中國團餐企業(yè)成本現(xiàn)狀及控制

楊銘鐸，鄭 雪

(1.哈爾濱商業(yè)大學(xué) 中式快餐研究發(fā)展中心博士后科研基地，哈爾濱 150076；2.哈爾濱商業(yè)大學(xué) 旅游烹飪學(xué)院，哈爾濱 150076)

旅游與酒店管理

中國團餐企業(yè)成本現(xiàn)狀及控制

楊銘鐸，鄭 雪

(1.哈爾濱商業(yè)大學(xué) 中式快餐研究發(fā)展中心博士后科研基地，哈爾濱 150076；2.哈爾濱商業(yè)大學(xué) 旅游烹飪學(xué)院，哈爾濱 150076)

通過對2011年、2012年50家團餐骨干企業(yè)的營業(yè)成本、人力資源成本、房租成本、管理成本、原材料成本及財務(wù)費用等企業(yè)成本情況分析得出：人力資源成本、原材料成本所占比重較高；房租成本、管理成本、財務(wù)費用的比重與前者相比較低；營業(yè)成本占營業(yè)收入百分比統(tǒng)計中，六成的團餐企業(yè)具有盈利空間，三成多的企業(yè)盈利甚微，更有部分企業(yè)處于虧損狀態(tài)。所以，重視隱性成本、加強團餐標準成本控制、加強對原料采購、中央廚房與配送的管理、強化服務(wù)與銷售及人才培養(yǎng)是成本控制的重要途徑。

團餐企業(yè)；企業(yè)成本；控制

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和居民生活質(zhì)量的提高,團餐作為人們飲食生活及大眾餐飲消費的重要組成部分，表現(xiàn)出較強的發(fā)展勢頭。團餐的發(fā)展,成本控制是重中之重,激烈的市場競爭使得企業(yè)的盈利空間狹小，成本的降低能夠提升企業(yè)盈利空間，使企業(yè)獲得良好的經(jīng)營效益。因此，在確保產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的同時，降低各環(huán)節(jié)的費用支出，對企業(yè)的成本實施有效控制，是團餐企業(yè)經(jīng)

營管理所在。團餐企業(yè)在一個生產(chǎn)和銷售周期過程中，其消耗的各種費用的總和就是團餐成本。團餐成本包括兩部分，一是采購、保管、加工和出售各環(huán)節(jié)產(chǎn)生的直接成本；二是各環(huán)節(jié)產(chǎn)生的間接成本。團餐成本控制以目標成本為基礎(chǔ),對團餐企業(yè)日常經(jīng)營管理中的各項耗損與支出進行計量、監(jiān)管、查察，使企業(yè)的各項開支在滿足日常運營的同時不超出所規(guī)定、計劃的范圍[1]。

一、團餐企業(yè)成本因素分析

營業(yè)成本也被稱作運營成本，是企業(yè)在銷售產(chǎn)品以及提供勞務(wù)過程中產(chǎn)生的各項成本。餐飲業(yè)的營業(yè)成本按兩個方面來計算，一是餐飲料工費用，二是企業(yè)內(nèi)部人員的工資。

如圖1所示，2011年營業(yè)成本在1 000萬元以下的企業(yè)，共4家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的9.1%；營業(yè)成本在1 000～5 000萬元的企業(yè)，共14家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的31.8%；營業(yè)成本在5 000～10 000萬元的企業(yè)，共9家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的20.5%；營業(yè)成本在10 000～20 000萬元的企業(yè)，共9家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的20.5%；營業(yè)成本在20 000～50 000萬元以下的企業(yè)，共6家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的13.6%；營業(yè)成本在50 000萬元以下的企業(yè)，共2家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的4.5%；

2012年，營業(yè)成本在1 000萬元以下的企業(yè)，共2家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的4.3%；營業(yè)成本在1 000～5 000萬元的企業(yè)，共15家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的31.9%；營業(yè)成本在5 000～10 000萬元的企業(yè)，共10家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的21.3%；營業(yè)成本在10 000～20 000萬元的企業(yè)，共9家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的19.1%；營業(yè)成本在20 000～50 000萬元以下的企業(yè)，共9家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的19.1%；營業(yè)成本在50 000萬元以下的企業(yè)，共2家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的4.3%。

由此我們可以看出：區(qū)間在1 000～5 000萬元的企業(yè)數(shù)量最多，占到企業(yè)總數(shù)的三成以上，營業(yè)成本在1 000～10 000萬元的企業(yè)數(shù)量占到總數(shù)的一半以上。營業(yè)成本是企業(yè)規(guī)模的直接反映，通常情況是：企業(yè)規(guī)模越大，原材料量越大，用工數(shù)量越多，營業(yè)成本就越高。這也進一步說明被調(diào)查的團餐企業(yè)大部分處于中等規(guī)模。

