我國現(xiàn)行企業(yè)業(yè)績評價方法研究

賈存婷+游叢瑞

摘要：改革開放以來，我國逐步完善了企業(yè)業(yè)績評價方法體系的合理性、適用性和可操作性，但現(xiàn)行方法都存在一定的局限性，加上企業(yè)盲目引入、生搬硬套，在實際運用中出現(xiàn)了指標計算不準確、與戰(zhàn)略相脫離等問題。

關(guān)鍵詞：業(yè)績評價方法；問題；建議企業(yè)業(yè)績評價，就是量化某一行為效率與效果的過程，通常包括三個要素：能夠衡量某一行為效率與效果的單個指標；能夠綜合衡量組織整體業(yè)績的一系列指標；能夠保障數(shù)據(jù)收集、整理、報告、分析、解釋等的支持性系統(tǒng)(Neely，1998)。它通過對員工工作完成情況進行反饋，使管理者從中了解如何改進工作和業(yè)績，又與激勵機制密切相關(guān)，在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的功能。

一、我國企業(yè)主要業(yè)績評價方法

1、國有資本金效績評價體系

1999年，財政部會同國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國家計委聯(lián)合頒布了《國有資本金效績評價規(guī)則》和《國有資本金效績評價操作細則》，形成由基本指標、修正指標、專家評議指標三個層次共32項指標構(gòu)成的業(yè)績評價指標體系，初步引入非財務(wù)指標，標志著新型企業(yè)業(yè)績評價體系和評價制度在我國的建立。2002年3月，財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、中央企業(yè)工委、勞動保障部和國家計委重新頒布了《企業(yè)業(yè)績評價操作細則(修訂)》，調(diào)整為28項指標。

2、經(jīng)濟附加值

在股東價值革命和基于價值的管理浪潮中，美國思騰思特咨詢公司于1982年提出了新的財務(wù)指標經(jīng)濟附加值(EVA，Economic Value Added)。2010年初,國資委發(fā)布《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，用經(jīng)濟附加值取代傳統(tǒng)的凈資產(chǎn)收益率，開始在中央企業(yè)全面推行EVA考核。國資委結(jié)合我國經(jīng)濟政策和企業(yè)實際情況簡化了其調(diào)整和計算，計算公式如下：

經(jīng)濟附加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率

稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+(利息支出+研究開發(fā)費用調(diào)整項-非經(jīng)常性收益調(diào)整×50%)*(1-25％)

調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程

3、平衡計分卡

20世紀90年代以后，人們對戰(zhàn)略的關(guān)注點從戰(zhàn)略規(guī)劃逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略實施，如何通過相關(guān)指標將組織戰(zhàn)略意圖導入不同層級以保障戰(zhàn)略被正確領(lǐng)會和實施成為眾多企業(yè)的迫切需求。在這種背景下羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓創(chuàng)立了平衡計分卡(BSC，Balanced ScoreCard)，將戰(zhàn)略分為財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個角度的運作目標，分別設(shè)計適量的結(jié)果指標和驅(qū)動指標，使其成為一個前向反饋的戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)。

二、我國現(xiàn)行企業(yè)業(yè)績評價方法存在的問題

1、國有資本金效績評價體系設(shè)計不合理

首先，指標的選擇不夠合理，例如凈資產(chǎn)收益率等以凈利潤為基礎(chǔ)的指標沒有考慮權(quán)益資金成本和機會成本，不能體現(xiàn)企業(yè)真正的財務(wù)效益。其次，對非財務(wù)指標不夠重視。非財務(wù)指標僅占20%，缺乏對智力資本、人力資源、上下級溝通等情況的評價。最后，權(quán)重設(shè)計過于單一且與戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密。該體系指標權(quán)重的設(shè)計沿用傳統(tǒng)的固定權(quán)數(shù)法，沒有考慮行業(yè)差別和經(jīng)營環(huán)境的不同，未能站在戰(zhàn)略的高度揭示業(yè)績的驅(qū)動因素。

