基于ERP系統(tǒng)的集成化財(cái)務(wù)管理及案例分析

韓飛

摘要：管理系統(tǒng)的應(yīng)用，使得財(cái)務(wù)與其他業(yè)務(wù)不再是分割的領(lǐng)域，而是有機(jī)結(jié)合在一起，為管理方式的集成化奠定了基礎(chǔ)，全供應(yīng)鏈的集成管理也在此基礎(chǔ)上得到發(fā)展，直接催生了貫穿企業(yè)集團(tuán)無形骨架——ERP系統(tǒng)。近幾年來，ERP在中國企業(yè)集團(tuán)管理領(lǐng)域得到飛速發(fā)展，成為了先進(jìn)企業(yè)管理理念和工具的代名詞。

關(guān)鍵詞：管理系統(tǒng);財(cái)務(wù);ERP系統(tǒng)一、集成化財(cái)務(wù)管理的定義

集成化財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)的前提條件和技術(shù)支持是現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)的提高和信息集成化方法的改進(jìn)，方法是將財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理集成起來，最終達(dá)到整個供應(yīng)鏈的集成，目的是縮短生產(chǎn)時間、爭取實(shí)現(xiàn)零庫存、財(cái)務(wù)會計(jì)人員工作效率提升、產(chǎn)品質(zhì)量顯著提高，最終目的是追求整體效率和效益的提高，滿足集團(tuán)跨地區(qū)、跨國界發(fā)展，它是一種與時俱進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式。

集成化財(cái)務(wù)管理模式的先進(jìn)之處在于，企業(yè)在采購、生產(chǎn)、銷售、存貨等一系列環(huán)節(jié)都融入了財(cái)務(wù)管理，對財(cái)務(wù)管理實(shí)施事前預(yù)測、事中控制、事后防治管理，從而實(shí)現(xiàn)了對財(cái)務(wù)管理的實(shí)時有效監(jiān)督,從而達(dá)到對財(cái)務(wù)管理的全方位監(jiān)督。它的獨(dú)特優(yōu)勢具體表現(xiàn)在整體優(yōu)化、及時準(zhǔn)確、實(shí)時動態(tài)、集成協(xié)同、開放靈活性等獨(dú)特優(yōu)勢。

二、集成化財(cái)務(wù)管理的設(shè)計(jì)原則

(一)基于戰(zhàn)略高度原則

集成化管理是以財(cái)務(wù)管理為核心，以生產(chǎn)管理、人力資源管理為手段的先進(jìn)的企業(yè)管理。企業(yè)所追求的是長期可持續(xù)發(fā)展。因此在財(cái)務(wù)模式優(yōu)化設(shè)計(jì)中，必須要從戰(zhàn)略高度來理解和實(shí)施財(cái)務(wù)管理模式。這樣做的明顯好處是，它能促進(jìn)財(cái)務(wù)績效水平的提高，并創(chuàng)造有利于財(cái)務(wù)績效改進(jìn)的內(nèi)外部環(huán)境。

(二)以財(cái)務(wù)整體最優(yōu)為導(dǎo)向原則

集成化財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化設(shè)計(jì)不是對原有模式的小修小補(bǔ)，不是追求單個環(huán)節(jié)和作業(yè)的優(yōu)化，而是強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)整體的最優(yōu)。因此在財(cái)務(wù)模式優(yōu)化設(shè)計(jì)中，必須打破部門職能分割的局面，重點(diǎn)是組建一個以財(cái)務(wù)整體最優(yōu)為核心的面向流程的管理模式。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)流程再造的好處是，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)以及相關(guān)信息及時準(zhǔn)確動態(tài)的溝通。我們應(yīng)當(dāng)從整體利益出發(fā)，甄別財(cái)務(wù)本身流程的效益增加和效益非增加環(huán)節(jié)。根據(jù)實(shí)際情況，對效益增加環(huán)節(jié)進(jìn)行重新組合，使之達(dá)到效益最大化；對效益非增加環(huán)節(jié)進(jìn)行剔除和簡化，從而實(shí)現(xiàn)效益增加環(huán)節(jié)的增大，效益非增加環(huán)節(jié)的減小，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體財(cái)務(wù)最優(yōu)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)運(yùn)營效率的提高。

