事業(yè)部制下的財務(wù)管控探討

班克永

摘要：文章分析了事業(yè)部制下財務(wù)管控的現(xiàn)實背景，并系統(tǒng)分析事業(yè)部制下財務(wù)管控體制的重要性與相關(guān)策略。

關(guān)鍵詞：事業(yè)部制 財務(wù)管控 對策建議

隨著一些集團業(yè)務(wù)范圍不斷擴張，其面臨的市場也競爭激烈，集團公司完全依靠總部管控顯然有些吃力。而能否立于不敗之地，一方面，取決于集團的管理水平，另一方面，一些集團企業(yè)成立事業(yè)部，讓事業(yè)部行使集團管轄的部分權(quán)利，這些事業(yè)部的管理水平和效率對于集團也十分關(guān)鍵。而這當中，財務(wù)管理又是集團公司及其事業(yè)部管理至關(guān)重要的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，加強事業(yè)部制下的財務(wù)管控越來越重要。那么，到底事業(yè)部制下的財務(wù)管控是個什么情況，為什么其財務(wù)管控十分重要，該如何管控好其財務(wù)，帶著這些問題，本文試做初探。

一、事業(yè)部制下的財務(wù)管控的基本情況

（一）事業(yè)部制的由來

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于20世紀20年代初的美國通用汽車公司，實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，如集團主要控制集中在事業(yè)部的投資與資本運營、分紅方案、高層領(lǐng)導任命、產(chǎn)品研發(fā)等方面，事業(yè)部的經(jīng)營自主權(quán)表現(xiàn)在生產(chǎn)管理、產(chǎn)品銷售、資金籌措以及員工培訓等方面。以事業(yè)部制的形式使通用獲得了成功。

（二）事業(yè)部制的特點

事業(yè)部制往往是集團企業(yè)按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)來設(shè)立事業(yè)部。因而事業(yè)部制的特點很鮮明：一是統(tǒng)一領(lǐng)導，事業(yè)部既是集團公司利潤之源，也是業(yè)務(wù)責任所在，接受集團的業(yè)務(wù)考核。二是業(yè)務(wù)獨立性。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)具有獨立性，雖然沒有法人地位，但是可以行使一些自主功能，如成立董事會和經(jīng)理班子。三是相互依存性，集團與事業(yè)部互取所需，推動集團可持續(xù)發(fā)展。

（三）事業(yè)部制下的財務(wù)管理體制

從現(xiàn)行集團公司事業(yè)部管理體制來看，財務(wù)管理體制主要有兩種類型：一種是實行事業(yè)部負責人領(lǐng)導下的事業(yè)部體制，由事業(yè)部負責人和集團總部的財務(wù)部“雙重”領(lǐng)導。另一種是實行集團總部領(lǐng)導下的事業(yè)部制，財務(wù)實行“統(tǒng)一領(lǐng)導、分級核算與管理”。因而，在重大事項的決策上實行高度的集權(quán)模式，尤其是對公司拓展大型業(yè)務(wù)，動用大規(guī)模投資和資本運營上，集團公司加強對財務(wù)上資金的嚴格管制，而在生產(chǎn)經(jīng)營集團給予事業(yè)部更多地采用靈活管理。隨著事業(yè)部制的不斷完善，其財務(wù)管理體制也需與時俱進。

另外，在具體的事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)及其職責權(quán)限上，事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份，既行使集團公司對事業(yè)部的財務(wù)管控功能，又要行使對事業(yè)部財務(wù)組織領(lǐng)導和管理控制。

二、事業(yè)部制下的財務(wù)管控的重要性

（一）切實保障資金運行效率的需要

近年來，一些集團對事業(yè)部行使集中管轄權(quán)，但是由于事業(yè)部業(yè)務(wù)經(jīng)營的獨立性，導致了一些業(yè)務(wù)管理體制不暢、協(xié)調(diào)手段缺乏，尤其是在資金運營過程中，很難實現(xiàn)“觸角”伸到每一個地方，因此就會造成資金管理的“盲點”，如何加強事業(yè)部制下的財務(wù)管控，掃除這些“盲點”顯得十分重要，也是確保財務(wù)運行效率最大化的重要保障。

