杰出領(lǐng)導(dǎo)者讓利潤翻番

李雨蒙

貝休恩： 優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力的典范

1994 年，戈登·貝休恩（gordon bethune）接下了即將破產(chǎn)的美國大陸航空這個(gè)爛攤子。他接手了一個(gè)每月虧損5500 萬美元的公司。當(dāng)時(shí)，美國第五大航空公司大陸航空的多條航線都處于虧損經(jīng)營的狀態(tài)。在全美10 大航空公司中的業(yè)績(jī)一直是最后一名。除此之外，公司每個(gè)月在失聯(lián)包裹，取消航班后的酒店住宿、超市和收入損失等增加成本要花費(fèi)600 萬美元。更糟糕的是，大陸航空在服務(wù)方面的排名也是最差的，常常因?yàn)樵愀獾姆?wù)和粗暴對(duì)待行李等遭到顧客投訴。在10 年之內(nèi)，大陸航空已經(jīng)三次瀕臨破產(chǎn)的邊緣。

很大程度上來說，貝休恩完成了史上最令人驚嘆的企業(yè)革命。其中，最備受推崇的改革就是開啟大陸航空45000名員工的價(jià)值，過去他們的價(jià)值一直被“隔絕管理”埋藏起來。

“企業(yè)糟糕的運(yùn)營來源于員工和管理層的士氣不足”，貝休恩說道，“我必須使員工專注于一個(gè)共同的目標(biāo)，就是讓我們的航空公司準(zhǔn)時(shí)運(yùn)行。我必須使員工相信我的話?！薄敖?jīng)歷過兩次破產(chǎn)的公司，就像是與受虐兒童相處一樣，他們不會(huì)輕易的相信你。對(duì)于他們來說，我只不過是另一個(gè)穿著意大利西裝的人而已?！?/p>

貝休恩的前任CEO Robert R.Ferguson III，據(jù)報(bào)道稱是在職3 年半后，被排擠出公司的。那段時(shí)間，《彭博商業(yè)周刊》稱這位是“愚蠢又易怒的CEO”， 他看起來毫不關(guān)心下屬，還當(dāng)眾羞辱管理人員?！?/p>

貝休恩則完全相反。他曾是海軍飛機(jī)維修員，航空專業(yè)出身，并且常常與員工們交流。貝休恩說：“不能把員工當(dāng)農(nóng)奴一樣，要珍惜他們。如果我惹惱了一個(gè)技工，他在維修飛機(jī)的時(shí)候或許就要花上兩倍時(shí)間，這是人的天性，如果員工與公司為敵，他們會(huì)以自己的方式要你好看的”。

貝休恩施行了分紅政策，就是每個(gè)月當(dāng)大陸航空進(jìn)入交通部評(píng)選出十佳準(zhǔn)點(diǎn)航空的前5 名，每位員工都能獲得分紅。此外，貝休恩還推行了利潤分享計(jì)劃。

到1995 年，大陸航空已經(jīng)在全美主要航空的準(zhǔn)時(shí)表現(xiàn)評(píng)選中名列第一。10 年內(nèi)第一次盈利，并且創(chuàng)下了連續(xù)11 個(gè)季度盈利的紀(jì)錄，股價(jià)從原來每股3.25 美元飆升至50 美元，并且獲得了顧客和員工很高的滿意度。

貝休恩回憶說：“我開始給員工們獎(jiǎng)金，讓他們生活得更好。我們的管理者，顧客和員工是休戚與共的關(guān)系，要么共贏，要么皆輸?！薄斑@就好像一場(chǎng)足球賽，每次比賽前，大家都要圍成一團(tuán)，不是核心的幾個(gè)人，而是要全體球隊(duì)成員，球隊(duì)里的每個(gè)人都要了解作戰(zhàn)計(jì)劃，這也正是我們經(jīng)營企業(yè)的方式?！?/p>

2004 年，貝休恩從大陸航空公司退休，可是他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理手段已經(jīng)使他成為航空業(yè)的傳奇。他已經(jīng)成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力的典范。