(三)以資金運(yùn)動軌跡為主線原則

從一般意義上講，所有涉及資金運(yùn)動的業(yè)務(wù)流程都可以歸納為財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容。一個企業(yè)從誕生到消失的整個過程中，無時無刻都需要資金的支撐。要想實(shí)現(xiàn)資金增值，必須使資金呈現(xiàn)運(yùn)動的形態(tài)。資金的運(yùn)動過程包括四個階段：資金的投入、資金的周轉(zhuǎn)、資金的分配和資金的退出。這四個階段相互銜接、相互依賴。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式中這四個階段被各個部門分割，缺乏必要的銜接，資金使用效率低。因此，在財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)化設(shè)計(jì)中，我們應(yīng)以資金運(yùn)動軌跡為主線，部門之間以資金為紐帶實(shí)現(xiàn)各部門之間必要的銜接，建立一套以資金運(yùn)動相伴隨的財(cái)務(wù)流程。

(四)成本效益原則

成本效益最大化簡單來講就是，花最少的代價(jià)實(shí)現(xiàn)最大的效益。因此，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中，我們應(yīng)至少保證我們獲取信息的成本不能超過我們因此獲得的收益。企業(yè)集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)信息共享，需要創(chuàng)造出有利于信息共享和傳遞的環(huán)境。因此在財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)化設(shè)計(jì)時，必須考慮成本效益原則，特別是在進(jìn)行信息搜集和共享時，要考慮總部的管理費(fèi)用。

三、集成化財(cái)務(wù)管理發(fā)展的幾個階段

(一)第一階段

集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)集成是集成化管理的起點(diǎn)。所謂的集團(tuán)內(nèi)部集成化是指，下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)被總部財(cái)務(wù)部門獲取，集團(tuán)總部將所有集合來的子公司的財(cái)務(wù)信息集中起來統(tǒng)一管理。在這一階段，下屬機(jī)構(gòu)扮演一個財(cái)務(wù)報(bào)賬單位的角色，它們把本身的財(cái)務(wù)信息及時準(zhǔn)確地向集團(tuán)總部匯報(bào)這樣做的明顯好處是，可以減少基層會計(jì)人員，節(jié)省人力物力財(cái)力資源，實(shí)現(xiàn)合資源理配置。

(二)第二階段

集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成是集成化管理的發(fā)展階段。企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果不僅僅受到企業(yè)供產(chǎn)銷各個環(huán)節(jié)的影響，還受到人財(cái)物消耗的影響。伴隨著ERP系統(tǒng)的進(jìn)步，各部門之間以及母子公司之間通過網(wǎng)絡(luò)緊密聯(lián)系起來，財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的開始交叉。因此，財(cái)務(wù)狀況的轉(zhuǎn)好和經(jīng)營成果的提高，不僅需要財(cái)會信息，而且需要供產(chǎn)銷和人財(cái)物等各方面的信息。財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的結(jié)合實(shí)現(xiàn)了對物流、資金流、信息流的結(jié)合的管理，從而達(dá)到集團(tuán)整個內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理。

(三)第三階段

企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)與整個供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)務(wù)的集成是集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的終點(diǎn)。伴隨著計(jì)算機(jī)信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高度發(fā)展，整個供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)已經(jīng)緊密的聯(lián)系在一起。因此，只有實(shí)現(xiàn)整個供應(yīng)鏈上各個企業(yè)的集成，才能實(shí)現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)周期的縮短，從而降低其供應(yīng)鏈上的成本，進(jìn)而達(dá)到供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)效益的提高，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化?？梢?，在供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)管理階段，財(cái)務(wù)管理已經(jīng)不是單個企業(yè)的事情，它應(yīng)經(jīng)演變成整個供應(yīng)鏈上企業(yè)的共有的事情。目前，我國個別優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)在進(jìn)行此種財(cái)務(wù)管理模式的嘗試。

四、集成化財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容

(一)全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是以網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的優(yōu)化為外部條件，以自身的人財(cái)物資源狀況和發(fā)展?jié)摿閮?nèi)部基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，與管理控制相銜接，途徑是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息進(jìn)行分析和控制，制定科學(xué)合理的全面預(yù)算規(guī)劃，目的是保障企業(yè)在供產(chǎn)銷各個環(huán)節(jié)進(jìn)行及時、準(zhǔn)確、動態(tài)、全面的監(jiān)控。

