房地產開發(fā)企業(yè)成本管理分析

張建紅　張建國

摘要：房地產企業(yè)的開發(fā)成本不僅關系到盈利水平的高低，還體現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略思想、核心競爭力、經(jīng)營理念、社會聲譽及社會責任的強弱。房地產開發(fā)企業(yè)只有通過挖掘企業(yè)潛力，將全面成本管理貫穿于開發(fā)過程中的整個價值鏈，有效地進行成本預測和確定目標成本，才能最大限度地降低房地產開發(fā)成本，增強企業(yè)的核心競爭力，使經(jīng)濟效益與社會效益達到最佳。

關鍵詞：房地產開發(fā) 全面成本管理 成本控制 經(jīng)濟效益

房地產企業(yè)而言，房地產開發(fā)的數(shù)量、質量、成本、利潤以及對環(huán)境的影響是其必須考量的問題，這不僅關系到自身的經(jīng)濟利益，更涉及到所應承擔的社會責任。房地產市場是我國GDP的主要支撐點之一，同時也會影響與此相關行業(yè)的發(fā)展，如涉及金融業(yè)的房地產抵押，涉及中介服務的房地產估價、經(jīng)紀、物業(yè)管理等，這為房地產開發(fā)企業(yè)提出了一個亟待解決的問題，即如何在保證房地產增量的同時，帶動相關行業(yè)的良性發(fā)展。筆者認為，加強成本管理是解決這一重要問題的核心辦法。

一、價值鏈體現(xiàn)房地產企業(yè)的核心競爭力

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)之間的競爭是整個價值鏈的競爭，波特的觀點印證了價值鏈在企業(yè)競爭中的地位，即消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內部物質與技術上的具體活動與利潤構成，當與其他企業(yè)競爭時，其實是內部多項活動的競爭，而非某一項活動的競爭。如果企業(yè)的競爭優(yōu)勢沒有體現(xiàn)在整個價值鏈中，將呈現(xiàn)“跛腳”的狀態(tài)，當優(yōu)勢難以彌補其劣勢時，或其劣勢正是競爭企業(yè)的優(yōu)勢時，極有可能在市場競爭中步履艱難，其優(yōu)勢的發(fā)揮也將受到限制。

雖然企業(yè)價值的增加有內在價值和外在價值外之分，如果將其概括為價值鏈，可以將其分為基本活動和支持性活動，基本活動貫穿于企業(yè)的整個供、產、銷及售后服務，支持性活動包括計劃的制定、人力資源管理、財務管理、研究與開發(fā)等。在這些活動中，每一項活動都關系到企業(yè)的競爭力，都應該上升到戰(zhàn)略的高度加以考量。房地產企業(yè)在開發(fā)過程中，要善于培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上的核心競爭力，在形成“拳頭競爭力”的同時，在成本管理方面樹立系統(tǒng)控制觀念，從原材料供應商直至產品的最終消費者，從開發(fā)設計到售后服務，都要上升到戰(zhàn)略的高度將其所涉及的活動及社會資源進行有效整合，分析如何全面、系統(tǒng)地利用好自然資源和社會資源。這樣才能實現(xiàn)對成本的有效控制，并使之降至可控、合理的范圍內。

二、成本效益原則是規(guī)避成本三維不確定性的有效手段

不合理的時間、單價和數(shù)量對房地產開發(fā)企業(yè)而言將產生難以估量的成本，主要表現(xiàn)在工期的長短、工程造價的高低及工程項目的大小。當三維特性難以控制時，企業(yè)將面臨巨大的風險。為有效地控制成本，采用科學合理的應對方案，應遵循成本效益原則。企業(yè)面對三維特性帶來的控制風險，不能面面俱到全線抵御，應自始至終貫徹重要性原則，集中精力控制好收入大、易控制且控制成本低、容易出現(xiàn)大問題的關鍵點。在講求重要性的同時，也應遵循例外管理原則，要格外關注各種重要的例外情況，如對脫離標準的重大差異、發(fā)生超出預算的支出等應加大控制力度，在調查研究的基礎上嚴格加強審批手續(xù)等；而對正常的費用支出，應本著從簡的原則，盡可能降低控制成本。

三、基本環(huán)節(jié)成本管理是全面成本管理的核心

加強對每一個房地產開發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制，能充分體現(xiàn)全面成本管理的內涵，將成本控制在定額范圍內或成本預期內，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益最大化的目標。