2、經(jīng)濟附加值存在一定局限性

經(jīng)濟附加值作為一個短期財務(wù)指標，無法避免管理者短期行為，其計算過程含有主觀判斷成分和“可溝通事項”，容易引發(fā)數(shù)據(jù)操縱，還忽略了除所有者以外其他利益相關(guān)者的重要性。好的指標應(yīng)該能反映被評價行為對組織目標的實現(xiàn)程度，即具有一致性，但研究尚未顯示出經(jīng)濟附加值、投資的現(xiàn)金流回報率等指標在目標一致性方面相對于傳統(tǒng)會計指標有所改進。另外，我國證券市場處于發(fā)展初期，虛假信息充斥、大半股份不能流通等因素影響了EVA的準確度，再加上我國會計人員缺乏良好的職業(yè)判斷能力和道德素質(zhì)，因此很難實施嚴格有效的EVA考核。

3、平衡計分卡的應(yīng)用有一定難度

平衡計分卡對內(nèi)部管理等情況無法具體量化，而且評價因素較多，重點不突出，不利于有針對性地調(diào)整戰(zhàn)略。對于個人體員工而言它的四個方面的指標不是必需的，驅(qū)動關(guān)系也不嚴密，所以無法滿足分層分類考核的需要

據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，在全世界的組織中，美國有60%使用了平衡計分卡，歐洲有50%，我國只有極少部分企業(yè)引進了平衡計分卡，而且能成功運用的并不多。這是因為第一,我國企業(yè)信息精細度和質(zhì)量要求較低，不利于平衡計分卡涉及的大量指標的取得和分析；第二,企業(yè)各部門為完成任務(wù)進行各自的局部優(yōu)化，缺乏溝通協(xié)作；第三，由于傳達渠道不暢企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行往往相脫節(jié)。據(jù)Renaissance與CFO Magazine的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)戰(zhàn)略及其與自身工作的關(guān)系。

三、改進我國企業(yè)業(yè)績評價方法的幾點建議

1、進一步完善業(yè)績評價指標體系

我國應(yīng)在現(xiàn)行國有資本金效績評價指標體系的基礎(chǔ)上增加現(xiàn)金流量、技術(shù)創(chuàng)新、社會責任等方面的指標以及成本費用降低率等動態(tài)指標，考慮決策者權(quán)威失靈成本、信息失真成本、人力資源成本等隱性成本，通過因果關(guān)系鏈將財務(wù)指標和非財務(wù)指標有機地結(jié)合起來，設(shè)置多重權(quán)重，建立一個與企業(yè)戰(zhàn)略管理體系相配套、面向未來和全局的綜合指標體系。

2、創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，提高運行效率

企業(yè)應(yīng)建立合理有效的治理機構(gòu)，對產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)等進行優(yōu)化和創(chuàng)新，注重整合硬性的企業(yè)制度和柔性的企業(yè)文化，加強各部門間的溝通協(xié)作，獲得員工的理解和認可。政府應(yīng)推動管理理論創(chuàng)新，加強企業(yè)管理實踐，運用有效的政策推動我國證券市場由弱勢有效市場向有效市場轉(zhuǎn)變。

3、考慮企業(yè)實際情況，避免盲目引用

企業(yè)所處發(fā)展階段不同，其戰(zhàn)略目標和業(yè)績衡量的側(cè)重點也就不同，因此管理者在引入業(yè)績評價方法時應(yīng)綜合考慮企業(yè)規(guī)模組織、市場地位、涉及主體的廣泛性等具體情況，權(quán)衡利弊，選擇最佳方案。以平衡計分卡為例，有學者進行實證分析得出結(jié)論：平衡計分卡的應(yīng)用程度與企業(yè)的規(guī)模和市場地位密切相關(guān)，規(guī)模大的企業(yè)好于規(guī)模小的企業(yè)，處于較強市場地位的企業(yè)好于處于弱勢市場地位的企業(yè)。

