項目制：報業(yè)機制改革的有效手段

文/吳自力

報業(yè)的媒介融合，是一項系統(tǒng)工程，將引發(fā)體制、機制、觀念、技術(shù)、人才等的全方位改革。由于中國報業(yè)集團是混合著企業(yè)和事業(yè)單位雙重屬性的特殊產(chǎn)物，一步到位的改革顯然過于理想化。當前而言，媒介融合最迫切需要的是在機制運行上找到一個突破口，而項目制，既可以最大限度地減少改革帶來的震蕩，也能夠最大限度地發(fā)揮報業(yè)固有優(yōu)勢，更重要的是，可以使報業(yè)在應對互聯(lián)網(wǎng)壓迫性的高速發(fā)展上擁有更為從容的姿態(tài)。

何謂項目制

項目制并不是一個新生事物，其概念大致可以從宏觀和微觀兩個層面進行說明。

在宏觀上，項目制是國家的一種社會治理思路。在傳統(tǒng)上下級科層制之外，建立另外一套的以中央（部門）權(quán)力為核心的項目管理與資金分配體系。最典型的莫過于1990年中國分稅制的推行和教育系統(tǒng)課題體系的展開，使地方政府駐京辦開始“跑部錢進”、高校教師忙于申報課題項目。項目制并非中國獨有的治理現(xiàn)象，而是在20世紀經(jīng)濟危機與風險社會大背景下，發(fā)達國家普遍采用的一種管理辦法，比如羅斯福新政中的項目制雛形，比如聯(lián)邦制中的聯(lián)邦資助項目，等等。

在微觀上，項目制是企業(yè)的一種組織形式和目標責任制度。10多年前，項目制就已在出版社中得到推行，并取得了不俗的成績。中國人民大學出版社是國內(nèi)第一批實行項目制的出版社之一。20世紀90年代末，該社實行項目制的第一年，負責考研輔導書項目的3個人就創(chuàng)造了2000多萬元的碼洋，中國人民大學出版社的考研輔導書從此成為國內(nèi)第一品牌，奠定了中國人民大學出版社成為國內(nèi)一流強社的重要基礎(chǔ)。電視臺幾年前也開始了項目制的運作，體現(xiàn)為節(jié)目資金的集約使用。項目制的管理者利用資金的市場整合功能，把性價比最好的資源整合成電視節(jié)目，從而達到資金產(chǎn)出收益最大化。報業(yè)雖然很早也開始運作項目，但沒有引起足夠的重視，更沒有提高到“制度”層面來探索，也很少有關(guān)于報業(yè)項目制的研究。

本文所談的項目制當然是微觀意義上的，所指項目制，具體來說，就是為了完成一個項目而對報業(yè)各種資源進行優(yōu)化組合的一種運營機制。它有兩層含義：項目制是一種以項目為核心的組織形式，這樣的組織形式有可能僅限于編輯、經(jīng)營內(nèi)部，也有可能整合編輯、經(jīng)營等部門的力量，組織形式可能是項目小組，也可能是公司、事業(yè)部；項目制是一種目標責任制度，總是圍繞既定的目標而開展工作。

報業(yè)集團的機制弊端

為什么項目制可以成為中國報業(yè)改革的有效手段？首先得從報業(yè)集團目前存在的三大機制弊端說起。

第一，行政化傾向。紙媒大多數(shù)都是以某省、市黨委機關(guān)報為母體辦起來的，盡管各自壯大之后，有些報業(yè)集團不再以母報、子報來稱呼，比如南方報業(yè)將包括《南方日報》在內(nèi)的旗下媒體統(tǒng)稱為系列報刊，但是在行政級別上，都市報和機關(guān)報之間，仍然有著十分清晰的界限。比如廣州《新快報》的總編，回到《羊城晚報》后卻只是一個部門的主任?！赌戏蕉际袌蟆房偩幍男姓墑e也相當于《南方日報》一個部門的主任。也就是說，報業(yè)集團“金字塔式”的治理結(jié)構(gòu)從來沒有改變。

