的長處，首先是對人員的選擇。而在信息不充分的條件下，作出的人員選取的決策較為困難。管理者需要充分掌握被動的信息和主動的信息，作出準確的決策。不同的人員具有不同的性格，管理者需要根據(jù)不同人員性格、能力的不同進行整體的人員規(guī)劃，并有限度的容忍員工短處，以提高組織效率。

關(guān)鍵詞：組織;效率;性格

在有效的管理中，能充分發(fā)揮人的長處非常重要。如果能充分發(fā)揮每個人的長處，那么對于組織的發(fā)展有重要意義。管理者要運用人的長處，首先是對人員的選擇；而對于人員任用的決策，不在于此人有多少短處，而在于此人有多大的長處［1］。

一、在信息不充分的條件下發(fā)現(xiàn)別人的長處

毋庸置疑，發(fā)現(xiàn)別人的長處非常必要，但這不是一件容易的事。通過招聘發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的優(yōu)點，從某種意義上來說，這是最難的一種情況，因為供管理者參考的信息只有一份簡歷和與應(yīng)聘者短暫的交流，管理者掌握此人員的信息最少，難以做出準確的決策。但是，大型公司、企業(yè)等組織錄用新員工，特別是基層員工大部分是采用招聘的方式，這就要求管理者必須在短暫的交流和一份信息有限的簡歷中充分獲得有效信息，在人員是否錄用做出準確的決策。

相對于招聘，在員工是否續(xù)約問題上的決策，管理者掌握的的信息會增加很多。管理者可以根據(jù)員工在組織中的工作表現(xiàn)情況決定是否讓其繼續(xù)留任。但實踐中，管理層經(jīng)常和基層的工作人員脫節(jié)，使得管理者對員工的長處的發(fā)掘仍不完整。

無論是招聘還是續(xù)約，從管理者獲得信息的來源可以分為被動的信息和主動的信息：簡歷和員工工作報告等屬于被動信息；而通過與人員的交流、詢問，管理者獲得的是主動的信息。對于被動的信息，管理者必須在其中篩選出對決策有用的部分，并盡可能發(fā)掘出管理者需要知道但簡歷或員工工作報告中極力掩飾的信息。對于實在無法掌握的信息，管理者可以通過主動獲得信息的方式獲取。通過上述方式，管理者可以在信息不充分的條件下，取得盡可能多的信息，從而做出準確的人員選取決策。

二、不同類型人才的選擇

每個人員都有自己的長處，但是人才是有不同類型的。從不同的角度看，會有不同的分類。如果將對能力的廣度和深度兩方面進行排列組合，可得到四類人員。

如果一個人的能力既無深度又無廣度，則可認為此人無明顯能力，所以不是公司、企業(yè)等組織需要的人；而一個人的能力兼具深度和廣度，可稱之為全才或通才，則對組織的運行和發(fā)展非常有利，是各公司、企業(yè)非常想要的人。但是，無論是庸人還是全才，都在人群中只占很小的比例，尤其是全才，更加少有。除了這兩類人之外，還有擅長某一項或幾項的人和幾乎不精通一項事務(wù)但對各行各業(yè)都有了解的人，這兩類人在人群中占有很大的比例。因此，管理者必須在這兩類人之間做出決策。

目前，多數(shù)的管理者會選用擅長一項或幾項事務(wù)的人員，因為當今的組織都重視團隊合作。這種管理思想認為，只要管理得當，將各種精通某種技能的人有機組織起來，整個組織就能實現(xiàn)目標。因此，在現(xiàn)代組織中，多選取擅長一項或幾項事務(wù)的人，并充分發(fā)揮他們的長處；同時，選取適當對各行各業(yè)都有了解的人作為輔助；當然，當全才出現(xiàn)時，如果組織需要，盡可能將其留下，這將對組織的發(fā)展起很大的作用。

三、根據(jù)員工性格和能力進行人員規(guī)劃

基于“理性人”的假設(shè)，管理者需要建立有效的工資、升職制度以及競爭機機制，以提高組織的高效運轉(zhuǎn)［2］。又由于不同的人員具有不同的性格特征，造成了不盡相同的能力，進而適合不同種類的工作。

根據(jù)五大性格模型理論，人的主要性格維度包括，情緒穩(wěn)定性、開放性、隨和性、外傾性、盡責(zé)性共五個方面［3］。這五個方面不但決定了一個人能力在不同方面的分布，也能反應(yīng)出不同人對于不同利益的偏好，這就給管理者針對組織內(nèi)不同的崗位以及崗位的人員分別進行研究，然后再進行組織整體的人員規(guī)劃。