圖1 2011年、2012年營業(yè)成本權(quán)重對比分析圖

就營業(yè)成本占營業(yè)收入的權(quán)重而言，以2012年為例，如圖2所示，營業(yè)成本占營業(yè)收入百分比小于40%的企業(yè)，共1家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的2%；營業(yè)成本占營業(yè)收入百分比為40%～60%的企業(yè)，共15家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的32%；營業(yè)成本占營業(yè)收入百分比為60%～80%的企業(yè)，共13家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的28%；營業(yè)成本占營業(yè)收入百分比為80%～100的企業(yè)，共16家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的34%；營業(yè)成本占營業(yè)收入百分比大于100%的企業(yè)，共2家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的4%。

由此我們可以看出：營業(yè)成本占營業(yè)收入百分比小于40%的企業(yè)，只有一家，該企業(yè)盈利空間較大；營業(yè)成本占營業(yè)收入在區(qū)間40%～60%的有近1/3的企業(yè)，這些企業(yè)的盈利空間尚可；在區(qū)間60%～80%、80%～100%的企業(yè)比重最大，超過了企業(yè)總數(shù)的60%；更有兩家企業(yè)營業(yè)成本大于營業(yè)收入，無盈利空間。營業(yè)成本與營業(yè)收入的比例關(guān)系，是企業(yè)盈利水平的直接反應(yīng)，營業(yè)成本占營業(yè)收入的比重越高，盈利空間就越小，反之亦然。通過圖2分析可知，我國團餐企業(yè)中60%的企業(yè)有盈利空間，30%的企業(yè)盈利甚微，更有少數(shù)企業(yè)甚至虧損，所以成本控制問題應(yīng)提上企業(yè)的管理日程，必須加以重視。

圖2 2012年團餐企業(yè)營業(yè)成本占營業(yè)收入對比圖

就人力資源成本而言，如圖3所示，2011年，在被調(diào)查的團餐企業(yè)中，人力資源成本占營業(yè)收入百分比為0～15%的企業(yè)，共8家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的20%；力資源成本占營業(yè)收入百分比為15%～30%的企業(yè)，共28家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的70%；人力資源成本占營業(yè)收入百分比為30%～55%的企業(yè)，共4家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的10%；人力資源成本占營業(yè)收入百分比為45%～60%的企業(yè)數(shù)量為0。

2012年，在被調(diào)查的團餐企業(yè)中，人力資源成本占營業(yè)收入百分比為0～15%的企業(yè)，共5家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的11.4%；人力資源成本占營業(yè)收入百分比為15%～30%的企業(yè)，共32家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的72.7%；人力資源成本占營業(yè)收入百分比為30%～55%的企業(yè)，共6家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的13.6%；人力資源成本占營業(yè)收入百分比為45%～60%的企業(yè)，共1家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的2.3%。

我們可以看出：2011、2012年人力資源成本在區(qū)間15%～30%的企業(yè)數(shù)量均超過了企業(yè)總數(shù)的70%。2012年人力資源成本在0～15%區(qū)間內(nèi)的企業(yè)數(shù)量減少了三家，其余區(qū)間內(nèi)的企業(yè)數(shù)量均有所增長，并且區(qū)間45%～60%有了零的突破。這說明部分企業(yè)在2012年擴大了企業(yè)規(guī)模，存在用工人數(shù)增加，人力資源成本上升的可能性，同時我們也可以看出人力資源成本在總成本中的權(quán)重性。

就原材料成本而言，如圖4所示，2011年，在被調(diào)查的團餐企業(yè)中，原材料成本占營業(yè)收入百分比為20%～40%的企業(yè)，共4家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的10%；原材料成本成本占營業(yè)收入百分比為40%～60%的企業(yè)，共23家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的57.5%；原材料成本成本占營業(yè)收入百分比為60%～80%的企業(yè)，共12家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的30%；原材料成本成本占營業(yè)收入百分比為80%～100%的企業(yè)，共1家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的2.5%；

2011年，在被調(diào)查的團餐企業(yè)中，原材料成本占營業(yè)收入百分比為20%～40%的企業(yè)，共3家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的6.8%；原材料成本成本占營業(yè)收入百分比為40%～60%的企業(yè)，共27家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的61.4%；原材料成本成本占營業(yè)收入百分比為60%～80%的企業(yè)，共14家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的31.8%；原材料成本成本占營業(yè)收入百分比為80%～100%的企業(yè)數(shù)為0。