另一方面，報業(yè)集團的用工形式也靈活多樣，有編制的“新聞干部”少而簽臨時合同的“新聞民工”多，早已經(jīng)是現(xiàn)實。即便如此，在關(guān)系到行政級別的提拔上，由于報業(yè)集團的特殊屬性，仍然是按照黨政機關(guān)論資排輩的做法。這種沿襲事業(yè)單位的內(nèi)向型“金字塔式”的科層制，權(quán)力中心是一元化的，員工處于不同的等級序列，最高層逐漸控制人數(shù)遞增的下層。這種機制適合報業(yè)上層領(lǐng)導的需要，但卻壓制了下層人員的積極性，于是使得擁有權(quán)力的上層領(lǐng)導對創(chuàng)新這一制度沒有積極性，而具有創(chuàng)新積極性的下層卻沒有權(quán)力去改變。過去，合并后的原文匯新民聯(lián)合報業(yè)集團，多年沒有起色，和這種科層制的官僚化運作，有著莫大的關(guān)系。當然，任何一個單位大了，都會有這種問題，就算是騰訊、阿里巴巴也或多或少會有官僚化傾向，但由于是成長型企業(yè)，在飛速發(fā)展中可以克服或忽視這個問題。報業(yè)集團不同，架構(gòu)成熟，挑戰(zhàn)激烈，在互聯(lián)網(wǎng)時代如何克服官僚化傾向，激發(fā)內(nèi)部活性，已是迫切需要解決的問題。

第二，內(nèi)部壁壘。隨著事業(yè)發(fā)展，報業(yè)集團的二級部門日益膨脹，旗下除報刊之外，還會有多達10多家的職能部門。每一個部門都是一個封閉的小循環(huán)，各個部門之間缺乏橫向聯(lián)系。內(nèi)部壁壘具體表現(xiàn)在：部門之間不信任，不溝通，不合作；對兄弟部門的分工和職責缺乏了解，工作溝通困難；只強調(diào)自己部門的重要性和利益；各部門自行其是，沒有同步意識；部門之間互不配合，甚至互相拆臺；出了問題，互相指責，推諉責任……造成部門壁壘的原因很多，從集團層面來看，是各部門缺乏全局觀念，專注于自己的職責、任務，忘記了整體目標。而各部門也有自己的理由，集團的績效管理，負責人簽訂任務責任書，讓每一個部門分別成為利潤中心或成本中心，各自有細化的目標和指標，從而決定該部門必須為自己的利益而奮斗。

第三，效率低下。前兩者是因，效率低下是果。報業(yè)集團的“金字塔式”組織架構(gòu)，決定了集團內(nèi)部信息傳遞路線較長，反饋速度較慢，適應環(huán)境變化較難。而內(nèi)部決策、執(zhí)行流程過長，信息很容易發(fā)生傳而不通、變形甚至丟失等現(xiàn)象，致使辦事效率低下。組織創(chuàng)新當然是最佳選擇，卻也可能是一個知易行難的選擇。尤其是面對現(xiàn)實國情，即便是千呼萬喚的高校去行政化都舉步維艱，何況是身負輿論引導和輿論監(jiān)督重任的報業(yè)集團。對于報業(yè)集團而言，既要維持目前的架構(gòu)不變，又必須千方百計地打通上下層級之間的溝通、執(zhí)行、反饋渠道。實踐中，也有一些報業(yè)集團設立社長信箱，收集民意、建議。然而，這畢竟不是制度性安排。而且，效率問題往往是發(fā)生在中間環(huán)節(jié)，發(fā)生在運行環(huán)節(jié)，只有打通了中間環(huán)節(jié)，推動了流暢的項目運行，才能上下貫通，才能高效運轉(zhuǎn)。