全面預(yù)算管理包括以下幾個方面：第一，制定全面預(yù)算體系。全面預(yù)算體系的制定應(yīng)該編制哪些預(yù)算以及這些預(yù)算之間的勾稽關(guān)系。全面預(yù)算的起點(diǎn)是銷售預(yù)算。其中營業(yè)收入和營業(yè)成本預(yù)算以及期間費(fèi)用預(yù)算反映企業(yè)的經(jīng)營成果，屬于短期預(yù)算；長期投資和長期籌資預(yù)算反映企業(yè)的資金運(yùn)作情況，屬于長期預(yù)算；現(xiàn)金流量預(yù)算、經(jīng)營成果預(yù)算和財(cái)務(wù)狀況預(yù)算是財(cái)務(wù)預(yù)算的重要組成部分，屬于綜合預(yù)算。第二，編制預(yù)算，根據(jù)所制定的預(yù)算體系編制各個預(yù)算表，如銷售預(yù)算表、預(yù)計(jì)利潤表。第三，管理控制。全面預(yù)算為管理控制制定標(biāo)準(zhǔn)，反過來全面預(yù)算目標(biāo)需要通過有效的管理控制來實(shí)現(xiàn)。通過將預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)進(jìn)行對比，找出差異，分析原因，對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理控制。第四，預(yù)算分析，這樣做的好處是，哪個數(shù)據(jù)出現(xiàn)了異常、預(yù)算數(shù)與執(zhí)行數(shù)的差異以及多個都可以清晰明了的看出來，同時也縮減了以往財(cái)務(wù)人員的工作。

(二)構(gòu)建集中式資金管理系統(tǒng)

傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)資金管理方式較為落后，內(nèi)部資金閑置或短缺不容易調(diào)節(jié)，資金使用利息較多，資金周轉(zhuǎn)速度較慢，利用效率較低；企業(yè)信用和盈利能力下降，資金風(fēng)險(xiǎn)較大等。這些問題都對財(cái)務(wù)管理的規(guī)范產(chǎn)生了嚴(yán)重影響，從而企業(yè)集團(tuán)資金的整合產(chǎn)生了困難。企業(yè)構(gòu)建集中式資金管理系統(tǒng)，方法是將母子公司的資金統(tǒng)一放入一個銀行賬戶，目的是實(shí)現(xiàn)資金的及時準(zhǔn)確管理。無論是資金的預(yù)算、決策還是結(jié)算過程中，利用網(wǎng)絡(luò)平臺，實(shí)行資金集中調(diào)配。這樣做的好處是，資金可以從充裕的部門向短缺的部門和子公司調(diào)配，實(shí)現(xiàn)資源有效配置，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用效率。集團(tuán)總公司將各子公司的閑置資金集中起來，然后將資金用于資金短缺的部門和子公司，相應(yīng)地企業(yè)集團(tuán)所需支付的利息相應(yīng)減少，進(jìn)而提升資本運(yùn)作效率，使得資金獲得最高回報(bào)并創(chuàng)造最大價(jià)值。

資金管理籌資管理、投資管理、資產(chǎn)管理、債務(wù)管理、利潤管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等幾項(xiàng)基本內(nèi)容。資金管理的各項(xiàng)基本內(nèi)容之間存在著必然聯(lián)系，只有四項(xiàng)內(nèi)容有機(jī)結(jié)合起來，才能有效實(shí)現(xiàn)資金的集中管理。

(三)建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系

所謂的風(fēng)險(xiǎn)管理體系即是財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況等內(nèi)外部環(huán)境因素的變化，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行前期預(yù)測、中期規(guī)避和后期治理，并根據(jù)經(jīng)驗(yàn)預(yù)防下次風(fēng)險(xiǎn)的一項(xiàng)完整體系。

報(bào)表生成、指標(biāo)生成、預(yù)算模型生成和實(shí)時預(yù)警是風(fēng)險(xiǎn)管理體系所包括的四項(xiàng)基本內(nèi)容。報(bào)表生成、指標(biāo)生成和預(yù)算模型生成三個模塊是實(shí)時預(yù)警的理論基礎(chǔ)，它們共同應(yīng)用于實(shí)時預(yù)警之中，實(shí)時預(yù)警反過來又保障了以上三個模塊更好地實(shí)現(xiàn)。它們共同構(gòu)成了一個良好的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

(四)完善的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制

所謂的內(nèi)部控制首先要其內(nèi)外部環(huán)境，對影響其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別和評估，實(shí)施一系列的控制活動，信息與溝通是其條件，對控制的監(jiān)督是其保障。顯然，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制包括著這些要素，又在此基礎(chǔ)上不斷發(fā)展。伴隨著ERP系統(tǒng)的產(chǎn)生與發(fā)展，它也有著自己明顯的特性。比如對系統(tǒng)開發(fā)和維護(hù)的控制，確保企業(yè)成功開發(fā)和應(yīng)用ERP系統(tǒng)。這樣做的好處是，保證財(cái)務(wù)部門能夠及時準(zhǔn)確了解財(cái)務(wù)信息，并能夠有效分析財(cái)務(wù)信息，對會計(jì)事項(xiàng)事前、事中和事后有效進(jìn)行控制，減少了財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確。這樣做的根本目的在于完善內(nèi)部經(jīng)營管理。

