跨部門崗位輪換過程中的沖突管理研究

●

■責(zé)編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

崗位輪換又叫做工作輪換或職位輪換，是指在企業(yè)內(nèi)部有計劃地平行調(diào)整員工的崗位，輪換擔(dān)任不同的工作（Earney、Martins，2009）。根據(jù)人員流動的幅度，崗位輪換的應(yīng)用形式可以分為部門內(nèi)的輪換和部門間的輪換（肖志穎，2009）。與部門內(nèi)部崗位輪換相比，跨部門的崗位輪換具有更加豐富的功能角色，不僅被用于激勵員工、培訓(xùn)員工多方面的能力、通過識別員工特質(zhì)進行人崗匹配（Casad，2012），更被企業(yè)作為打破部門間隔閡、促進信息橫向流通、傳遞企業(yè)隱性知識的重要手段（楊從杰、劉沖，2012）?？绮块T崗位輪換過程中的沖突問題常常被管理者們忽略，這些沖突大大消減了崗位輪換的功能和作用，甚至成為了直接導(dǎo)致崗位輪換失敗的重要原因。

本文將從溝通的視角出發(fā)，重點分析跨部門崗位輪換過程中的沖突管理策略。

一、跨部門崗位輪換過程中沖突的表現(xiàn)形式

根據(jù)Deutsch對于沖突的定義，沖突是指行為主體之間因某種因素而導(dǎo)致的對立的心理狀態(tài)或行為過程。沖突包括五個層次：自我沖突、人際沖突、群際沖突、組織間沖突以及國家與民族間的沖突（Deutsch，1990）。在跨部門崗位輪換的研究背景下，沖突一般包括前三個層次：

1.自我沖突

參與崗位輪換的員工從原有崗位轉(zhuǎn)至新崗位初期，容易產(chǎn)生自我角色沖突。角色沖突是指個人在兩個及以上互不相容的目標(biāo)和角色中做出選擇時出現(xiàn)的矛盾心理和思想斗爭。輪換者角色沖突一般表現(xiàn)在以下幾個方面：一是個人目標(biāo)與部門目標(biāo)的沖突。個人目標(biāo)與部門目標(biāo)的沖突容易引起輪換者的自我懷疑，影響其工作積極性。二是個人知識能力與崗位要求的沖突。輪換者的能力與崗位不匹配，使其難以理解新崗位的任務(wù)目標(biāo)和任務(wù)內(nèi)容，這會降低輪換者的工作效率。三是角色轉(zhuǎn)換的沖突。輪換者在原部門往往是核心骨干，一旦接觸新崗位，可能轉(zhuǎn)變?yōu)樾虏块T的邊緣人物。這種改變給輪換者帶來巨大的心理落差。

2.人際沖突

一是個體之間的沖突，包括：（1）輪換者與部門管理者之間的沖突。輪換工作的短期性，常常使得部門管理者對輪換者缺乏信任，從而不愿接受輪換者，或者不愿對其委以重任（肖鳴政，蕭志穎，2009）。輪換者對于新部門管理者的管理風(fēng)格也需要一定的適應(yīng)過程，如果輪換者難以接受新的管理模式，將帶來更加明顯的沖突。（2）輪換者與部門普通員工之間的沖突。輪換者進入新部門后，與部門員工之間常常針對勞動力分工、權(quán)力配置以及報酬分配問題產(chǎn)生分歧和矛盾。

二是個體與部門間的沖突，包括：（1）輪換者與部門文化的沖突。輪換者自身具有原部門的文化特征，進入新部門后要面對不同的文化和價值觀，兩種文化的不匹配可能帶來沖突。（2）輪換者與部門本位主義的沖突。部門內(nèi)部廣泛存在著本位主義（秦穎等，2010）。部門本位主義使得部門成員為了保護本部門的利益排斥輪換者，阻礙其承擔(dān)本部門的關(guān)鍵工作和任務(wù)。