我們可以看出：超過半數(shù)的團餐企業(yè)原材料成本位于區(qū)間40%～60%內(nèi)，這說明在餐飲企業(yè)的各項成本當中，原材料成本處于舉足輕重的地位，也反映出采購環(huán)節(jié)的重要性。同時我們還可以看出，2012年部分企業(yè)原材料成本比重有所增長，存在部分企業(yè)的擴大規(guī)模的可能性；區(qū)間80%～100%內(nèi)的企業(yè)數(shù)為零，這也說明部分企業(yè)通過其他途徑降低了原材料的采購成本，如大宗購買、規(guī)模購買、團購式采購等等。

就房租成本而言，如圖5所示，2011年，在被調(diào)查的團餐企業(yè)中，房租成本占營業(yè)收入百分比為0%～2%的企業(yè)，共19家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的54.2%；房租成本成本占營業(yè)收入百分比為2%～4%的企業(yè)，共8家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的22.9%；房租成本成本占營業(yè)收入百分比為4%～6%的企業(yè)，共5家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的14.3%；房租成本成本占營業(yè)收入百分比為6%～8%的企業(yè)，共1家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的2.9%；房租成本成本占營業(yè)收入百分比為48%～10%的企業(yè)，共2家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的5.7%。

2012年，在被調(diào)查的團餐企業(yè)中，房租成本占營業(yè)收入百分比為0～2%的企業(yè)，共21家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的55%；房租成本占營業(yè)收入百分比為2%～4%的企業(yè)，共9家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的23.7%；房租成本占營業(yè)收入百分比為4%～6%的企業(yè)，共3家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的7.9%；房租成本占營業(yè)收入百分比為6%～8%的企業(yè)，共1家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的2.6%；房租成本占營業(yè)收入百分比為8%～10%的企業(yè)，共4家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的10.5%。

我們可以看出：房租成本與企業(yè)的其他成本相比，占的比重較小。其中，超過一半的團餐企業(yè)房租成本在區(qū)間0～2%的范圍。2012年與2011年相比，各區(qū)間內(nèi)的比重均有變化，區(qū)間8%～10%的比重變化最為明顯，這也從房租成本的角度說明企業(yè)有擴大規(guī)模的可能。我們在區(qū)位分布及影響因素分析一文中，已經(jīng)分析過：64%的團餐企業(yè)位于北京、上海、廣州。[2]圖5也同時說明我國東部地區(qū)的寸土寸金，房租成本的上升趨勢。

圖4 2011年、2012年原材料成本占營業(yè)收入情況

圖5 2011年、2012年房租成本占營業(yè)收入百分比情況

就管理成本而言，如圖6所示，2011年，在被調(diào)查的團餐企業(yè)中，管理成本占營業(yè)收入百分比為0～9%的企業(yè)，共30家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的75%；管理成本占營業(yè)收入百分比為9%～18%的企業(yè)，共8家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的20%；管理成本占營業(yè)收入百分比為18%～27%的企業(yè)，共1家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的2.5%；管理成本占營業(yè)收入百分比為27%～36%的企業(yè)數(shù)為0；管理成本占營業(yè)收入百分比為36%～45%的企業(yè)，共1家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的2.5%。

2012年，在被調(diào)查的團餐企業(yè)中，管理成本占營業(yè)收入百分比為0～9%的企業(yè)，共35家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的79.5%；管理成本占營業(yè)收入百分比為9%～18%的企業(yè)，共8家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的18.2%；管理成本占營業(yè)收入百分比為18%～27%的企業(yè)數(shù)為0；管理成本占營業(yè)收入百分比為27%～36%的企業(yè)數(shù)為0；管理成本占營業(yè)收入百分比為36%～45%的企業(yè)，共1家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的2.3%。

我們可以看出，管理成本的占有比重相對來講不是很高，區(qū)間0～9%范圍內(nèi)的企業(yè)數(shù)量占到總數(shù)的七成以上，這是管理成本在團餐行業(yè)內(nèi)的宏觀統(tǒng)計區(qū)域。

圖6 2011年、2012年管理成本占營業(yè)收入情況

就財務(wù)費用而言，如圖7所示，2011年，在被調(diào)查的團餐企業(yè)中，財務(wù)費用占營業(yè)收入百分比為負數(shù)的企業(yè)，共2家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的6.1%；財務(wù)費用占營業(yè)收入百分比為0～6%的企業(yè)，共26家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的78.8%；財務(wù)費用占營業(yè)收入百分比為6%～12%的企業(yè)，共3家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的9.1%；財務(wù)費用占營業(yè)收入百分比為12%～18%的企業(yè)，共1家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的3%；財務(wù)費用占營業(yè)收入百分比大于18%的企業(yè)，共1家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的3%。

