基于激勵理論的民營企業(yè)人才管理分析

鄭媚丹

摘 要：本文以重慶市LY酒店為例，分析了民營企業(yè)如何利用激勵理論來規(guī)范和完善人才管理的思路和具體措施。

關(guān)鍵詞：激勵理論；民營企業(yè)；人才管理

激勵理論是關(guān)于如何滿足人的需要、如何調(diào)動人的積極性、怎么樣改造人的行為使之與管理目標一致的原則和方法的總結(jié)和概括，關(guān)于激勵理論的相關(guān)問題發(fā)端于勞動分工與交易的發(fā)展。從行為科學(xué)的角度來看，激勵理論是指處理需要、動機和行為四者之間相互關(guān)系的一種理論，也是行為科學(xué)的核心理論之一。從心理和行為過程來看，激勵的終極目的就是激發(fā)人的動機，使其充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，朝著既定的組織管理目標前進。

一、激勵理論對企業(yè)人才管理的作用

在企業(yè)人才管理中，激勵是指創(chuàng)造滿足員工各種需要的條件、設(shè)計能夠充分調(diào)動員工積極性的績效考核機制，從而激發(fā)員工動機，使之產(chǎn)生有利于企業(yè)管理目標實現(xiàn)的行為的過程。那么，如何處理激勵機制、組織管理者和員工三者之間的關(guān)系就成為企業(yè)人才管理的核心內(nèi)容。筆者認為，激發(fā)員工的工作積極性、提高企業(yè)對人才吸引力是企業(yè)經(jīng)營管理過程中需要重點把握的環(huán)節(jié)。組織管理者如何協(xié)調(diào)好達成組織目標與滿足員工需要之間的關(guān)系，首先要明確組織內(nèi)部能動發(fā)展與員工自身需求兩者之間互贏互利的關(guān)系。激勵理論對企業(yè)人才管理主要以下幾點啟示：

（一）穩(wěn)定企業(yè)組織人事結(jié)構(gòu)，吸引和留住核心人才。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)對人才的競爭到達了白熱化的激烈程度，誰擁有了人才，誰就擁有市場，就會在競爭中立于不敗之地。因此，要充分運用激勵理論，通過制定有誘惑力的激勵機制和措施，把具有核心技能、能力突出的人才吸引進來，并長期為組織工作。

（二）增強團隊凝聚力，提升企業(yè)向心力。管理對于不同激勵群體要采取不同的激勵措施，無論是待遇激勵、情感激勵還是民主激勵，都可以增強團隊凝聚力，提升企業(yè)向心力，進而使員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和積極性，干好本職工作，已組織發(fā)展為己任，為組織目標的實現(xiàn)貢獻最大力量。

（三）挖掘員工潛能，提升工作業(yè)績。激勵從人的內(nèi)部狀態(tài)出發(fā)，把人的動機系統(tǒng)充分激發(fā)出來，對個體的行為產(chǎn)生強大的推動力。因而，激勵可使員工最充分地發(fā)揮其才華和技術(shù)能力，變被動為主動，變冷漠為熱情，從而保持工作的有效性和高效率，達到提升工作業(yè)績的目的。

二、民營企業(yè)人才管理的案例分析——以重慶市LY酒店

為例

（一）LY酒店概況。LY酒店位于重慶市中心的繁華地段，地理位置優(yōu)越、交通便利。酒店成立于2001年，是集客房、餐飲、娛樂為一體的綜合服務(wù)型酒店，在職員工118人，屬于比較典型的小型民營企業(yè)。酒店員工年齡結(jié)構(gòu)情況：18—30歲占

67%，31—40歲占21%，41—50歲占9%，50歲以上占3%。學(xué)歷結(jié)構(gòu)情況：高中學(xué)歷占40%，大專學(xué)歷占33%，本科學(xué)歷占

25%，碩士以上學(xué)歷占2%。從酒店成立至今的12年期間，更換過不少任總經(jīng)理。每一屆管理者都把銷售當做經(jīng)營管理工作中的重中之重，把銷售和利潤掛鉤，并親自參加管理。

酒店對員工施行“半軍事化管理”，對員工各方面的要求較同行業(yè)其他酒店較高，規(guī)章制度條款較多，管理也比較嚴格。大多新員工實習期未滿就提出辭職。每月員工流動率在15%左右，導(dǎo)致招聘困難而且有些崗位常期空缺無人應(yīng)聘。有些在崗員工就要把空缺的崗位給補上，所以酒店員工中流傳著這樣一句話“我是一塊磚，哪里需要哪里搬”。酒店薪酬水平方面，管理者與普通員工的工資差距較大大，員工薪酬普遍偏低，平均工資不足2000元?？傮w來看，薪酬缺乏競爭力，難以留住員工。且員工士氣低下、凝聚力低、流動率高、管理成本較高。