3.群際沖突

輪換者與輪換部門之間的沖突如果處理不當(dāng)，就可能將沖突范圍擴大，水平逐漸升級，引發(fā)部門之間的沖突。一是部門之間的文化沖突。輪換者進入新部門將面臨不同文化的沖突，一旦沒有合理地引導(dǎo)沖突主體之間進行開放的溝通，促進文化的相互融合，則會加深不同部門對彼此的誤解和排斥。二是部門之間的利益沖突。企業(yè)部門之間為了攀比績效、搶奪有限資源不免引發(fā)沖突。在崗位輪換實施過程中，輪換者的加入往往導(dǎo)致輪換部門短期內(nèi)績效下滑，阻礙了輪換部門對于企業(yè)資源的爭奪，更加劇了部門之間的矛盾。

二、跨部門崗位輪換過程中沖突的原因分析

跨部門崗位輪換過程中出現(xiàn)的沖突是由多方面原因引起的。本文將其歸納為以下幾個方面：

1.企業(yè)文化環(huán)境。（1）企業(yè)文化保守，缺乏正確的沖突觀。保守的企業(yè)文化主張采取強硬的管理措施抑制沖突，而沖突主體也習(xí)慣于回避沖突，為了保持表面的和諧而將消極情緒壓抑在心里，不積極尋求解決。這種沖突觀念導(dǎo)致企業(yè)采取不適當(dāng)?shù)臎_突管理方法，往往造成沖突升級。（2）企業(yè)過分強調(diào)部門利益，形成嚴(yán)重的部門本位主義。按功能劃分進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，或者以部門為績效考核單元，使得各部門之間建立起競爭關(guān)系，彼此缺乏溝通和理解，存在嚴(yán)重的本位主義。輪換部門的員工往往極力擁護部門利益、排斥外來人員，輪換者難以打破偏見、融入其中。（3）企業(yè)缺乏開放的溝通氛圍。一旦組織缺乏積極的、支持性的溝通氛圍，員工將失去溝通的主動性，員工與組織之間，員工與員工之間將因為缺少相互理解而產(chǎn)生誤解和矛盾。

2.企業(yè)制度。（1）企業(yè)缺乏系統(tǒng)的崗位輪換制度。很多正在實施崗位輪換的企業(yè)缺乏一套系統(tǒng)的、服務(wù)于組織目標(biāo)的崗位輪換制度，例如企業(yè)沒有基于價值鏈選擇輪換的崗位、輪換周期過短或過長、企業(yè)缺乏與輪崗相匹配的績效考核制度和薪酬制度，這將導(dǎo)致輪換者的適應(yīng)期延長、部門績效下降，很容易引發(fā)輪換者個人沖突和人際沖突。（2）企業(yè)沒有設(shè)立明確的沖突管理規(guī)范。當(dāng)崗位輪換過程中出現(xiàn)沖突和矛盾時，員工沒有可遵循的管理條例和可借鑒的處理方法，錯誤地處理沖突可能進一步擴大沖突范圍、提升沖突水平，導(dǎo)致更加惡劣的后果。（3）企業(yè)缺乏完善的溝通體系和豐富的溝通渠道。企業(yè)的溝通體系影響信息傳遞的效率，溝通體系不健全將導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的信息流動緩慢，不同的觀點和意見不能得到快速共享，這給沖突的產(chǎn)生奠定了基礎(chǔ)，而一旦沖突發(fā)生，也不利于沖突的快速解決。

3.崗位輪換實施。（1）崗位輪換制度沒有取得企業(yè)自上而下的支持。崗位輪換制度的實施具有一定的成本，包括時間成本、培訓(xùn)成本、管理成本等。企業(yè)的高層管理者害怕經(jīng)濟上的損失，中層管理者擔(dān)心部門業(yè)績下降都傾向于拒絕實施崗位輪換（肖鳴政、蕭志穎，2009）。缺乏管理層的支持以及各部門的配合，崗位輪換實施過程將面臨重重阻力。（2）企業(yè)違背自主自愿原則，輪換者被動參與輪換。企業(yè)如果沒有充分尊重輪換者的個人意愿，要求輪換者被動參與輪換，可能與員工的自我職業(yè)規(guī)劃不一致，會導(dǎo)致員工誤解崗位輪換的目標(biāo)和意義，缺少積極性投入到崗位輪換中，甚至影響其職業(yè)發(fā)展。（3）各部門在崗位輪換前溝通不充分。崗位輪換實施之前，如果人力資源部門沒有與輪換員工以及目標(biāo)部門主管之間針對崗位輪換的目標(biāo)、制度安排、人員匹配性方面進行充分的溝通，在崗位輪換實施過程中可能由于人崗不匹配、權(quán)責(zé)不明晰等原因產(chǎn)生沖突和矛盾。