4、注重運用的技巧，在實踐中動態(tài)完善

企業(yè)在運用各種評價方法時要注重靈活性和技巧性，學習將不同模式有效地整合在一個有機的評價控制系統(tǒng)之中，并動態(tài)地調(diào)整和完善。中國兵器裝備集團按照“統(tǒng)一規(guī)劃，分步推進，注重實效，促進發(fā)展”的工作思路，采取“三抓、三重、三提升”的工作方式，在現(xiàn)行的以預算為核心的管理控制框架內(nèi)部探索二者的結(jié)合點，重視企業(yè)相應(yīng)的文化和配套制度，制定切實可行的目標，采取漸進式路徑在所屬企業(yè)中逐步推行了EVA考核。其實施的思路值得其他企業(yè)效仿。

參考文獻：

［1］高晨.管理者業(yè)績評價與激勵前沿問題研究—基于中國企業(yè)情境下的理論探索與創(chuàng)新［M］.經(jīng)濟科學出版社，2010

［2］馬英華，胡國強.我國企業(yè)業(yè)績評價體系的回顧與展望［J］.會計之友(下旬刊)，2009(2)

［3］嚴頌兵，馬江紅.我國企業(yè)業(yè)績評價方法探討—平衡計分卡的應(yīng)用及策略［J］.財會研究，2012(19)

［4］鄭鵬程.現(xiàn)行企業(yè)業(yè)績評價體系存在的問題及對策［J］.財會通訊，2009(35)

［5］雍劍鋒.企業(yè)業(yè)績評價體系探討［J］.會計之友(下旬刊)，2010(7)

［6］楊立芳等.業(yè)績評價與激勵機制實證研究［M］.東北財經(jīng)大學出版社，2008

摘要：改革開放以來，我國逐步完善了企業(yè)業(yè)績評價方法體系的合理性、適用性和可操作性，但現(xiàn)行方法都存在一定的局限性，加上企業(yè)盲目引入、生搬硬套，在實際運用中出現(xiàn)了指標計算不準確、與戰(zhàn)略相脫離等問題。

關(guān)鍵詞：業(yè)績評價方法；問題；建議企業(yè)業(yè)績評價，就是量化某一行為效率與效果的過程，通常包括三個要素：能夠衡量某一行為效率與效果的單個指標；能夠綜合衡量組織整體業(yè)績的一系列指標；能夠保障數(shù)據(jù)收集、整理、報告、分析、解釋等的支持性系統(tǒng)(Neely，1998)。它通過對員工工作完成情況進行反饋，使管理者從中了解如何改進工作和業(yè)績，又與激勵機制密切相關(guān)，在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的功能。

一、我國企業(yè)主要業(yè)績評價方法

1、國有資本金效績評價體系

1999年，財政部會同國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國家計委聯(lián)合頒布了《國有資本金效績評價規(guī)則》和《國有資本金效績評價操作細則》，形成由基本指標、修正指標、專家評議指標三個層次共32項指標構(gòu)成的業(yè)績評價指標體系，初步引入非財務(wù)指標，標志著新型企業(yè)業(yè)績評價體系和評價制度在我國的建立。2002年3月，財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、中央企業(yè)工委、勞動保障部和國家計委重新頒布了《企業(yè)業(yè)績評價操作細則(修訂)》，調(diào)整為28項指標。

2、經(jīng)濟附加值

在股東價值革命和基于價值的管理浪潮中，美國思騰思特咨詢公司于1982年提出了新的財務(wù)指標經(jīng)濟附加值(EVA，Economic Value Added)。2010年初,國資委發(fā)布《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，用經(jīng)濟附加值取代傳統(tǒng)的凈資產(chǎn)收益率，開始在中央企業(yè)全面推行EVA考核。國資委結(jié)合我國經(jīng)濟政策和企業(yè)實際情況簡化了其調(diào)整和計算，計算公式如下：

經(jīng)濟附加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率

稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+(利息支出+研究開發(fā)費用調(diào)整項-非經(jīng)常性收益調(diào)整×50%)*(1-25％)

