中小商業(yè)銀行發(fā)展過程中的問題探討

潘昕玥

摘 要：近幾年來，國家有關(guān)部門不斷加強行業(yè)信息系統(tǒng)安全生產(chǎn)運行，把信息安全放在首位，不斷提升生產(chǎn)運行管理自動化水平。根據(jù)監(jiān)管部相關(guān)文件要求，我國中小型商業(yè)銀行明確了三年實施計劃，完成了災(zāi)備等級標(biāo)準(zhǔn)的制定，并對應(yīng)用系統(tǒng)的災(zāi)備等級進(jìn)行了劃分，使信息系統(tǒng)安全和業(yè)務(wù)連續(xù)運作水平得到有效提升。因此，本文就對商業(yè)銀行市場營銷理論進(jìn)行分析，并在其基礎(chǔ)上把中小商業(yè)銀行作為研究對象，聯(lián)系實際提出問題建議，使其更好的適應(yīng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展需求。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；經(jīng)營戰(zhàn)略；問題及應(yīng)對方法

一、中小型商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)狀

1984年，商業(yè)銀行在中國出現(xiàn)，自此便開始為民眾辦理金錢儲蓄業(yè)務(wù)，并逐漸發(fā)展成為貸款業(yè)務(wù)。2005年，中國商業(yè)銀行發(fā)展成為股份制有限公司，并且逐漸走出大陸，向著臺灣、香港地區(qū)發(fā)展，對沿海城市也涉及到諸多金融服務(wù)。并且在現(xiàn)代社會發(fā)展進(jìn)程中，中國商業(yè)銀行將自身分企發(fā)展至全球范圍，以便直接為各國客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。隨著現(xiàn)代科技的推廣，中國商業(yè)銀行也早已開始發(fā)展網(wǎng)上電子服務(wù)平臺，并且利用手機(jī)的普及性對電子網(wǎng)上銀行進(jìn)行推廣。在國際上，商業(yè)銀行已經(jīng)有1400多家合作伙伴，將商業(yè)銀行進(jìn)一步推向高峰。此次通過分析國內(nèi)中小型商業(yè)銀行背景，從其它分行發(fā)展經(jīng)驗和當(dāng)前商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)狀入手，總結(jié)了我國主要四大銀行的優(yōu)劣勢，如以下表格所示：

表 四大銀行種類比較

二、商業(yè)銀行在市場發(fā)展中的存在在問題

1.市場營銷理念不成熟。（1）市場營銷的理念缺乏。雖然我們國家絕大多數(shù)商業(yè)銀行的市場營銷已逐步開展，且借助市場營銷活動加入了愈演愈烈的市場競爭，可是相當(dāng)多的銀行依然沒有深刻地意識到商業(yè)銀行中市場營銷的重要性，仍然沒有把市場營銷提升到銀行經(jīng)營管制所應(yīng)具備的戰(zhàn)略水平。

（2）將營銷視為推銷。截止至今，我國中小型銀行未曾構(gòu)建獨立部門專管市場調(diào)查與定位工作，把營銷當(dāng)作服務(wù)職能部門的附屬職能，未曾對營銷人員進(jìn)行專業(yè)性規(guī)范，銀行的各項工作應(yīng)圍繞銷售進(jìn)行，運用各種推銷方案及促銷工具對其進(jìn)行指導(dǎo)管理。

（3）把營銷視為產(chǎn)品研發(fā)或商品促銷。由于中小型商業(yè)銀行管理者未能把營銷管理提升至整體業(yè)務(wù)經(jīng)營水平角度，把各項銀行營銷工作交由相關(guān)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和行政職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行，存貸部門、會計部門、計劃機(jī)構(gòu)以及中間業(yè)務(wù)部門等相互協(xié)調(diào)工作有所欠缺。某些銀行將精力重點投入到產(chǎn)品的研發(fā)及推廣上，而產(chǎn)品的研發(fā)層次又僅限在銀行固有的存貸業(yè)務(wù)上。