三、溝通視角下跨部門崗位輪換的沖突管理策略

沖突是組織活動的一部分，其本身并不具有破壞性，而沒有對沖突進行有效管理才是影響工作效率和人際關(guān)系的根本原因，建設(shè)性地處理沖突能夠帶來積極的結(jié)果（Tjosvold等，2001）。建設(shè)性的解決沖突有賴于企業(yè)建立起全面的崗位輪換制度、支持性的組織文化以及系統(tǒng)的沖突溝通管理體系。本文將從溝通的視角出發(fā)，針對企業(yè)內(nèi)跨部門崗位輪換過程中發(fā)生的沖突提出具體的管理方案。

（一）建立全面的崗位輪換制度，并在輪崗前進行充分溝通

1.企業(yè)在實施跨部門崗位輪換前需要建立起一套全面的崗位輪換實施制度。這一制度包括設(shè)定崗位輪換目標(biāo)、實施周期、崗位輪換的方向，對輪換員工的選擇、測評、培訓(xùn)制度，以及與崗位輪換相匹配的績效考核體系和薪酬體系等。企業(yè)應(yīng)該基于組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)對崗位輪換的實施進行全面規(guī)劃，設(shè)定崗位輪換的總體目標(biāo)和階段性目標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)的價值鏈擬定崗位輪換的方向，使得企業(yè)能夠循序漸進地實施崗位輪換，并支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時企業(yè)應(yīng)堅持“自主自愿”的原則，運用公平的測評方法選拔合適的輪換者，并對其進行充分的輪崗前培訓(xùn)，提高輪換者適應(yīng)新崗位的速率，減少沖突的發(fā)生。另外，企業(yè)需要設(shè)計與崗位輪換相匹配的績效考核制度和薪酬體系，以確保輪換者的工作積極性，同時獲得目標(biāo)部門員工的支持與配合。

2.在實施崗位輪換之前，確保各方利益相關(guān)者針對崗位輪換制度安排進行充分溝通。人力資源部門、參與崗位輪換的員工，以及目標(biāo)崗位的管理者作為主要的利益相關(guān)者，在正式開展崗位輪換前需要進行環(huán)式溝通，針對輪崗制度達成一致，這對于預(yù)防大范圍沖突的發(fā)生具有重要意義（見圖1）。

圖1 崗位輪換前的環(huán)式溝通

（1）人力資源部門與輪換者進行溝通。在輪崗前人力資源部門公布崗位輪換需求，有意向的員工主動申請參與崗位輪換。針對有意向的員工，人力資源部門要與其進行雙向溝通，一方面了解員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，努力將其職業(yè)發(fā)展需要與組織需求統(tǒng)一起來；另一方面對員工進行個人能力、素質(zhì)以及適應(yīng)性方面的測量和評估，確保員工適合參與崗位輪換。

（2）人力資源部門與目標(biāo)部門主管進行溝通。人力資源部門與目標(biāo)部門的管理者通過溝通，共同確定崗位輪換的時間表、崗位的安排、輪崗前的培訓(xùn)方案，同時人力資源部門需要調(diào)整績效考核制度和薪酬制度，將崗位輪換的目標(biāo)與部門的績效目標(biāo)進行統(tǒng)一，獲得輪換部門的積極支持與配合。