(五)實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制。

所謂的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制指集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門經(jīng)董事會批準(zhǔn)專門成立，在財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，總部各部門負(fù)責(zé)人和分部各部門經(jīng)理各司其職，實(shí)現(xiàn)公司有序運(yùn)轉(zhuǎn)。它有效防止了縱向多頭領(lǐng)導(dǎo)局面的產(chǎn)生，還保證了橫向各部門之間的通力合作和信息溝通。這樣做的根本目的在于為充分發(fā)揮ERP環(huán)境下的集成化財(cái)務(wù)管理的作用。

五、ERP在我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中應(yīng)用的成功案例

(一)A公司背景

A公司是一家總部坐落于上海的日資企業(yè)，旗下有兩家子公司。它以生產(chǎn)銷售木工用三軸以上驅(qū)動的數(shù)軸機(jī)床、數(shù)控系統(tǒng)及伺服裝置為主，同時有良好的售后服務(wù)。在日本，該公司還有幾家兄弟公司。可見，A公司是典型的企業(yè)集團(tuán)。至2005年底公司總資本達(dá)到6500萬元人民幣，凈資產(chǎn)達(dá)到4000萬人民幣。

由于A公司業(yè)務(wù)的發(fā)展、規(guī)模的不斷壯大，公司在很多方面的問題日益暴露，內(nèi)控效率低下、內(nèi)耗相當(dāng)嚴(yán)重、信息的獲取和發(fā)布緩慢、管理嚴(yán)重失調(diào)，造成了存貨大量浪費(fèi)、積壓和退貨等各種問題。公司在這些問題上又提前得到信息警報(bào)的可能性較小，且沒有找到合適的解決方法，因此公司在這些方面的損失每年都比較大。面對這些困難和矛盾的狀況，同時為了確立競爭優(yōu)勢，公司管理層積極尋找先進(jìn)的管理手段。為滿足企業(yè)在財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)管理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，從2003年開始，公司通過內(nèi)外部環(huán)境分析，引入了與時俱進(jìn)的ERP系統(tǒng)。

(二)ERP在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的具體運(yùn)用

1.建立了比較完善的內(nèi)控機(jī)制

該公司根據(jù)自身情況建立了較為完善的內(nèi)控機(jī)制。它的具體措施如下：對業(yè)務(wù)環(huán)境模塊實(shí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，相關(guān)部門人員進(jìn)行統(tǒng)一學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，統(tǒng)一了A公司會計(jì)制度、工作規(guī)范和業(yè)務(wù)流程，從而使得A公司財(cái)務(wù)會計(jì)業(yè)務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)趨向規(guī)范化。這項(xiàng)措施的實(shí)現(xiàn)有多種方式。數(shù)據(jù)庫刷新就是指隨時隨機(jī)動態(tài)更新數(shù)據(jù)庫信息；文件傳遞是指將數(shù)據(jù)庫信息傳達(dá)到各部門，使之協(xié)調(diào)工作。這項(xiàng)措施的實(shí)現(xiàn)，不僅使得內(nèi)部各部門業(yè)務(wù)集成化，還使得其與供應(yīng)鏈和生產(chǎn)制造等的集成，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息及時準(zhǔn)確的得到反饋。

2.實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理信息化

第一，它強(qiáng)調(diào)管理會計(jì)功能，即內(nèi)部報(bào)告會計(jì)的功能。該公司實(shí)施一系列管理會計(jì)的方法，以管理的要求為導(dǎo)向，對財(cái)務(wù)會計(jì)提供的資料和其他資料進(jìn)行前期的收集和整理，然后對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和對比，最后將其信息匯總起來向外公布；同時對其成本、利潤進(jìn)行分析、評價(jià)和監(jiān)督，對項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)測、控制和分析。這樣做的好處是，企業(yè)各級管理人員都能夠了解并控制日常的經(jīng)營活動，并能夠幫助決策者進(jìn)行決策。