（一）項目投資決策和設計階段的成本管理

在這一環(huán)節(jié)不僅要建立投資集體決策機制，關鍵是要嚴格遵循投資決策程序，從投資可行性報告的審議到投資估算的審查，必須嚴格執(zhí)行決策程序，必要時可以采用一票否決制來呈現(xiàn)決策程序的嚴肅性。尤其是在目標地塊的價格以及未來經(jīng)濟利益的流入等方面，公司財務部門應提供科學合理、符合客觀實際、充分詳實的分析與評價。雖然該環(huán)節(jié)的可行性研究費、規(guī)劃設計費、市政設施配套費、環(huán)評費和異地綠化費等標準，在不同地域有所不同，但這些費用均可控，因此在符合政策的前提下，盡可能降低相關成本是可行的。

（二）土地取得成本的管理

作為資源的土地是房地產開發(fā)企業(yè)賴以生存和追求經(jīng)濟效益的核心利益所在，加強土地成本的控制和管理旨在降低土地資源的取得成本，充分發(fā)揮和挖掘土地資源的最大價值，在增加其性價比的同時，為企業(yè)創(chuàng)造更大的財富。在該環(huán)節(jié)，可控費用包括：土地使用權轉讓費、拆遷安置費、提前搬家獎勵費、菜地建設基金等。不可控費用包括：失業(yè)生活補助費、社保費、土地使用權工本費和契稅等。在控制和管理好可控成本的同時，控制土地資源取得成本是重中之重，而其關鍵在于如何降低資金成本，如果能夠延期付款或分期付款則是最佳決策。

（三）規(guī)劃與勘測設計成本管理

房地產開發(fā)項目的規(guī)劃與勘測設計工作，不僅涉及到相關費用的高低，還將對招投標及項目施工產生巨大影響。因此，在規(guī)劃設計環(huán)節(jié)進行成本控制是實現(xiàn)全面成本管理的關鍵。該環(huán)節(jié)成本控制與管理的途徑不僅要建立并遵守方案圖紙會審制度與程序，還應做好對下列可控成本如異地綠化費、人防建設費、招標管理費、合同鑒證費、勘探放線費、鉆探費、工程監(jiān)理費和設計費等的控制與管理。如方案設計要有設計概算或設計預算，應制定與成本控制有關的制度，對設計者優(yōu)化設計付出的額外勞動給予獎勵等。

（四）招投標成本管理

項目招標包括設計、監(jiān)理、施工、供應、銷售代理及物業(yè)管理等單位，投標主要指參與政府建設工程的投標。招投標過程中除進行程序化管理外，該環(huán)節(jié)的相關費用一定要做到可預測、能控制，堅持標的的嚴格審查制度。要考慮到市場價格變化、自然地理條件、業(yè)內頒布的各種定額以及國內施工水平等因素，制定科學合理的招投標項目標的，對招投標過程中的費用以彈性預算進行控制。

（五）施工環(huán)節(jié)的成本管理

通過對房地產開發(fā)項目的投資決策和設計、土地取得、規(guī)劃與勘測設計、招投標等環(huán)節(jié)的成本控制與管理，以盡可能地控制費用，在這一環(huán)節(jié)如果要保質保量完成施工任務而降低施工成本的可能性微乎其微，發(fā)生超預算的可能性比較大。因此，應從組織、經(jīng)濟、技術、合同等多方面采取有效措施才能減少不必要的浪費，實現(xiàn)經(jīng)濟利益最大化。監(jiān)理單位及相關人員應嚴格按程序和規(guī)定對工程進行考核和計量。公司財務部門應對施工階段的資金使用計劃進行詳細的審核，按施工進度及工程項目進行分解安排資金；嚴格按程序和合同規(guī)定對工程價款及材料款進行支付與結算，對工程進度款按10%作為質量保證金滯后支付，從而掌握工期與質量的主動權；采用計算機技術及其他先進的計量手段對施工過程進行成本跟蹤控制，及時發(fā)現(xiàn)偏離目標值的原因并采取措施予以糾正；可聘請或會同社會中介機構對施工過程進行全程跟蹤審計等。endprint

（六）銷售的成本管理

銷售環(huán)節(jié)費用的高低取決于以下因素：由開發(fā)規(guī)模和檔次決定的公司戰(zhàn)略性的營銷方案、稅收、銷售代理制度及相關規(guī)定、對費用控制的措施等。除稅收這一不可控因素外，其他因素都是可控的，如營銷現(xiàn)場費、廣告費、代理費、銷售獎勵等。對于可控費用，公司應建立相關的預算制度，嚴格控制各項銷售費用的開支規(guī)模與范圍。財務部門所具有的決策職能決定了必須參與營銷方案的制定，與銷售部門保持良好的溝通，落實分析資金的使用情況，采用預警制度控制已接近限額的費用開支和未達到預期的回款，嚴格費用報銷制度等。