（3）目標(biāo)部門主管與輪換者進行溝通。目標(biāo)部門主管通過與輪換者進行面談，將輪換員工的工作目標(biāo)與部門的績效目標(biāo)統(tǒng)一起來，同時向輪換者說明新崗位的職責(zé)和工作要求，為輪換者安排導(dǎo)師、提供在職培訓(xùn)，也可以安排輪換者參與部門會議或者引入工作分享制，幫助輪換者快速適應(yīng)新崗位。

（二）培育支持性的企業(yè)文化和溝通氛圍

良好的企業(yè)文化和溝通氛圍有利于員工之間以及部門之間進行相互了解與合作，有效預(yù)防沖突的發(fā)生，而一旦沖突發(fā)生后，也能夠及時通過坦誠的溝通化解沖突。針對崗位輪換過程中沖突的三個層次，需要有針對性地對文化和溝通氛圍進行培育和塑造。

1.為了減少自我沖突的頻繁發(fā)生，企業(yè)應(yīng)建立輕松的文化環(huán)境，避免過重的工作壓力給員工帶來的心理負擔(dān)，同時重視企業(yè)關(guān)懷，為員工提供心理上的支持和援助。另外，企業(yè)可以通過設(shè)立員工信箱、領(lǐng)導(dǎo)熱線等方式建立起通暢的垂直溝通渠道，允許員工向上級尋求幫助，同時管理者對于員工提出的問題要給予及時的建設(shè)性反饋，鼓勵員工積極主動地通過溝通緩解自我沖突。

2.為了減少人際沖突的頻繁發(fā)生，應(yīng)建立和諧友好的企業(yè)文化，管理者通過強調(diào)團隊關(guān)系，重視合作共贏，鼓勵員工之間建立積極友好的人際關(guān)系。同時，企業(yè)要鼓勵員工公開表達不一致意見，為員工提供豐富的水平溝通渠道，除了傳統(tǒng)的正式溝通方式外，還應(yīng)輔助以多樣化的網(wǎng)絡(luò)媒體通訊、非正式溝通等方法實現(xiàn)溝通，消除人際間的矛盾和誤會，從而緩解沖突問題。

3.為了減少群際沖突的頻繁發(fā)生，企業(yè)需要建立起高于部門目標(biāo)的組織愿景，通過組織成員對于企業(yè)整體文化的認同和內(nèi)化，使其圍繞共同的戰(zhàn)略目標(biāo)努力，從而消減部門本位主義，打破部門間的壁壘。同時，企業(yè)可以通過建立跨部門團隊、開展部門間活動、組織跨部門會議等形式，模糊群體的溝通邊界，促進部門間成員的交流，預(yù)防群體間的沖突。

（三）崗位輪換過程中沖突溝通方法

雖然企業(yè)從文化和制度方面做了大量預(yù)防沖突的工作，但是在實施崗位輪換過程中仍然可能出現(xiàn)一定水平的沖突。當(dāng)沖突發(fā)生時，沖突主體應(yīng)按照溝通成本由低到高的順序，依次采用相應(yīng)的溝通策略對沖突進行化解（見圖2）。

圖2 化解沖突的溝通過程

在沖突發(fā)生的初期階段，沖突主體應(yīng)首先運用成本最低的非正式溝通探究沖突產(chǎn)生的原因，減少沖突壓力；如果沖突無法通過非正式溝通進行化解，則需要通過正式的談判來平衡沖突雙方利益，尋找符合共同利益的解決方案；當(dāng)沖突主體不具備相應(yīng)的談判技能或者通過談判仍然無法緩解沖突時，則需要訴諸于具有利益關(guān)系的第三方協(xié)助處理沖突。三階段的溝通過程存在回路，即便沖突溝通進入到了第三階段，員工仍然可以根據(jù)需要選擇直接談判或者更加非正式的方式解決沖突。