（二）規(guī)避相應的資金風險的現(xiàn)實要求

現(xiàn)行事業(yè)部制下的財務(wù)管控監(jiān)控監(jiān)督力度和有效性難以發(fā)揮，尤其是現(xiàn)行管理體制下一些財務(wù)信息滯后等因素導致這一環(huán)節(jié)的管理不大樂觀，在大型事務(wù)決策方面，雖然執(zhí)行了相關(guān)的程序，但是如何真正考核資金運行效率和風險，是值得探討的問題。因此，針對大型企業(yè)集團所屬的非法人部門---事業(yè)部財務(wù)管控也是十分必要的。

三、事業(yè)部制下的財務(wù)管控的策略

（一）轉(zhuǎn)變對事業(yè)部的預算管控方式

集團應該是從戰(zhàn)略上對事業(yè)部資金預算管控做好管理。主要通過財務(wù)總預算、業(yè)務(wù)預算編制核定，從源頭把控好事業(yè)部的資金預算，因此，集團公司在年度預算前要向事業(yè)部協(xié)調(diào)確定利潤目標，據(jù)此編定生產(chǎn)、成本、費用、采購等業(yè)務(wù)年度和各月預算，集團公司則著手進行各事業(yè)部資金的預算平衡和合理調(diào)度。防止各種不良現(xiàn)象發(fā)生，有利于實現(xiàn)事業(yè)部制企業(yè)集團與事業(yè)部相互協(xié)調(diào)與科學發(fā)展。

（二）加強事業(yè)部財務(wù)管理的信息化

隨著事業(yè)部本身做大做強，事業(yè)部財務(wù)管理工作量加大，因而，必須將陳舊繁重的手工財務(wù)核算和管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橹悄芑?、網(wǎng)絡(luò)化、高效率的工作模式，使財務(wù)核算和管理變得更簡便、有序、規(guī)范，對此，只有加強事業(yè)部財務(wù)管理的信息化，以此提高事業(yè)部財務(wù)管理效率。

（三）優(yōu)化事業(yè)部資金（或財務(wù)）管理

事業(yè)部資金（或財務(wù)）管控涉及深層次的權(quán)利再分配。集團內(nèi)部所有資金通過資金結(jié)算中心對內(nèi)部各單位統(tǒng)一結(jié)算和收付；各事業(yè)部在資金結(jié)算中心開立內(nèi)部結(jié)算賬戶，并執(zhí)行資金的有償占用。在收益分配上，要根據(jù)各事業(yè)部及時、真實地反映其財務(wù)狀況及經(jīng)營成果，按貢獻與收益大小分配。

（四）適度給事業(yè)部資金開支審批權(quán)

各事業(yè)部在遵循集團公司統(tǒng)一的財務(wù)制度和年度預算之內(nèi)，集團公司應給予事業(yè)部在資金運營上享有一定的獨立性，對資金支出給予適度授權(quán)，如可以讓事業(yè)部按照模擬法人的方式運作，事業(yè)部可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)。當然，在事業(yè)部預算外使用的資金或者大額的資金，集團公司應予以科學監(jiān)控。

（五）強化事業(yè)部的財務(wù)核算功能

營業(yè)收入和成本是考核事業(yè)部利潤的關(guān)鍵。因而事業(yè)部的核算應從集團的整體布局來考慮，但可以實施財務(wù)上獨立核算，自主進行內(nèi)部績效分配，并建立產(chǎn)值核算、成本核算、績效核算體系，確保事業(yè)部獨立核算的科學性和可靠性。

三、結(jié)束語

事業(yè)部制下的財務(wù)管控越來越重要，做好財務(wù)管控對確保事業(yè)部資金運行效率，規(guī)避財務(wù)風險等有著重要作用，因此，要從預算、人事、財務(wù)開支等方面做好事業(yè)部財務(wù)管控工作。

參考文獻：

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