推行項目制的優(yōu)勢

一是釋放活力，有利于發(fā)展報業(yè)生產(chǎn)力。傳統(tǒng)報業(yè)集團組織內(nèi)，隨著經(jīng)營規(guī)模擴大，最高管理層責任層層加碼，卻又不可避免地沾染官僚主義弊病，經(jīng)營活動僵化，面對新技術(shù)、新形勢反應遲鈍。項目制的推行，既能夠解放上層的壓力，也能釋放下層的活力。以房地產(chǎn)企業(yè)為借鑒，每一個樓盤項目，都是按著項目制運作的公司。這些公司獨立核算，對項目的經(jīng)營效益負責，擁有獨立運作項目的權(quán)力，從策劃定位直至銷售均可自主進行，也可對外委托，從而將集團高層從日常的行政事務中解放出來，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，而各項目部，依據(jù)經(jīng)營目標、政策和制度，完全自主經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的積極性和主動性，實現(xiàn)戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層的分離。

二是做增量，減少部門內(nèi)耗。項目制一般是根據(jù)項目要求設定任務目標，以項目目標為中心進行流程重構(gòu)，形成項目組。對項目組成員，強調(diào)的不再是隸屬于某個部門，而是對項目、對所在項目中分擔的任務負責。近年來，不少報社在采編方面推行的虛擬團隊，實際上就是項目制的雛形，初步實現(xiàn)了協(xié)作。項目小組還只是項目制的初級形式，高級形式應該是事業(yè)部制，或者傳統(tǒng)的公司制。有人會問，新的公司不就形成新的部門壁壘嗎？即便是新建項目公司，由于目標、任務和原有的各個部門完全不存在利益沖突，相反，會借重各部門的力量，通過利益分享，不但沒有內(nèi)耗，反而會形成合力。比如，南方報業(yè)的“南方輿情”項目，就將南方報業(yè)整個集團有關(guān)輿情的部門全面整合，實現(xiàn)了增量價值倍增。反過來，如果按傳統(tǒng)做法，指定哪家系列報來做，效果是否不同？答案不言自明。

三是盤活固有資產(chǎn)，實現(xiàn)資源科學整合。不可否認，報業(yè)集團作為國有企事業(yè)單位，管理上至今還是很粗放的，有相當部分的固有資產(chǎn)沒有得到很好的利用。力推項目制，可以倒逼固有資產(chǎn)的盤活。舉個簡單例子，報業(yè)集團都有很多互換廣告，像汽車、房產(chǎn)等大宗商品不在少數(shù)，傳統(tǒng)做法都是拍賣了事。如果將物業(yè)、品牌、資源作為投入，與實力機構(gòu)或投資商合作，未來收益肯定要比現(xiàn)在單純的拍賣利潤要高，也比收租金更有技術(shù)含量和財務優(yōu)勢。前些年，全國興起建設文化產(chǎn)業(yè)園，很多報業(yè)集團都有產(chǎn)業(yè)園空置。以《羊城晚報》的羊城創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園為例，體量巨大，區(qū)位優(yōu)勢一流，目前是以收租為主，如果能夠優(yōu)選一些知名品牌入園，孵化、參股一些優(yōu)質(zhì)項目，未來經(jīng)營收益不可估量。

四是培育良性競爭，培養(yǎng)優(yōu)秀人才。項目通過競爭脫穎而出，打破舊有的資源壟斷格局，使內(nèi)部有了良性競爭的氛圍。同時，通過讓項目方而不是集團承擔一定的創(chuàng)業(yè)風險，極大地激發(fā)項目方的主動性和創(chuàng)造力，有利于優(yōu)秀人才的成長。以南方報業(yè)的《21世紀經(jīng)濟報道》為例，最初其實就是按照項目制的方式運作，甚至連股份安排都有項目制的影子，一張《21世紀經(jīng)濟報道》，成長了一大批財經(jīng)報道的優(yōu)秀采編和運營骨干。媒介融合時代，辦報的環(huán)境變了，但辦報、辦網(wǎng)、媒介融合所需要的土壤變化不大，人才發(fā)展所需要的土壤變化也不大。無論是在紙媒還是網(wǎng)媒，項目制可以在既有的環(huán)境下給予優(yōu)秀人才足夠的成長空間和發(fā)展前景。比如，當下不少媒體人都在運營微信公眾號，這種創(chuàng)業(yè)模式和報業(yè)集團現(xiàn)有利益格局毫不沖突，卻很有可能小投入換來大收益。優(yōu)秀員工可以通過項目的成長脫穎而出，既不會影響既有的職務數(shù)目，又能成就自己的事業(yè)空間。