針對不同層次的沖突，沖突主體在每一個溝通階段所選擇的溝通方法也不同（見表1）。

表1 不同層次沖突的溝通管理方法

1.輪換員工面臨自我沖突時，需要通過自我溝通來緩解沖突。首先員工應(yīng)采取非正式的自我心理暗示或自我調(diào)節(jié)（包括情緒調(diào)節(jié)、壓力調(diào)節(jié)等）緩解內(nèi)心的沖突壓力，如果自我沖突沒有得到緩解，可以通過更加正式的自我對話或自省的方式，冷靜分析沖突產(chǎn)生的原因，進而尋求解決方法。如果自我溝通仍無法解決沖突問題，可以求助于親友、同事或領(lǐng)導(dǎo)，第三方通過對沖突主體進行開導(dǎo)和疏通，幫助其尋找沖突問題的根源，并為其解決沖突問題提供相應(yīng)的支持。

2.輪換員工陷入人際沖突時，需要通過人際溝通解決沖突問題。首先員工可以采取非正式的溝通渠道，利用茶歇間隙或在私下交往過程中進行交流，建立起良好的關(guān)系，消除誤解和矛盾；如果沖突未能得到緩解，則需要沖突雙方通過正式談判或座談會的形式，就意見分歧展開探討，公開陳述各自的觀點和訴求，尋求共贏的解決方案。如果談判未能達成一致意見，則需要管理者或人力資源部門的介入，通過調(diào)解雙方利益，或者組織沖突雙方開展沖突解決會議，督促其進行有益溝通，從而提出沖突解決辦法。

3.當(dāng)沖突的規(guī)模上升到群體沖突時，需要通過群體間的溝通來增進理解、化解矛盾。首先企業(yè)可以組織非正式的跨部門活動，通過不同部門員工的充分接觸，增進相互了解，消除部門偏見。如果部門沖突難以調(diào)和，則需要通過部門代表進行正式的交涉和談判來平衡部門間的利益；如果談判結(jié)果仍然無法達成統(tǒng)一，則需要更高一層的管理者介入沖突管理的過程，組織雙方代表參加沖突解決會議，促使雙方達成沖突解決協(xié)議。

（四）沖突激化時的處理方式

一旦沖突各方之間的矛盾不斷升級，導(dǎo)致崗位輪換難以進行下去，并且運用以上的溝通途徑都無法對沖突進行消減時，則需要由更高一級的管理者基于權(quán)利對沖突進行裁決。管理者應(yīng)及時地中止崗位輪換，并分析沖突激化的原因，根據(jù)不同的原因采取相應(yīng)的管理措施。一是由于輪換員工的沖突處理能力不足而導(dǎo)致的矛盾激化，可以對輪換者進行沖突管理技巧的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，然后重新上崗，繼續(xù)進行崗位輪換；二是由于目標(biāo)部門員工和輪換者之間存在不可調(diào)和的矛盾引起的沖突激化，需要將輪換員工退回原崗位并終止崗位輪換，或者調(diào)至其他崗位進行輪換；三是由于輪換者個人的錯誤或過失導(dǎo)致的沖突矛盾激化，則應(yīng)采取降職或降級的方式對其進行處罰。沖突處理后，管理者需要做好與輪換員工的溝通工作，通過與其進行深入交談，探究導(dǎo)致崗位輪換失敗的根本原因，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，為以后的崗位輪換工作提供借鑒。

四、案例應(yīng)用

在企業(yè)具體實施崗位輪換過程中，運用上文提出的沖突管理方法能夠幫助企業(yè)預(yù)防和化解沖突，優(yōu)化崗位輪換的實施效果。

（一）案例1：以N房地產(chǎn)開發(fā)公司為例

N房地產(chǎn)開發(fā)公司成立于1993年，是某控股集團屬下的一家專營地產(chǎn)開發(fā)和銷售的公司，銷售收入連年遞增，升幅屢創(chuàng)新高，是廣東省內(nèi)最具規(guī)模和實力的地產(chǎn)發(fā)展商之一。公司目前擁有員工100多名，以“專業(yè)、嚴(yán)謹、創(chuàng)新”作為發(fā)展理念，建立了一套科學(xué)合理的管理體系。N公司內(nèi)部具有一套較為完善的崗位輪換制度體系，包括輪換者選拔制度、輪崗前培訓(xùn)制度和輪崗后評估制度，崗位輪換的實施對象覆蓋了企業(yè)內(nèi)部的基層員工和中高層管理者，員工可以通過個人申請或者由公司啟動兩種途徑參與崗位輪換，企業(yè)實施輪崗主要用于員工內(nèi)部培養(yǎng)和解決組織管理問題。