調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程

3、平衡計分卡

20世紀90年代以后，人們對戰(zhàn)略的關(guān)注點從戰(zhàn)略規(guī)劃逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略實施，如何通過相關(guān)指標將組織戰(zhàn)略意圖導入不同層級以保障戰(zhàn)略被正確領(lǐng)會和實施成為眾多企業(yè)的迫切需求。在這種背景下羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓創(chuàng)立了平衡計分卡(BSC，Balanced ScoreCard)，將戰(zhàn)略分為財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個角度的運作目標，分別設(shè)計適量的結(jié)果指標和驅(qū)動指標，使其成為一個前向反饋的戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)。

二、我國現(xiàn)行企業(yè)業(yè)績評價方法存在的問題

1、國有資本金效績評價體系設(shè)計不合理

首先，指標的選擇不夠合理，例如凈資產(chǎn)收益率等以凈利潤為基礎(chǔ)的指標沒有考慮權(quán)益資金成本和機會成本，不能體現(xiàn)企業(yè)真正的財務(wù)效益。其次，對非財務(wù)指標不夠重視。非財務(wù)指標僅占20%，缺乏對智力資本、人力資源、上下級溝通等情況的評價。最后，權(quán)重設(shè)計過于單一且與戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密。該體系指標權(quán)重的設(shè)計沿用傳統(tǒng)的固定權(quán)數(shù)法，沒有考慮行業(yè)差別和經(jīng)營環(huán)境的不同，未能站在戰(zhàn)略的高度揭示業(yè)績的驅(qū)動因素。

2、經(jīng)濟附加值存在一定局限性

經(jīng)濟附加值作為一個短期財務(wù)指標，無法避免管理者短期行為，其計算過程含有主觀判斷成分和“可溝通事項”，容易引發(fā)數(shù)據(jù)操縱，還忽略了除所有者以外其他利益相關(guān)者的重要性。好的指標應(yīng)該能反映被評價行為對組織目標的實現(xiàn)程度，即具有一致性，但研究尚未顯示出經(jīng)濟附加值、投資的現(xiàn)金流回報率等指標在目標一致性方面相對于傳統(tǒng)會計指標有所改進。另外，我國證券市場處于發(fā)展初期，虛假信息充斥、大半股份不能流通等因素影響了EVA的準確度，再加上我國會計人員缺乏良好的職業(yè)判斷能力和道德素質(zhì)，因此很難實施嚴格有效的EVA考核。

3、平衡計分卡的應(yīng)用有一定難度

平衡計分卡對內(nèi)部管理等情況無法具體量化，而且評價因素較多，重點不突出，不利于有針對性地調(diào)整戰(zhàn)略。對于個人體員工而言它的四個方面的指標不是必需的，驅(qū)動關(guān)系也不嚴密，所以無法滿足分層分類考核的需要

據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，在全世界的組織中，美國有60%使用了平衡計分卡，歐洲有50%，我國只有極少部分企業(yè)引進了平衡計分卡，而且能成功運用的并不多。這是因為第一,我國企業(yè)信息精細度和質(zhì)量要求較低，不利于平衡計分卡涉及的大量指標的取得和分析；第二,企業(yè)各部門為完成任務(wù)進行各自的局部優(yōu)化，缺乏溝通協(xié)作；第三，由于傳達渠道不暢企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行往往相脫節(jié)。據(jù)Renaissance與CFO Magazine的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)戰(zhàn)略及其與自身工作的關(guān)系。

三、改進我國企業(yè)業(yè)績評價方法的幾點建議

1、進一步完善業(yè)績評價指標體系

我國應(yīng)在現(xiàn)行國有資本金效績評價指標體系的基礎(chǔ)上增加現(xiàn)金流量、技術(shù)創(chuàng)新、社會責任等方面的指標以及成本費用降低率等動態(tài)指標，考慮決策者權(quán)威失靈成本、信息失真成本、人力資源成本等隱性成本，通過因果關(guān)系鏈將財務(wù)指標和非財務(wù)指標有機地結(jié)合起來，設(shè)置多重權(quán)重，建立一個與企業(yè)戰(zhàn)略管理體系相配套、面向未來和全局的綜合指標體系。