優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力擁有無可辯駁的商業(yè)價(jià)值

如何證明優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力能夠提高利潤？美國著名民調(diào)公司蓋洛普在30 多年里，對(duì)1700 萬認(rèn)同公司戰(zhàn)略目標(biāo)的員工進(jìn)行研究調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：

“參與度高”的員工工作更加高效，更有盈利性，更以顧客為中心。

“主動(dòng)不參與”的員工會(huì)破壞企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)營，僅在美國每年就造成3000億美元的損失。

相比同行企業(yè)，高參與度的企業(yè)每股收益增長(zhǎng)率是低參與度企業(yè)的3.9倍。

創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力中心的高級(jí)副總裁Bill Pasmore 表示“通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，那些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以共享的方式經(jīng)營企業(yè)，以高參與度為原則的經(jīng)營手段，而不是官僚主義，將每個(gè)員工當(dāng)做是機(jī)器上不可缺少的齒輪一樣重視的領(lǐng)導(dǎo)更加成功，企業(yè)的績(jī)效表現(xiàn)能夠有效提高30%。

該公司2009 年的報(bào)告“杰出領(lǐng)導(dǎo)者如何讓利潤翻番”， 總結(jié)前10% 的最佳領(lǐng)導(dǎo)和最差的10% 領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果發(fā)現(xiàn)：

在后10% 的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)中， 有50%的員工考慮辭職是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)，而前10%領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，只有15% 的員工辭職與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)。

最差領(lǐng)導(dǎo)的部門平均每年的凈虧損為120 萬美元，而最佳領(lǐng)導(dǎo)的凈收益將近450 萬美元。

后10% 領(lǐng)導(dǎo)者的員工中有37% 的人滿意自己的收入，而前10% 領(lǐng)導(dǎo)有將近60% 的員工滿意他們的收入。

其實(shí)更快樂的員工并不一定是前10% 的領(lǐng)導(dǎo)者付出了更高的報(bào)酬， 這正是那句老話說的， 你給我再多錢，我也不給他干活。

優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力擁有無可辯駁的商業(yè)價(jià)值，2013 年暢銷書：《值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)力》的作者心理學(xué)家Tasha Eurich 同時(shí)也是財(cái)富500 強(qiáng)的高管導(dǎo)師表示：“優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者締造的成功，不能由簡(jiǎn)單的財(cái)富來衡量，還要看他的員工是否心理健康。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)珍視每一位員工，為他們打造渴望的工作環(huán)境?！?/p>

管理者人格是員工參與度的重要預(yù)報(bào)

究竟哪種領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格是最有利于員工的參與度呢？ 領(lǐng)導(dǎo)力和組織有效性的專家Rober Hogan 分別對(duì)最佳人格和最差人格老板的1000 多位員工進(jìn)行調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)， 管理者人格是員工參與度的重要預(yù)報(bào)。那些性格冷靜，以工作為中心，有條理且愿意傾聽的領(lǐng)導(dǎo)者擁有很高的員工參與度，相比那些好指使人、傲慢、不專心且極度渴望關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)者的員工參與度高出3 倍。

“輕狂的老板總是喜歡將自己的錯(cuò)誤推卸給其他人，高估自己的能力，缺乏團(tuán)隊(duì)忠誠度”，Hogan 在研究中寫道，“喜歡指使人的管理者總是無視承諾，破壞規(guī)則，漠視他人的要求。這些統(tǒng)統(tǒng)打破了管理者與員工之間的信任，破壞了員工的參與度。”在值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)中，Eurich 概括出兩種模式，每一種超出范圍的模式都是無效的領(lǐng)導(dǎo)力。

第一種，“家長(zhǎng)式“ 領(lǐng)導(dǎo)者，無論如何都要保證團(tuán)隊(duì)的快樂。他們不設(shè)定任何的期望值，給予誠實(shí)的反饋。在工作最開始非常開心，但是一旦你需要艱難卻真實(shí)的反饋時(shí)，他就表現(xiàn)得像一只聚光燈下的小鹿那樣不知所措。

第二種，“死人一般”的老板。這種領(lǐng)導(dǎo)享受痛苦煎熬，永不滿足，吝嗇稱贊。工作最初，他會(huì)提升你的能力，但是他長(zhǎng)期挑戰(zhàn)你的工作成果，你在身體上超負(fù)荷工作，心理上缺少認(rèn)可。endprint