第二，實(shí)現(xiàn)了報(bào)表編制規(guī)則的規(guī)范化。該公司將其擬用的公式定義輸入計(jì)算機(jī)，通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)自動檢驗(yàn)報(bào)表間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。該系統(tǒng)的最大優(yōu)點(diǎn)是，能夠?qū)崿F(xiàn)跨年度的計(jì)算、對比和分析，這樣就可以使得歷史數(shù)據(jù)與當(dāng)前數(shù)據(jù)結(jié)合起來，從而更好地采取措施減少成本、提高利潤。

第三，對賬中心的功能趨于完善。該公司通過對賬中心實(shí)現(xiàn)了對公司內(nèi)部交易進(jìn)行對賬，分析數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確，并將結(jié)果公布。同時各子公司可以將公司內(nèi)部交易數(shù)據(jù)發(fā)送到A公司的對賬中心，通過該系統(tǒng)自動進(jìn)行對賬，分析數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與否以及其結(jié)果出現(xiàn)的原因。

3.提供整體信息化的解決方案

第一，以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為技術(shù)指導(dǎo)。該公司內(nèi)外部信息通過計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫集成起來，使得財(cái)務(wù)管理信息實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部共享，并達(dá)到資源的無限獲取，從而實(shí)現(xiàn)信息的統(tǒng)一維護(hù)，并及時準(zhǔn)確地更新。該公司不需要安裝客戶端，會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的指導(dǎo)下有序進(jìn)行。

第二，進(jìn)行業(yè)務(wù)追蹤。根據(jù)會計(jì)業(yè)務(wù)的勾稽關(guān)系，通過業(yè)務(wù)倒推方式，可追蹤至業(yè)務(wù)的最原始狀態(tài)；母公司到最基層單元的會計(jì)信息，可通過母公司了解到子公司的信息，也可以實(shí)現(xiàn)從子公司了解到母公司的信息。

為了更清晰的該企業(yè)集成化財(cái)務(wù)管理模式所實(shí)施的具體方法，我們引入下面的表格。

表1A公司集成化財(cái)務(wù)管理模式所實(shí)施的具體方法項(xiàng)目具體方法內(nèi)控方面建立了比較完善的內(nèi)控機(jī)制財(cái)務(wù)方面強(qiáng)調(diào)管理會計(jì)的功能；完善報(bào)表中心的功能；規(guī)范報(bào)表編制規(guī)則整體信息方面以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為指導(dǎo)；進(jìn)行業(yè)務(wù)追蹤(三)ERP的運(yùn)用給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益

1.生產(chǎn)方面

該公司在庫存方面，降低了10%-40%，庫存盤點(diǎn)誤差小于5%；裝配使用面積縮小了10%-30%；加班工時減少了5%-50%；生產(chǎn)效率提高了5%-15%；采購計(jì)劃有序性達(dá)到95%；交貨期準(zhǔn)確性達(dá)到完全準(zhǔn)確。

2.資金方面

集團(tuán)總公司對資金的統(tǒng)一集中式管理，使得其占用資金明顯減少；銀行借款減少了500萬，從而利息支出相對減少；財(cái)務(wù)費(fèi)用也減少了30%。

為更清晰的展現(xiàn)ERP系統(tǒng)的運(yùn)用給該企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益，我們引入下面的表格。

表2ERP的運(yùn)用給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益生產(chǎn)方面：1.庫存方面降低10%-40%；盤點(diǎn)誤差<5%2.裝配使用面積縮小10%-30%3.加班工時減少5%-15%4.采購方面有序性達(dá)95%；交貨期準(zhǔn)確率高達(dá)百分之百資金方面：1.銀行借款減少500萬2.財(cái)務(wù)費(fèi)用減少30%3.間接經(jīng)濟(jì)效益

首先，財(cái)務(wù)的現(xiàn)代化。財(cái)務(wù)人員減少，節(jié)約了人力資本；財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量提高，賬簿集中，財(cái)務(wù)分析的效率提高；賬制統(tǒng)一，規(guī)范化提高；內(nèi)部往來的結(jié)算管理提高，效率更高。

其次，管理的現(xiàn)代化。該公司通過瀏覽器，可以隨時查詢子公司的存款余額等賬簿情況，實(shí)現(xiàn)了隨時隨地移動辦公。同時，通過ERP系統(tǒng)的實(shí)施，管理層在管理理論和管理思想都有了明顯的改進(jìn)，員工更加熟悉業(yè)務(wù)流程，更加認(rèn)可和維護(hù)公司規(guī)章制度，維護(hù)企業(yè)文化和企業(yè)形象。思想變革明顯，間接經(jīng)濟(jì)效益明顯。

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