五是目標管理，提高效益。項目制既是一種組織形式，也是一種目標管理。項目負責人可隨時發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題和不足，及時制定改進措施，有的放矢地調(diào)整發(fā)展思路和策略。與此同時，項目負責人還可把大的目標細分為一個個具體的小目標，隨時跟蹤每一個目標的進展，引導員工自己制定工作目標，激發(fā)員工潛在的工作能力和自我實現(xiàn)的需求，自覺采取措施完成工作目標，并予以激勵。在打通“腸梗塞”的前提下，項目制所激發(fā)的自我管理潛力是很大的，帶來的市場效益也將十分可觀。

如何推行項目制

一是創(chuàng)立項目孵化基金?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)之所以能夠發(fā)展得那么快，主要是作為新生事物的成長性非常強，而報業(yè)已經(jīng)成熟運行幾百年。要迎頭趕上，就必須逐步改造自身的基因。創(chuàng)立內(nèi)部員工的項目孵化基金，會是一個良好的開端。首先，目前很多記者編輯在運營自己的微博、微信公眾號，盡管質(zhì)量良莠不齊，但如果有外來資金的介入，或許“丑小鴨”就是一只“白天鵝”。其次，報業(yè)集團的媒介融合過程是一個長期的過程，也是一個自我改造的過程，項目孵化基金的建立與成長，將能夠由微入主地影響其內(nèi)部的價值取向。第三，項目孵化基金的建立，也能夠很好地穩(wěn)定當前的報業(yè)人心，使有志于向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的人才有大展身手的平臺，使有志于轉(zhuǎn)型的采編人才有揮灑青春的經(jīng)營空間。在報業(yè)集團內(nèi)部其實有一個共識，就是不缺辦報人才，但缺經(jīng)營人才。項目孵化基金的設立，將可以成為演武場和試驗基地，能成功走出的必將是報業(yè)新時代運營的一方將才。

項目孵化基金的設立，可以有兩種形式。一種是自籌資金。考慮到目前報業(yè)經(jīng)營形勢的現(xiàn)狀，這并不是一個最佳選項。一種是合作，尋找天使投資或風投。這樣做的好處有兩個方面：一是分散投資風險，一口吃不成胖子，也不能把所有雞蛋放在同一個籃子里；二是外來資金的介入，對項目的立項、運作都將起到很好的監(jiān)督作用，避免人情化操作，避免資金的無謂浪費和揮霍。

二是構(gòu)建項目申報渠道。首先，必須建立一個公正、專業(yè)、透明且高效的項目評審委員會，或者評審專家?guī)臁８鶕?jù)不同的項目方向，選擇不同類型的專家進行評審。其次，建立嚴格的評審制度。既要公開，也要避嫌，還要保障外來投資的話語權(quán)，在制度上減少廢品率，或者說增加項目日后運營成功的可能性。第三，保持申報渠道的暢通。其實不少報業(yè)集團也曾開展不同類型的創(chuàng)業(yè)大賽，但往往形式大于內(nèi)容，而且不是常態(tài)的。渠道的暢通，一方面是申報機會的平等，不能讓項目申報成為“分豬肉”；另一方面是申報結(jié)果的公平性，確保內(nèi)部創(chuàng)業(yè)積極性高漲，還有就是申報時間流程的制度化，使項目創(chuàng)業(yè)員工有盼頭、知準信。第四，建立項目效果評估。實際上就是立項之后的項目效果跟蹤，從而對項目團隊起到鞭策作用。不行的，及時撤資金；有前景的，推動其發(fā)展。

三是建立項目激勵機制。燕昭王千金買骨，商鞅南門立木，所求不過“信”字。對于報業(yè)集團而言，項目激勵機制，既是利益的再分配，也是財富的再增值。善用之，則說不定，種下的是“跳蚤”，卻收獲了“龍種”。