2012年，在被調(diào)查的團餐企業(yè)中，財務(wù)費用占營業(yè)收入百分比為負數(shù)的企業(yè)，共2家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的5.6%；財務(wù)費用占營業(yè)收入百分比為0～6%的企業(yè)，共31家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的86%；財務(wù)費用占營業(yè)收入百分比為6%～12%的企業(yè)，共2家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的5.6%；財務(wù)費用占營業(yè)收入百分比為12%～18%的企業(yè)數(shù)為0；財務(wù)費用占營業(yè)收入百分比大于18%的企業(yè)，共1家，占被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的2.8%。

我們可以看出：財務(wù)費用與其他類別成本相比，其占有的權(quán)重比重也相對比較低，區(qū)間0～6%的企業(yè)數(shù)量占到了企業(yè)總數(shù)的七成以上。2012年出現(xiàn)了部分企業(yè)財務(wù)費用降低，這也從側(cè)面說明了企業(yè)的盈利及創(chuàng)收趨勢。

通過七組圖示及相關(guān)分析，我們從整體上可以得出結(jié)論：在統(tǒng)計調(diào)查的各項成本中，營業(yè)成本占營業(yè)收入百分比、人力資源成本、原材料成本所占比重較高；房租成本、管理成本、財務(wù)費用的比重與前者相比較低一些。這從宏觀角度對我國團餐企業(yè)的營業(yè)成本進行了分析說明，也為各團餐企業(yè)進行成本控制提供了相關(guān)指導(dǎo)。

二、加強團餐企業(yè)成本控制的對策

市場經(jīng)濟是一把“雙刃劍”。在經(jīng)濟發(fā)展的同時，也促使市場競爭加劇，使得團餐企業(yè)的盈利空間越來越小?！皟?yōu)勝劣汰，適者生存”，團餐企業(yè)要求生存、求發(fā)展，成本控制是其生存與發(fā)展的關(guān)鍵。

圖7 2011年、2012年財務(wù)費用占營業(yè)收入情況

(一)加強對團餐企業(yè)隱性成本的重視

在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中，企業(yè)更容易注意到顯性成本，卻不易發(fā)現(xiàn)隱形成本。顯性成本是指企業(yè)在對外經(jīng)營中要支付給其他經(jīng)濟主體的那部分貨幣，如采購成本等。隱性成本由企業(yè)有意或者無意的自身行為造成，其在日常財務(wù)監(jiān)管之外，但又屬于企業(yè)總成本的一部分，具有隱蔽性和轉(zhuǎn)移性。例如，團餐企業(yè)在購進大型設(shè)備時，更多關(guān)注其價格的多少，價格屬于顯性成本，而沒有充分的考慮儀器設(shè)備投入使用的后續(xù)工作，可能后續(xù)的保養(yǎng)與維護、維修費用遠遠偏離了這個價值。所以團餐企業(yè)要更多地關(guān)注企業(yè)自身的隱性成本，提升企業(yè)盈利空間，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

(二)加強對團餐標準成本的控制

標準成本是成本控制的開始，可以為團餐企業(yè)的成本控制提供依據(jù)，使有效的成本控制成為可能，乃至真正地降低成本，提升盈利空間。標準成本制定后，要在團餐企業(yè)的日常經(jīng)營管理中有力地實施與執(zhí)行。為了降低團餐企業(yè)的成本支出，可以通過定額管理、標準分量以及標準菜譜的途徑來進行控制。標準分量，是指制作銷售給每一位顧客的食品、菜肴與飲品等都是標準化的[3]。在實施標準成本后，將標準成本與實際成本進行比較分析，找出不足，形成團餐企業(yè)良性的成本控制，以提升團餐企業(yè)的盈利空間。

(三)加強對團餐企業(yè)原材料采購的管理

原材料的采購是餐飲企業(yè)經(jīng)營的開始，因而，對原材料采購的控制是成本控制的起點。團餐企業(yè)應(yīng)設(shè)置專門部門、專人負責(zé)原料采購事宜。采購部負責(zé)人要與廚房負責(zé)人、財務(wù)部負責(zé)人共同制定采購程序與采購標準，并且在實施中相互監(jiān)督。原材料采購價格中既有顯性成本，又包含隱性成本，直接影響著團餐企業(yè)的損耗支出。團餐企業(yè)應(yīng)針對原料采購，建立嚴格的詢價報價體系，實行小組負責(zé)制，定期對企業(yè)日常消耗的原料與輔料進行市場價格調(diào)查[4]。同時，團餐企業(yè)要加強對原材料的接收和驗收的管理，使企業(yè)在經(jīng)營的起始環(huán)節(jié)便有成本控制的可能。