四、期間稅費的管理是全面成本管理的窗口

作為企業(yè)費用組成內容的期間稅費，外部人可以通過其觀測出企業(yè)管理水平的高度。期間費用包括管理費用、營業(yè)費用和財務費用，營業(yè)費用已通過銷售環(huán)節(jié)進行了控制，財務費用的控制應該體現(xiàn)于整個資金鏈，如何管好、用好資金并降低資金成本，關系到企業(yè)能否高效經(jīng)營。因此，財務費用的管理核心是提高資金周轉率，實行預算管理。在保證資金鏈正常運轉的前提下，在籌措資金繁多的渠道中，選擇資金成本率低、風險小、周期短、貸款條件限制低的借款種類，控制好資金存量。如在不影響誠信的前提下采用分期、延期付款方式也可以降低資金成本。在管理費用的管理中，財務部門是費用控制的主要責任單位，采取計劃限額方式較為適合，控制點是標準的制定和限額控制。在費用標準制定方面，除執(zhí)行國家有關標準外，企業(yè)可以根據(jù)自身經(jīng)營特點及業(yè)務需要，制定符合客觀實際的費用開支標準，如差旅費、通訊費等。有些費用可以根據(jù)客觀情況編制彈性預算或零基預算，本著厲行節(jié)約的原則，在上年實際支出的基礎上考慮其合理性，盡可能減少費用開支，將費用開支定額分解到各個職能部門，如交通費、辦公費等。

房地產開發(fā)企業(yè)在經(jīng)營過程中，涉及的相關稅費包括營業(yè)稅、城市維護建設稅、教育費附加、印花稅、土地增值稅、企業(yè)所得稅、殘疾人基金、維修基金以及相關手續(xù)費、登記費。這些稅費對企業(yè)而言是不可控的，但必須加強管理，按規(guī)定正確計算并按時交納，盡可能防止漏稅及交納滯納金，以免給企業(yè)帶來不必要的費用開支。然而，仍應關注合理避稅的可行性以及由此給企業(yè)帶來的經(jīng)濟利益。

五、確定目標成本關系到企業(yè)全面成本管理的成敗

進行成本控制與管理，必須有控制的標準，這就要求對即將發(fā)生的成本進行科學合理的估算，以便對費用的發(fā)生進行有效控制，從而確認企業(yè)的盈利水平。這實際上是對項目投入資金進行的估算，不僅滿足融資計劃的需要，也是進行項目可行性分析不可或缺的內容。預測的目的在于對未來經(jīng)營的不確定性根據(jù)歷史經(jīng)驗及市場變化來進行科學的預判，以確定資金耗費的額度，防范經(jīng)營風險。成本預測應以年度經(jīng)營目標為前提，是年度內項目規(guī)劃、設計、建造成本及所有可能發(fā)生的費用總和。

目標成本的預測要點應包括如下內容：根據(jù)公司年度利潤目標與預計產值倒扣成本；根據(jù)“由下而上”的成本費用資料平衡成本；根據(jù)委托代理的特點考慮長期協(xié)作能夠降低的成本；根據(jù)房地產發(fā)展趨勢及政策與新型材料、技術的運用可能增減的成本；根據(jù)公司管理要求應該降低的成本。對目標成本進行控制時，項目成本應按相對指標分解到各責任部門進行控制，如規(guī)劃設計成本按總投資額的一定比例由總工辦負責控制等；對期間費用應按公司的相關規(guī)定，按絕對額分解到各責任部門控制。各責任部門應按一定的比例設定預計費用，將其中的一部分集中到綜合計劃部門統(tǒng)一管理，以便隨時進行調劑。對于修正的目標成本，經(jīng)審議通過后應重新下達。為了保證目標成本的剛性，對于增加變動的責任部門不應再享受公司給予的獎勵。

六、結語

房地產開發(fā)成本管理是以全面成本管理為前提，以價值鏈為紐帶，以造價、工期和質量為保證，全員參與的全面、全過程的科學管理體系。只有樹立成本效益觀念，從戰(zhàn)略的高度視整個價值鏈為目標，分析如何全面、系統(tǒng)地利用好企業(yè)擁有的自然資源和人力資源，加強對成本的有效控制和管理，才能達到降低成本和提高效益的目的。在全過程成本管理過程中，做好成本預測工作才能更好地將責任落實到實處，只有將目標成本分解、落實到每個責任部門，通過簽訂成本費用控制責任書，加大對目標成本的考核力度，才能使企業(yè)高效地完成自己的經(jīng)營目標。X

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5.余源鵬.房地產開發(fā)企業(yè)財務管理與成本控制管理實務[M].北京：機械工業(yè)出版社，2011.

作者簡介：

張建紅，女，陜西銀行學校，講師。研究方向：財務管理與會計。

張建國，男，陜西能源職業(yè)技術學院、西安科技大學高新學院，副教授。研究方向：公司理財與財務管理。endprint