2、創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，提高運行效率

企業(yè)應(yīng)建立合理有效的治理機構(gòu)，對產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)等進行優(yōu)化和創(chuàng)新，注重整合硬性的企業(yè)制度和柔性的企業(yè)文化，加強各部門間的溝通協(xié)作，獲得員工的理解和認可。政府應(yīng)推動管理理論創(chuàng)新，加強企業(yè)管理實踐，運用有效的政策推動我國證券市場由弱勢有效市場向有效市場轉(zhuǎn)變。

3、考慮企業(yè)實際情況，避免盲目引用

企業(yè)所處發(fā)展階段不同，其戰(zhàn)略目標和業(yè)績衡量的側(cè)重點也就不同，因此管理者在引入業(yè)績評價方法時應(yīng)綜合考慮企業(yè)規(guī)模組織、市場地位、涉及主體的廣泛性等具體情況，權(quán)衡利弊，選擇最佳方案。以平衡計分卡為例，有學者進行實證分析得出結(jié)論：平衡計分卡的應(yīng)用程度與企業(yè)的規(guī)模和市場地位密切相關(guān)，規(guī)模大的企業(yè)好于規(guī)模小的企業(yè)，處于較強市場地位的企業(yè)好于處于弱勢市場地位的企業(yè)。

4、注重運用的技巧，在實踐中動態(tài)完善

企業(yè)在運用各種評價方法時要注重靈活性和技巧性，學習將不同模式有效地整合在一個有機的評價控制系統(tǒng)之中，并動態(tài)地調(diào)整和完善。中國兵器裝備集團按照“統(tǒng)一規(guī)劃，分步推進，注重實效，促進發(fā)展”的工作思路，采取“三抓、三重、三提升”的工作方式，在現(xiàn)行的以預算為核心的管理控制框架內(nèi)部探索二者的結(jié)合點，重視企業(yè)相應(yīng)的文化和配套制度，制定切實可行的目標，采取漸進式路徑在所屬企業(yè)中逐步推行了EVA考核。其實施的思路值得其他企業(yè)效仿。

參考文獻：

［1］高晨.管理者業(yè)績評價與激勵前沿問題研究—基于中國企業(yè)情境下的理論探索與創(chuàng)新［M］.經(jīng)濟科學出版社，2010

［2］馬英華，胡國強.我國企業(yè)業(yè)績評價體系的回顧與展望［J］.會計之友(下旬刊)，2009(2)

［3］嚴頌兵，馬江紅.我國企業(yè)業(yè)績評價方法探討—平衡計分卡的應(yīng)用及策略［J］.財會研究，2012(19)

［4］鄭鵬程.現(xiàn)行企業(yè)業(yè)績評價體系存在的問題及對策［J］.財會通訊，2009(35)

［5］雍劍鋒.企業(yè)業(yè)績評價體系探討［J］.會計之友(下旬刊)，2010(7)

［6］楊立芳等.業(yè)績評價與激勵機制實證研究［M］.東北財經(jīng)大學出版社，2008

摘要：改革開放以來，我國逐步完善了企業(yè)業(yè)績評價方法體系的合理性、適用性和可操作性，但現(xiàn)行方法都存在一定的局限性，加上企業(yè)盲目引入、生搬硬套，在實際運用中出現(xiàn)了指標計算不準確、與戰(zhàn)略相脫離等問題。

關(guān)鍵詞：業(yè)績評價方法；問題；建議企業(yè)業(yè)績評價，就是量化某一行為效率與效果的過程，通常包括三個要素：能夠衡量某一行為效率與效果的單個指標；能夠綜合衡量組織整體業(yè)績的一系列指標；能夠保障數(shù)據(jù)收集、整理、報告、分析、解釋等的支持性系統(tǒng)(Neely，1998)。它通過對員工工作完成情況進行反饋，使管理者從中了解如何改進工作和業(yè)績，又與激勵機制密切相關(guān)，在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的功能。