(四)加強對配送與中央廚房的管理

物流配送是團餐企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，大部分團餐企業(yè)的成品、半成品供應(yīng)與配送流程決定了配送計劃的關(guān)鍵性。配送中心要與各店面及時溝通需求信息，并確保產(chǎn)品質(zhì)量與數(shù)量；配送中心作為團餐企業(yè)的心臟，要建立獨立的核算流程，從產(chǎn)品定貨、投料制作到產(chǎn)品產(chǎn)量輸出都實行嚴格控制管理。同時，團餐企業(yè)各部門管理人員應(yīng)加強日常管理，責(zé)任到崗、責(zé)任到人，在確保成本控制的同時，更要重視食品安全、企業(yè)信譽，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

(五)加強對服務(wù)和銷售的重視

團餐企業(yè)的服務(wù)是企業(yè)與顧客之間的橋梁，它涉及服務(wù)的及時性與主動性，與顧客滿意度息息相關(guān)。服務(wù)成本控制旨在是建立統(tǒng)一、規(guī)范的服務(wù)標準與服務(wù)流程，在提升服務(wù)人員服務(wù)技能與服務(wù)水平的同時，營造良好的銷售氛圍，為消費者推薦滿意的產(chǎn)品，從而提升團餐企業(yè)的企業(yè)形象，留住客源，形成團餐企業(yè)的忠實顧客群。

(六)加強對團餐人才的培養(yǎng)

團餐作為現(xiàn)代服務(wù)行業(yè)，其服務(wù)與工作性質(zhì)決定了工作人員入門門檻低、人員素質(zhì)良莠不齊，缺乏行業(yè)創(chuàng)新的能力。同時，在管理人員中也存在相當?shù)膮T乏現(xiàn)象，這種匱乏是指缺乏團餐企業(yè)發(fā)展的可用人才，這些都會制約甚至阻礙企業(yè)的向前發(fā)展。人才作為一種可用資源，有其自身的顯性與隱性成本。最清晰的顯性成本即是薪水報酬，優(yōu)秀的員工會降低企業(yè)的顯性成本，無形中促進企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)帶來收益，從而降低了隱性成本。所以，團餐企業(yè)要努力提升整體行業(yè)隊伍的素質(zhì)，形成自身的良性人才儲備，在激烈的市場競爭中發(fā)揮人才優(yōu)勢，以立于不敗之地。

[1]趙振波.如何對餐飲業(yè)成本進行控制[J].中北大學(xué)學(xué)報：社會科版,2005,(5):42-46.

[2]楊銘鐸，鄭 雪.中國團餐企業(yè)區(qū)域分布的現(xiàn)狀及影響因素分析與對策思考[J].揚州大學(xué)烹飪學(xué)報，2014,(1)：40-43

[3]梁宏松.基于餐飲業(yè)成本控制的分析[J].時代金融,2013,(20):132-134.

[4]蔡先強.淺談餐飲業(yè)成本的事中控制[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù),2012,(18):112-113.

[責(zé)任編輯：李其光]

TheStudyontheCostSituationofChineseGroup-CateringEnterprisesandtheCountermeasuresofCostControl

YANG Ming-duo,ZHENG Xue

(1.Post-doctor Research Base，Chinese Fast-Research and Development Center，Harbin University of Commerce，
Harbin 150076，China; 2.School of Tourism and Cuisine，Harbin University of Commerce，Harbin 150076，China)

With the development of catering industry，the Chinese group-catering has a good development.Through to analysis the information of operating cost，human resources cost，rent cost，management cost，the cost of raw materials and financial cost about 50 group-catering companies in 2011 and 2012，We concluded that the proportion of Human resources cost and raw materials cost is higher；the proportion of rent cost，management cost and financial costs is lower；the statistics of operating cost accounts revenue，sixty percent of the group-catering enterprises have profit space，the profits of more than thirty percent is rare，a small number of enterprises are losing money.So attaches great importance to the hidden costs，constructs the meal standard cost control，strengthen the management of raw material purchasing，central kitchen and delivery，strengthen the service、sales and develop talent are the important channel for cost control.

group-catering enterprises；enterprises cost；control

2013-12-15

中國烹飪協(xié)會委托課題

楊銘鐸(1956-),男，教授，博士生導(dǎo)師，主要從事快餐管理、飲食美學(xué)研究。

F715.5；F726.9

：A

：1671-7112(2014)04-0121-08