2.市場目標(biāo)不明確。不能夠明確目標(biāo)市場。策劃相似、客戶定位相似、產(chǎn)品相似是我國商業(yè)銀行在進(jìn)行目標(biāo)市場選擇時的基本特點。首先，圍繞策劃相似方面進(jìn)行分析：“注重大中型城市、吸納優(yōu)秀顧客、拓展國際化業(yè)務(wù)、服務(wù)質(zhì)量有所突破”是中國工商銀行的營銷策略；始終堅持“一個方面（城市化、國際化和全能化方向）、兩個市場（國內(nèi)外市場同時舉辦）、三個領(lǐng)域（公司業(yè)務(wù)、營銷業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)）、四個重點（重點地區(qū)、重點行業(yè)、重點客戶、重點產(chǎn)品）”是商業(yè)銀行的營銷戰(zhàn)略；顧客銷售策劃（重要行業(yè)、重大顧客）、對顧客進(jìn)行區(qū)分的策略（大顧客和中小顧客、官方顧客和個人顧客）、地區(qū)規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)（首先注重對大中城市的發(fā)展，將資源轉(zhuǎn)移到大中型城市，強調(diào)大中城市行在全行業(yè)務(wù)發(fā)展中的重要地位）是中國建設(shè)銀行的銷售策略，將“優(yōu)秀顧客和優(yōu)秀產(chǎn)業(yè)”作為發(fā)展理念是中國農(nóng)業(yè)銀行的銷售策略。

3.員工能力不夠。（1）由于我國中小型商業(yè)銀行長期以來實施偏行政的職位管理體系，因此，對許多崗位是否勝任不能給出明確答案，缺乏市場科學(xué)化的崗位分析能力，產(chǎn)生人員安排和崗位要求不符現(xiàn)象。規(guī)范意識較差的職位管理方式很難完成對員工職業(yè)意識的培養(yǎng)，也不能很好的理解職位具體工作內(nèi)容。

（2）如今，我國商業(yè)銀行的分配制度中對于責(zé)任和權(quán)利方面的規(guī)定比較明確，而且具有較為完善的分工和授權(quán)制度，值得注意的是，在實踐過程中，崗位工作責(zé)任模糊，出現(xiàn)職責(zé)重復(fù)和虛設(shè)情況，許多人不但沒有盡到自己的義務(wù)，而且還忽視了一些規(guī)章制度，常常逾越自己的權(quán)限。

（3）金融企業(yè)中人才流失問題嚴(yán)重，銀行也一樣。留住人才的一個比較重要的因素就是工資，因此，本人對我國中小型商業(yè)銀行的普通員工工資進(jìn)行了調(diào)查。在網(wǎng)絡(luò)上有很多信息直指銀行待遇不如以前，另外工作壓力、體制問題也是很大的影響因素，尤其是同工同酬制度導(dǎo)致員工缺乏工作積極性。銀行要發(fā)展就是要依靠全體員工的力量，而對銀行工作人員的待遇也是提高銀行服務(wù)、工作效率的一個重要影響因素。

三、應(yīng)對問題的發(fā)展措施

1.發(fā)展新型業(yè)務(wù)。網(wǎng)上銀行的應(yīng)用較為普遍，因為它突破了時間和空間限制，具有操作簡單、交易快捷、成本低廉的優(yōu)點，受到了廣大客戶歡迎。網(wǎng)上銀行是銀行營業(yè)柜臺的延伸，是商業(yè)銀行與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合的產(chǎn)物，不受柜臺服務(wù)時間限制，也不受銀行業(yè)務(wù)量限制，還可根據(jù)客戶需求制定更加細(xì)致的服務(wù)，設(shè)計出能滿足更多客戶需求的金融服務(wù)，電腦上一對一服務(wù)滿足了客戶不少需求，網(wǎng)上銀行的運營也大大節(jié)省了成本，為銀行帶來了可觀的盈利額。

加入世貿(mào)組織后，國際先進(jìn)技術(shù)被引入國內(nèi)，市場前景更加廣闊。但是，企業(yè)競爭壓力也隨之增大，外資銀行與我國商業(yè)銀行競爭范圍不斷擴(kuò)張。人民幣業(yè)務(wù)的放開使網(wǎng)上交易成為“兵家必爭之地”。外資銀行采用電子化的個人理財服務(wù)，力圖克服所占網(wǎng)點較少的位置缺陷。因此，國內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)更更加重視網(wǎng)上銀行的發(fā)展，這樣才能在競爭激烈的市場環(huán)境中與外資銀行抗衡。