一、我國企業(yè)主要業(yè)績評價方法

1、國有資本金效績評價體系

1999年，財政部會同國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國家計委聯(lián)合頒布了《國有資本金效績評價規(guī)則》和《國有資本金效績評價操作細則》，形成由基本指標、修正指標、專家評議指標三個層次共32項指標構(gòu)成的業(yè)績評價指標體系，初步引入非財務(wù)指標，標志著新型企業(yè)業(yè)績評價體系和評價制度在我國的建立。2002年3月，財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、中央企業(yè)工委、勞動保障部和國家計委重新頒布了《企業(yè)業(yè)績評價操作細則(修訂)》，調(diào)整為28項指標。

2、經(jīng)濟附加值

在股東價值革命和基于價值的管理浪潮中，美國思騰思特咨詢公司于1982年提出了新的財務(wù)指標經(jīng)濟附加值(EVA，Economic Value Added)。2010年初,國資委發(fā)布《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，用經(jīng)濟附加值取代傳統(tǒng)的凈資產(chǎn)收益率，開始在中央企業(yè)全面推行EVA考核。國資委結(jié)合我國經(jīng)濟政策和企業(yè)實際情況簡化了其調(diào)整和計算，計算公式如下：

經(jīng)濟附加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率

稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+(利息支出+研究開發(fā)費用調(diào)整項-非經(jīng)常性收益調(diào)整×50%)*(1-25％)

調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程

3、平衡計分卡

20世紀90年代以后，人們對戰(zhàn)略的關(guān)注點從戰(zhàn)略規(guī)劃逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略實施，如何通過相關(guān)指標將組織戰(zhàn)略意圖導入不同層級以保障戰(zhàn)略被正確領(lǐng)會和實施成為眾多企業(yè)的迫切需求。在這種背景下羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓創(chuàng)立了平衡計分卡(BSC，Balanced ScoreCard)，將戰(zhàn)略分為財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個角度的運作目標，分別設(shè)計適量的結(jié)果指標和驅(qū)動指標，使其成為一個前向反饋的戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)。

二、我國現(xiàn)行企業(yè)業(yè)績評價方法存在的問題

1、國有資本金效績評價體系設(shè)計不合理

首先，指標的選擇不夠合理，例如凈資產(chǎn)收益率等以凈利潤為基礎(chǔ)的指標沒有考慮權(quán)益資金成本和機會成本，不能體現(xiàn)企業(yè)真正的財務(wù)效益。其次，對非財務(wù)指標不夠重視。非財務(wù)指標僅占20%，缺乏對智力資本、人力資源、上下級溝通等情況的評價。最后，權(quán)重設(shè)計過于單一且與戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密。該體系指標權(quán)重的設(shè)計沿用傳統(tǒng)的固定權(quán)數(shù)法，沒有考慮行業(yè)差別和經(jīng)營環(huán)境的不同，未能站在戰(zhàn)略的高度揭示業(yè)績的驅(qū)動因素。

2、經(jīng)濟附加值存在一定局限性

經(jīng)濟附加值作為一個短期財務(wù)指標，無法避免管理者短期行為，其計算過程含有主觀判斷成分和“可溝通事項”，容易引發(fā)數(shù)據(jù)操縱，還忽略了除所有者以外其他利益相關(guān)者的重要性。好的指標應(yīng)該能反映被評價行為對組織目標的實現(xiàn)程度，即具有一致性，但研究尚未顯示出經(jīng)濟附加值、投資的現(xiàn)金流回報率等指標在目標一致性方面相對于傳統(tǒng)會計指標有所改進。另外，我國證券市場處于發(fā)展初期，虛假信息充斥、大半股份不能流通等因素影響了EVA的準確度，再加上我國會計人員缺乏良好的職業(yè)判斷能力和道德素質(zhì)，因此很難實施嚴格有效的EVA考核。

