合弄制民主

萬維鋼

2014年2月，在線零售商Zappos決定全面改組，成為第一家實(shí)行“Holacracy”的千人以上的公司。 “Holacracy”是一個2007年才被發(fā)明出來的詞，我們也許可以把它譯為“合弄制”。而在此之前，時間管理系統(tǒng)GTD的發(fā)明人David Allen的公司和Medium.com等公司和非營利機(jī)構(gòu)已經(jīng)實(shí)行合弄制了。

城市和公司有什么不同？

合弄制，是一種非常極端的不同于傳統(tǒng)公司管理的組織結(jié)構(gòu)方式。它的創(chuàng)始人Brian Robertson甚至不管它叫“管理”，而叫“社會技術(shù)”。一般公司都有不同等級的管理層，治理公司在很大程度上是一種集權(quán)體制，上層決策下層執(zhí)行。而在一個合弄制的公司中，并不存在固定的管理人員和上下級關(guān)系，而且還實(shí)行民主決策——這兩句話說著簡單，但是任何一個稍有管理經(jīng)驗(yàn)的人都會立即認(rèn)為這不太靠譜。

合弄制到底是個什么東西呢？我們首先得回顧一下管理任何一個組織的邏輯。

我上大學(xué)的時候非常痛恨上課點(diǎn)名，曾經(jīng)跟一個哥們一起去找校領(lǐng)導(dǎo)提意見。我說，任何強(qiáng)制性的制度都不是好制度。如果這個老師課講得好學(xué)生自然愿意去聽，再者你還可以用考試成績刺激學(xué)生上課。市場自動調(diào)節(jié)，不比行政管理強(qiáng)么？

其實(shí)我們那時候不知道，早在1937年羅納德·科斯就回答了這個問題：既然市場這么好，為什么還必須要有公司？為什么不讓個人進(jìn)行價值交換，非得要有等級制、講紀(jì)律的組織？科斯的答案是因?yàn)榻灰壮杀尽Ｖ灰藬?shù)稍微多一點(diǎn)，讓這些人通過討價還價達(dá)成協(xié)議再去合作一件事情，都意味著極大的交易成本，遠(yuǎn)不如找個管理人員直接命令他們?nèi)プ鍪裁?。成立組織，建立上下級關(guān)系，制定紀(jì)律，這些都可以降低交易成本。

可是任何組織機(jī)構(gòu)一旦成立，它自身的生存就成了它的第一目的，機(jī)構(gòu)會自我保護(hù)，領(lǐng)導(dǎo)會把保住權(quán)力作為首要任務(wù)。這樣一來組織越大其管理費(fèi)用就越高，交易成本不成比例地增加，辦公室政治和官僚主義越來越嚴(yán)重，組織變得越來越僵化。大公司的運(yùn)行效率和創(chuàng)新能力往往不如小公司，就是這個道理。

所有領(lǐng)導(dǎo)者都要思考這個悖論，但是這個悖論并不是無解的。CNN最近采訪Zappos CEO謝家華 ，謝家華問了記者一個問題：為什么當(dāng)一個城市越來越大，這個城市的人均創(chuàng)新會增加；可是當(dāng)一個公司越來越大，這個公司的人均創(chuàng)新反而會減少？

這是因?yàn)樵诔鞘欣锶撕蜕虡I(yè)都是自發(fā)組織的，而在公司里你得聽命于上級。“市長”不是城市的CEO，他并不直接或間接管理市民或任何一家公司。一個公司要賣什么產(chǎn)品，一個自由職業(yè)者要搞什么創(chuàng)作，自己就做主，根本沒有“上級領(lǐng)導(dǎo)”可供請示。像這樣的自由個體越多，他們之間互相碰撞出火花的可能性就越大，創(chuàng)新當(dāng)然越強(qiáng)，換句話說城市是個市場機(jī)制。

既然如此，解決大公司問題的出路所在就是效法城市！在公司內(nèi)部實(shí)行分權(quán)，讓下屬部門能夠自治，甚至一直分權(quán)到最基層員工。這個思想當(dāng)然也不新，豐田汽車生產(chǎn)線和Whole Foods公司都是分權(quán)的好例子，這還不算我們中國早就有“鞍鋼憲法”?；ヂ?lián)網(wǎng)時代使得分權(quán)的組織形式變得越來越容易，比如幾年前有本書叫《Here Comes Everybody》（中文版叫《未來是濕的》），就講了很多這方面的嘗試。