（二）重慶市LY酒店人才管理現(xiàn)狀分析。從上述材料可以看出：首先，LY酒店高層管理者并不重視企業(yè)人才管理，屬于典型的“重管理輕激勵”，該高管層忽略了人是企業(yè)最重要的“資產(chǎn)”。在施行“崗位補缺”時，不征求員工的意見，強制性的布置和安排工作。管理者沒有處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，凡事“大包大攬”，親力親為，員工沒有參與民主管理的機會，管理者不聽取員工的建議和意見，導(dǎo)致員工只會被動的機械勞動，工作沒有主動性，做事沒有積極性和創(chuàng)造性，組織內(nèi)部氛圍死氣沉沉，沒有活力。其次，酒店從業(yè)人員總體文化素質(zhì)偏低，勞動密集型職位居多，人員需求量大。近半人數(shù)員工都是是高中學(xué)歷，工作崗位處在直接面對顧客的一線崗位，與顧客的溝通上缺乏一些語言表達能力，說話不夠委婉。酒店發(fā)現(xiàn)招聘來的人不能勝任工作，又不想浪費時間給予針對性培訓(xùn)使其適應(yīng)其它崗位，結(jié)果造成服務(wù)質(zhì)量下降，員工職業(yè)認同感差，人才流失現(xiàn)象比較嚴重。再次，LY酒店晉升渠道不夠明了，選撥提升干部的方式不夠合理，一般基層人員憑自己實力上升到經(jīng)理都要5年以上，導(dǎo)致許多員工等得不耐煩就選擇“跳槽”或改行做其他工作。另外，民營企業(yè)大多是采用家族式經(jīng)營模式，企業(yè)所有者為求放心，往往安排自己的家屬、親戚到企業(yè)任重要職位，成為不是憑借實力上升的“空降兵”，這對有能力、有志向、有抱負的員工造成極大的心理打擊，也擾亂了企業(yè)內(nèi)部晉升機制。最后，酒店業(yè)薪酬待遇普遍偏低，甚至有些違反規(guī)定，沒有與員工簽訂用工合同，不為員工購買保險等，讓員工在心理上感覺到得不到勞動法的保護，隨時都有可能被辭退，沒有穩(wěn)定感和安全感。總之，LY酒店對人才管理認識不到位，不重視人力資源管理工作，也沒有建立合理有效的人才激勵機制，導(dǎo)致組織內(nèi)部氛圍沉悶，企業(yè)凝聚力低下，人才流失率較高，管理成本相對較高。

三、規(guī)范和完善民營企業(yè)人才管理的措施和建議

員工支持是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。員工能主動、積極和創(chuàng)造性工作將對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生巨大的推動作用，而要獲得員工的支持，必須對其進行激勵，要激勵員工，又必須了解其動機和需求。因此，企業(yè)可以充分利用激勵理論，建立多種激勵手段相結(jié)合綜合性激勵體系，提高人才管理的有效性。

（一）建立薪酬激勵機制，提升員工的競爭意識。人對公司最要的貢獻，是通過他所掌握的技能表現(xiàn)出來的。所以民營企業(yè)應(yīng)制定一套適合自己的薪酬制度，可以采取“底薪+獎金+技能薪”的模式。“底薪”可以和原有企業(yè)的薪酬制度統(tǒng)一?！蔼劷稹笨梢愿鶕?jù)工作性質(zhì)和人才層次采取不同的計量標準?！凹寄苄健笨梢愿鶕?jù)人才掌握的技術(shù)知識進行考核評定。堅決反對平均主義，嚴格按照技能考核情況發(fā)放技能薪酬，提升員工的競爭意識，使企業(yè)內(nèi)部形成良好的競爭氛圍。

（二）建立社會福利激勵機制，為員工解決后顧之憂。企業(yè)為員工購買社會保障已是一個必然趨勢。如今，國家要求每一家企業(yè)必須積極參與社會福利制度的改革和建設(shè)，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解決后顧之憂，保證企業(yè)員工退休后“老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)”。

（三）建立事業(yè)激勵機制，實現(xiàn)人才和企業(yè)的“雙贏”。馬斯洛的需求層次理論認為，當人們物質(zhì)需求得到滿足后，需要更高層次的激勵來推動其前進。現(xiàn)代人力資源管理實踐經(jīng)驗和研究也表明，員工都有參與管理的要求和愿望。創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與進來，是調(diào)動其積極性的有效方法。

（四）建立直接溝通激勵機制，營造和諧融洽的組織氛圍。對管理者來說，與員工進行溝通至關(guān)重要。不論是傳達信息，還是表揚或批評，溝通都很重要的因素。在組織內(nèi)部作到言論公開、信息透明、管理者與員工能平等溝通、對等交流、鼓勵員工對組織的發(fā)展提出想法和建議。這種管理方式能夠使組織內(nèi)部產(chǎn)生普遍的尊重與信任，激發(fā)組織活力。

參考文獻：

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