首先是情緒穩(wěn)定性。穩(wěn)定的情緒是保持有效工作狀態(tài)的重要保障，也是某些崗位核心的要素。不穩(wěn)定的情緒或者負面情緒包括焦慮、敵對感等。具有這類性格特點的人不適合一般的工作，但對于某些特定的崗位，如督察、情報部門的崗位，這類人員卻非常適合，如果習(xí)慣于焦慮、敵對感的人員，在這類崗位上會更加高效。

其次是開放性。這里的開放性是指想像力與創(chuàng)造力。智慧、富于想像、具有創(chuàng)造力是當今時代最重要，最稀缺的要素之一。具有創(chuàng)造力的人員本身在總?cè)丝谥芯椭徽忌贁?shù)比例，所以，讓富有創(chuàng)造力的人員充分發(fā)揮長處提高工作效率對于組織的發(fā)展起關(guān)鍵作用，這也是管理者重要的職責(zé)之一。

隨和性包含熱情、利他、信任等因素。隨和性是與人良好溝通的重要因素，是處理組織內(nèi)人際關(guān)系的重要方式，也能使組織對外保持友善形象。相反，無情、懷疑等性格在處理嚴肅的事務(wù)中就顯得尤為必要。

外傾性包括好交際、熱愛娛樂、冒險、樂觀等因素?，F(xiàn)代社會，外傾性十分必要，因為現(xiàn)代社會是一個交流、溝通的社會，公司企業(yè)想要持續(xù)盈利和健康發(fā)展，相關(guān)人員必須有較強的外傾性。營銷能力與外傾性密切相關(guān)，而營銷在公司企業(yè)的地位越來越重要，所以對于管理者必須培養(yǎng)員工的外傾性意識、鍛煉和提高員工的營銷能力。

最后是盡責(zé)性。盡責(zé)性是組織內(nèi)人員必需的品質(zhì)，幾乎沒有組織或組織內(nèi)的崗位需要具有不盡責(zé)性格的人員。

以上是對五種性格的分析，在管理實踐中，管理者必須將員工性格的五個維度綜合考慮，才能作出有效的人員規(guī)劃。如，一個人的情緒穩(wěn)定性和隨和性都較差，則這種人適合督察或情報工作——但其沒有良好的盡責(zé)性的話，此人是不能承擔(dān)這類工作的。

四、是否容忍員工短處的探討

優(yōu)秀的管理者可以用人之所長，容人之所短。當然，“容人之所短”無疑是有一定限度的，也是管理者較難把握的。在人員在其特定職位發(fā)揮長處的同時，管理者需要思考如何對待其短處，才能更好保持組織高效的運轉(zhuǎn)。對于員工的短處是否容忍，至少需要從以下兩個方面考慮。

第一是人才市場的供求關(guān)系。如果是人才處于供大于求的狀態(tài)，即某個特定職位可以錄用到較多能夠勝任該職位的人，那么在發(fā)現(xiàn)某員工的短處后，可以選擇招聘短處更少的新員工代替。比如公務(wù)員隊伍中，大部分職位在錄用的過程中會有幾十人甚至上百人爭搶，那么這種情況下，如果發(fā)現(xiàn)特定員工具有某種對工作有負面影響的短處后，選用短處更少，能勝任該工作的新員工。相反，如果人才供需基本平衡或人才供給數(shù)量較少的情況下，就應(yīng)該繼續(xù)使用該員工，并努力將其短處對工作的影響控制最小。

第二是某人的短處對工作的影響的大小。如果某人的短處對于工作的關(guān)聯(lián)性并不大，不會對工作造成較大的影響，則管理者可以更多地容忍其短處；如果某人的短處與工作的相關(guān)性較大，會對工作造成較大的負面影響，則管理者可以考慮不容忍此員工的短處了。即使相同的短處，對不同職位的影響也是不一樣的，管理者需要根據(jù)具體情況作出決策。

通過以上兩方面的思考，管理者可以作出對于組織效率影響較大的人員不容忍的決策，提高組織效率。另一方面，對于采取容忍的人員，管理者可以采取一些措施，如培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、責(zé)令改正等方式，最大限度降低對組織效率的負面影響。

參考文獻：

［1］彼得?德魯克.卓有成效的管理者 ［M］.北京：機械工業(yè)出版社,2009:69-90.

［2］李德勇，吳婷，陳謙明. 基于“經(jīng)濟人”理論的人力資源管理效率研究［J］.河南社會科學(xué),2013.2.

［3］斯蒂芬?羅賓斯，瑪麗?庫爾特.管理學(xué) ［M］.北京：中國人民大學(xué)出版社,2008：379-390.