Holacracy到底是什么

合弄制，并不是一般的分權(quán)改革，它是一種非常嚴(yán)格，而且相當(dāng)復(fù)雜的組織管理方式。

合弄制的一個核心思想是以工作為本，而不是以人為本。不管是公司還是非營利組織，合弄制首先要求你是一個“有目的的組織”。組織的目的可以是賺錢，可以是為顧客服務(wù)，也可以是改變世界。但目的跟一般意義上的“公司文化”不同——你的目的和你的現(xiàn)狀之間存在一個差距，而你工作就是為了縮小這個差距，達(dá)到目的。國家可以沒有目的，家庭可以沒有目的，同學(xué)會可以沒有目的，但是公司必須有目的。組織所做的一切工作都應(yīng)該是為了這個目的服務(wù)，而不是為了組織中的人員自己服務(wù)。合弄制要求組織中的每個人都要能夠判斷各項(xiàng)工作是否符合這個目的。

明確了公司的總目的，公司就可以通過管治會議來根據(jù)這個目的把工作分塊，變成一個個具體的功用。假設(shè)我們公司的目的就是通過在網(wǎng)上賣鞋賺錢，那么具體的功用就是采購、市場營銷、客服等。這些功用與傳統(tǒng)公司的各個部門有本質(zhì)區(qū)別。首先，決定應(yīng)該有什么功用的過程是集體討論決策的，不是CEO一個人說了算；其次，功用可以是臨時的，完成任務(wù)就撤銷；更重要的是，這里完全是分配工作，而不是分配人。

管制會議定下功用之后，給每個功用成立一個“圈（Circle）”，同時決定每個圈中需要的“角色（Roles）”。圈就是角色的集合。比如客服這個圈里可能需要接電話的角色、維護(hù)網(wǎng)絡(luò)的角色等。每個角色有自己明確的職責(zé)和權(quán)力，都寫在這個角色的說明書上。

傳統(tǒng)公司是人員組織結(jié)構(gòu)固定，把工作往人身上分，而合弄制則是工作職責(zé)固定，把人往工作上分。每個圈有一個“鏈長（Lead Link）”，這是一個具體的人。鏈長對自己圈的工作沒有決定權(quán)，他唯一的權(quán)力是往自己圈里的角色中放人。他可以在全公司范圍內(nèi)邀請任何人來填充角色，并且有權(quán)在認(rèn)為一個人沒有做好自己角色的時候?qū)⑵鋸慕巧咸叱?。所有圈里的重大決策都由這個圈里所有角色參加的管治會議民主討論決定。而在日常工作中，每個人則根據(jù)自己的角色有相當(dāng)大的自主權(quán)。沒有任何人可以命令你干什么。你根據(jù)自己的角色職責(zé)和權(quán)力自己決定干什么。

每個圈的管治會議還可以根據(jù)工作需要在圈中再成立“子圈”，規(guī)定每個子圈的功用和子圈中有些什么角色，并由鏈長指定每個子圈的鏈長。子圈中還可以又有子圈，如此層層嵌套，就如同人體分為器官、組織、細(xì)胞等等。每一個圈的管治會議，由直接屬于這個圈的全體角色，以及這個圈直接下屬每個子圈的一個代表參加。

如此看來，合弄制并非是沒有管理，或者沒有等級的體制。各層圈的上下級關(guān)系非常明確。一個圈之內(nèi)實(shí)行民主，但上級圈直接決定子圈的目的和角色功用，而且鏈長有絕對的人事權(quán)。但關(guān)鍵在于，這些管理和等級都是針對工作，或者說是針對角色的，而不是針對人的！

合弄制的一個妙處在于每個人可以同時擁有多個不同的角色！你可以是某個高層圈的鏈長，又同時是某幾個低層圈的普通角色。個人并沒有固定的職稱。如此一來員工沒必要畏懼任何一個鏈長，完全是此處不留爺還有多個留爺處的局面。也許只有在一個角色也找不到的情況下你的這份工作才面臨危險。合弄制中人與人之間的確實(shí)現(xiàn)了理論上的平等，比如Brian Robertson在他自己的公司里就同時有二十多個角色，他在多個鏈長“手下”工作。