2.市場營銷策略設(shè)計。（1）產(chǎn)品組合策略。當(dāng)前市場環(huán)境下，公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，我國中小型商業(yè)銀行應(yīng)及時了解競爭對手情況，發(fā)現(xiàn)市場需求，改善自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，為更多的客戶提供多樣化產(chǎn)品選擇，并結(jié)合潛在客戶的業(yè)務(wù)需求為其量身定制業(yè)務(wù)產(chǎn)品。采取跟隨策略，跟蹤市場變化，密切關(guān)注業(yè)內(nèi)動向，加快金融創(chuàng)新與風(fēng)險管理。在銀行產(chǎn)品同質(zhì)化的市場環(huán)境下，時刻關(guān)注業(yè)界出現(xiàn)的新型業(yè)務(wù)，并迅速對其進(jìn)行研究借鑒，及時分析所在企業(yè)市場中的客戶需求，以便金融產(chǎn)品及時進(jìn)行改進(jìn)和完善。

（2）定價策略。價格的制定是企業(yè)營銷成敗的關(guān)鍵因素，定價成功則能使銀行占領(lǐng)更多的市場份額，贏得更多的利潤。定價工作主要包括：利率、匯率、費率三個方面，由于業(yè)務(wù)的主要收入來源依然是存貸款利差收入，因此把貸款價格作為主要問題討論。

（3）分銷渠道策略。目前我國中小型商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的營銷渠道主要分為兩部分，一方面是由大客戶形成的集中營銷隊伍；另一方面是由轄區(qū)內(nèi)各支行構(gòu)成的分銷渠道。二者各有優(yōu)勢，在營銷與服務(wù)上相互補充，共同支撐起公司整體業(yè)務(wù)，并在以往工作中取得佳績，但仍然存在一些領(lǐng)域的工作模式和管理需要優(yōu)化。

3.部門員工管理模式的改進(jìn)。（1）銀行內(nèi)部控制環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)客戶類型和需求特點進(jìn)行組織的“扁平化”“集中化”結(jié)構(gòu)。一級分行由內(nèi)部監(jiān)管中心和業(yè)務(wù)中心通過管理和經(jīng)營組成，二級分行應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域業(yè)務(wù)和產(chǎn)品銷售部門。事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)的管理通過客戶要求和市場變化決定，目的是為了制約支行行長的“內(nèi)部約束”。分析在銀行組織中的黨委的職業(yè)要求，作為黨委不能直接干涉銀行的經(jīng)營管理，應(yīng)建立直接負(fù)責(zé)于董事會的獨立性風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)。

（2）作為銀行高級管理人員，必須遵守一定的職業(yè)道德規(guī)范，對于員工而言也有專門的行為準(zhǔn)則約束。制定具有可行性的短期業(yè)績目標(biāo)是最佳的管理措施，采取適當(dāng)業(yè)績激勵和控制方法，建立切實可行的問責(zé)制度，為促進(jìn)銀行員工具有良好個人行為習(xí)慣，應(yīng)養(yǎng)成誠實守信規(guī)范，對于違反規(guī)則制度或者隱瞞實情的員工嚴(yán)懲不貸，并實行員工舉報有獎策略。

（3）管理部門明確指出特定崗位的專業(yè)水平要求，而且該水平轉(zhuǎn)化為知識和技能的同時要求在勝任水平和成本之間估量高低。在我國，銀行業(yè)被要求深入分解每一項經(jīng)營和管理任務(wù)，在對職位分析的同時，各項工作也要進(jìn)行正式或者非正式的描述，不論是普通崗位還是核心崗位，其工作職責(zé)和目標(biāo)都要給出明確規(guī)定，只有通過了職業(yè)知識和專業(yè)技能的考核才能勝任工作。

四、結(jié)論

商業(yè)銀行在發(fā)展的過程中，若只有美好的藍(lán)圖規(guī)劃，卻落實不到實際運作中，再美好的規(guī)劃也是空談。因此，為了加強中小商業(yè)銀行的競爭實力，不僅需要保障銀行在改革方面的創(chuàng)新，也要注意及時引進(jìn)新技術(shù)和人才，為適應(yīng)殘酷的市場動態(tài)環(huán)境，不斷對自身管理形式、生產(chǎn)模式進(jìn)行調(diào)整。

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