可信賴的領(lǐng)導(dǎo)者是介于兩者之間，Eurich 強(qiáng)調(diào)，當(dāng)他設(shè)定了野心勃勃的工作目標(biāo)，同時(shí)又理解并能照顧到團(tuán)隊(duì)的成員。想一想你遇到過的最好的領(lǐng)導(dǎo)。他/ 她或許就是一個(gè)行走著的“矛盾體”。

“我們應(yīng)該警惕任何全能型的領(lǐng)導(dǎo)力方法?！?哈佛大學(xué)肯尼迪政治學(xué)院公共領(lǐng)導(dǎo)力講師 Barbara Kellerman強(qiáng)調(diào)。

心理學(xué)專欄作家、高管導(dǎo)師RayWilliams 表示：“如今人們對(duì)于杰出商業(yè)領(lǐng)袖的理解已經(jīng)扭曲了，甚至說現(xiàn)在的商業(yè)課上出現(xiàn)了許多心理病態(tài)的人。除去暴力傾向，剩下就是領(lǐng)導(dǎo)者心理病態(tài)最顯著的特點(diǎn)， 我在許多董事會(huì)上發(fā)現(xiàn)了這些特點(diǎn)——極度自戀、渴望受矚目，攻擊性、道德喪失，而這些病態(tài)的心理反而被視為當(dāng)今成功領(lǐng)袖最可貴的特點(diǎn)?！?/p>

當(dāng)企業(yè)聘用領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，他們很看重那些冷酷且善于做出艱難抉擇的人——他們的決定有時(shí)候會(huì)造成成千上萬人的痛苦，而他們并不會(huì)為此輾轉(zhuǎn)難眠。

Pas more 曾說過相同的言論?！霸愀獾念I(lǐng)導(dǎo)者會(huì)營造出自大且封閉的企業(yè)文化。他們認(rèn)為自己從不會(huì)犯錯(cuò)，他們會(huì)聘用認(rèn)同自己、對(duì)自己絕對(duì)服從的員工。他們認(rèn)為自己無所不能。這也是導(dǎo)致大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營失敗的重要原因。

最新指標(biāo)

心理學(xué)家威廉認(rèn)為管理層的聘用趨勢(shì)將逐漸克服這些不好的現(xiàn)象，管理層中將逐步出現(xiàn)女性領(lǐng)導(dǎo)者。“女性心理病態(tài)者是很少的。在管理層中的女性越多，性別比例越平衡，我們企業(yè)的管理將越完善?！蓖畯?qiáng)調(diào)。

威廉認(rèn)為：“女性決策者是很好的合作者和調(diào)節(jié)者。我認(rèn)為現(xiàn)代社會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是這樣的，而不是一味的追求輸贏，為了打敗對(duì)手不擇手段。我認(rèn)為這樣的商業(yè)模式是不健康的?！?/p>

同時(shí)， 他引用了著名咨詢集團(tuán)Catalyst 2004 年的報(bào)告“企業(yè)業(yè)績(jī)與性別差異之間的聯(lián)系”報(bào)告中顯示， 擁有最大性別差異的企業(yè)相比低差異企業(yè)的股本收益率高出35%， 股東整體回報(bào)率高出34% 之多。

哈佛大學(xué)的凱勒曼認(rèn)為應(yīng)該有許多的衡量標(biāo)準(zhǔn)去判定一個(gè)商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，而不是簡(jiǎn)單的市場(chǎng)表現(xiàn)。“他/ 她的企業(yè)的社會(huì)認(rèn)知度高嗎？造成污染嚴(yán)重嗎？是否利欲熏心？員工福利如何？是否熱衷公益事業(yè)？”凱勒曼問道，這些都是衡量一個(gè)企業(yè)家重要的標(biāo)準(zhǔn)。我們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的期待應(yīng)該放在他/ 她所在的企業(yè)是否能為所在的區(qū)域產(chǎn)生有利的影響。

編譯自《企業(yè)家》雜志endprint