傳統(tǒng)公司中員工想的往往是往上爬，而公司的利益在于把事做成。在合弄制中每個員工都是公司的傳感器，他隨時判斷公司是不是正在朝著既定目標(biāo)前進(jìn)，看人們做的事是否符合公司文化。如果發(fā)現(xiàn)有問題，他就可以在管制會議上提出來。很多情況下甚至不用等開會，他自己就可以行動。這種自主權(quán)和管制會議上的民主，可以大大減少辦公室政治。通過這種機(jī)制，適合高層圈的領(lǐng)導(dǎo)者仍然能慢慢涌現(xiàn)出來，但合弄制的主題思想是讓更多的人負(fù)責(zé)，是分權(quán)。

你可以隨時取消，但只要存在就必須遵守

這樣來說，越是大公司才越應(yīng)該搞合弄制?？墒窃绞谴蠊驹讲蝗菀赘慕M成合弄制，因?yàn)檫@套系統(tǒng)太過復(fù)雜，而且與傳統(tǒng)公司管理方式區(qū)別太大。Robertson的做法是派人作為教練進(jìn)入你的公司，手把手教你怎么做。一開始，教練會要求公司的CEO簽署一份“合弄制憲法（Holacracy Constitution）”，同意放棄自己的大部分權(quán)力給管治會議。你將來覺得不好可以隨時取消合弄制，但是只要合弄制存在一天，你就必須遵守這個憲法。

這個“憲法”的說法并不只是象征意義，因?yàn)閷?shí)行合弄制就等于從專制變成法治！人們按照一定的規(guī)則自主行事，而不是按照傳統(tǒng)的上下級關(guān)系行事，更不必效忠于任何個人。這難道不就是法治的本質(zhì)嗎？這不就是城市里做事的做法嗎？

仔細(xì)想想，其實(shí)這個合弄制也不是從天上掉下來的。警方遇到大案往往會從各個部門，甚至本轄區(qū)以外的其他公安局，招兵買馬成立專案組。醫(yī)院遇到疑難雜癥會邀請各路名醫(yī)搞會診。對科研工作者來說，為了一個課題，好幾個不同大學(xué)和研究所的人合作研究更是家常便飯。在這些臨時組織中人們的工作方式就很類似于合弄制，先有工作后找人，來了互相商量著辦，而且事了拂衣去對事不對人。

Robertson本是個程序員，2001年開了個軟件公司，他開公司的目的不是為了賣軟件，而是為了實(shí)驗(yàn)讓人與人怎么在一起工作最好。合弄制的思想起源于Arthur Koestler 1967年出的一本書，《The Ghost in the Machine》。此書影響巨大，書中認(rèn)為自然界的東西大多是由“合弄結(jié)構(gòu)”層層嵌套組成的，比如人體、器官、組織、細(xì)胞等。每個合弄結(jié)構(gòu)中有“合弄”，合弄是獨(dú)立自主的個體，但是他們又為了所在合弄結(jié)構(gòu)的功用而互相協(xié)作。Holacracy這個詞就是從holarchy而來，holarchy又是Koestler造出來的。此前中文世界已經(jīng)有了“合弄結(jié)構(gòu)”這個詞，所以我們就可以把Holacracy翻譯成“合弄制”。

已經(jīng)有多個國家的若干個公司開始實(shí)行合弄制。Zappos本來在2009年就被亞馬遜收購，但仍被允許獨(dú)立運(yùn)營，一向敢為天下先的謝家華得以拿自己這個大公司做一把實(shí)驗(yàn)。Zappos將在2014年底全面完成合弄制改組。也許未來幾年內(nèi)合弄制就會在全世界流行并引發(fā)一場管理革命，甚至其影響力還可能超越公司，乃至于改變事業(yè)單位甚至政治組織。即便失敗，合弄制也只不過是美國公司對管理創(chuàng)新眾多探索的一種，而現(xiàn)在似乎類似的探索非常流行。

在Robertson的講座中有人問他合弄制到底有什么好處，Robertson說好處主要有兩個：一個是職權(quán)非常透明，公司可以變得更有效率。另一點(diǎn)，公司可以更加容易做出改變，能夠?qū)κ袌鲎龀鲅杆俜磻?yīng)。

不過在我看來合弄制還有一個好處。普通員工會很喜歡這種體制！誰不愛平等和民主？