3、平衡計分卡的應(yīng)用有一定難度

平衡計分卡對內(nèi)部管理等情況無法具體量化，而且評價因素較多，重點不突出，不利于有針對性地調(diào)整戰(zhàn)略。對于個人體員工而言它的四個方面的指標不是必需的，驅(qū)動關(guān)系也不嚴密，所以無法滿足分層分類考核的需要

據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，在全世界的組織中，美國有60%使用了平衡計分卡，歐洲有50%，我國只有極少部分企業(yè)引進了平衡計分卡，而且能成功運用的并不多。這是因為第一,我國企業(yè)信息精細度和質(zhì)量要求較低，不利于平衡計分卡涉及的大量指標的取得和分析；第二,企業(yè)各部門為完成任務(wù)進行各自的局部優(yōu)化，缺乏溝通協(xié)作；第三，由于傳達渠道不暢企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行往往相脫節(jié)。據(jù)Renaissance與CFO Magazine的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)戰(zhàn)略及其與自身工作的關(guān)系。

三、改進我國企業(yè)業(yè)績評價方法的幾點建議

1、進一步完善業(yè)績評價指標體系

我國應(yīng)在現(xiàn)行國有資本金效績評價指標體系的基礎(chǔ)上增加現(xiàn)金流量、技術(shù)創(chuàng)新、社會責任等方面的指標以及成本費用降低率等動態(tài)指標，考慮決策者權(quán)威失靈成本、信息失真成本、人力資源成本等隱性成本，通過因果關(guān)系鏈將財務(wù)指標和非財務(wù)指標有機地結(jié)合起來，設(shè)置多重權(quán)重，建立一個與企業(yè)戰(zhàn)略管理體系相配套、面向未來和全局的綜合指標體系。

2、創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，提高運行效率

企業(yè)應(yīng)建立合理有效的治理機構(gòu)，對產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)等進行優(yōu)化和創(chuàng)新，注重整合硬性的企業(yè)制度和柔性的企業(yè)文化，加強各部門間的溝通協(xié)作，獲得員工的理解和認可。政府應(yīng)推動管理理論創(chuàng)新，加強企業(yè)管理實踐，運用有效的政策推動我國證券市場由弱勢有效市場向有效市場轉(zhuǎn)變。

3、考慮企業(yè)實際情況，避免盲目引用

企業(yè)所處發(fā)展階段不同，其戰(zhàn)略目標和業(yè)績衡量的側(cè)重點也就不同，因此管理者在引入業(yè)績評價方法時應(yīng)綜合考慮企業(yè)規(guī)模組織、市場地位、涉及主體的廣泛性等具體情況，權(quán)衡利弊，選擇最佳方案。以平衡計分卡為例，有學者進行實證分析得出結(jié)論：平衡計分卡的應(yīng)用程度與企業(yè)的規(guī)模和市場地位密切相關(guān)，規(guī)模大的企業(yè)好于規(guī)模小的企業(yè)，處于較強市場地位的企業(yè)好于處于弱勢市場地位的企業(yè)。

4、注重運用的技巧，在實踐中動態(tài)完善

企業(yè)在運用各種評價方法時要注重靈活性和技巧性，學習將不同模式有效地整合在一個有機的評價控制系統(tǒng)之中，并動態(tài)地調(diào)整和完善。中國兵器裝備集團按照“統(tǒng)一規(guī)劃，分步推進，注重實效，促進發(fā)展”的工作思路，采取“三抓、三重、三提升”的工作方式，在現(xiàn)行的以預算為核心的管理控制框架內(nèi)部探索二者的結(jié)合點，重視企業(yè)相應(yīng)的文化和配套制度，制定切實可行的目標，采取漸進式路徑在所屬企業(yè)中逐步推行了EVA考核。其實施的思路值得其他企業(yè)效仿。

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