近期，N公司高管發(fā)現(xiàn)在預(yù)算部門內(nèi)部存在著某些員工違規(guī)操作的現(xiàn)象，希望通過實施崗位輪換來解決這一問題，于是人力資源部門在公司內(nèi)部公布了這一崗位輪換需求，收到了若干名員工提交的崗位輪換申請。人力資源部門首先對這些申請者進行了測評，包括員工的績效表現(xiàn)、個性特征、適應(yīng)能力等方面，然后分別與其進行了面談，了解員工參與崗位輪換的動力、個人職業(yè)發(fā)展的訴求等，最終選擇了法務(wù)部門的一名律師作為輪換者，由預(yù)算部門總經(jīng)理為輪換者安排了為期一個月的輪崗前業(yè)務(wù)培訓(xùn)后，將這名律師輪換到預(yù)算部門副經(jīng)理的崗位。

在崗位輪換過程中，參與崗位輪換的員工遇到了一系列的沖突問題：1.由于輪換員工缺乏財務(wù)預(yù)算相關(guān)的實操經(jīng)驗，很難準(zhǔn)確把握預(yù)算部門的工作內(nèi)容，在新崗位不能充分發(fā)揮個人才能，產(chǎn)生了極大的心理落差和角色沖突，逐漸失去工作的積極性和信心；2.輪換者發(fā)現(xiàn)預(yù)算部門內(nèi)部存在操作不規(guī)范的現(xiàn)象后，采取了相應(yīng)的管理措施，這與預(yù)算部門某些員工的利益發(fā)生了激烈的沖突，從而出現(xiàn)了員工不支持其工作，與其公開頂撞等現(xiàn)象，導(dǎo)致預(yù)算部門的績效表現(xiàn)一度出現(xiàn)下滑。

在這些沖突問題凸顯出來以后，預(yù)算部門主管首先與輪換者進行了交流，了解輪換者的內(nèi)心狀態(tài)和需求后，安排了一位工作經(jīng)驗豐富的老員工作為輪換者的導(dǎo)師，為輪換員工提供進一步地教練和輔導(dǎo)，幫助輪換者提升業(yè)務(wù)技能。另一方面，輪換者為了消減與預(yù)算部門員工之間的沖突，與一部分員工進行了私下溝通，交流了各自的立場和利益出發(fā)點，但是沖突沒有得到緩解，最后由預(yù)算部門總經(jīng)理出面協(xié)調(diào)，組織雙方召開了解決沖突的部門會議，把不規(guī)范行為的利與弊擺在桌面上進行公開討論，最后在預(yù)算部門員工的參與下擬定了合規(guī)管理的制度規(guī)范，成功化解了沖突。

六個月的崗位輪換結(jié)束后，企業(yè)對崗位輪換的實施效果進行評估。評估的結(jié)果顯示預(yù)算部門的違規(guī)操作現(xiàn)象得到了有效控制，績效水平有了明顯提升，而且輪換者的業(yè)務(wù)技能和管理能力也得到了提高，后來公司將輪換員工提拔為合同管理部門的經(jīng)理。

（二）案例2：以博世集團為例

對于跨地域、跨文化的崗位輪換，運用本文提出的沖突溝通方案能夠幫助企業(yè)探究引發(fā)沖突的原因，配合其他的管理措施能有效緩解沖突，保障崗位輪換的順利進行。

博世集團是德國最大的工業(yè)企業(yè)之一，從事汽車技術(shù)、工業(yè)技術(shù)、消費品和建筑技術(shù)等產(chǎn)業(yè)，至今博世集團的所有業(yè)務(wù)部門均已落戶中國，博世（中國）擁有37家公司，17000余名員工。作為一個國際化的公司，博世集團在全球范圍內(nèi)推行崗位輪換制度，作為培養(yǎng)跨國管理人才、促進文化交流的重要手段。博世集團的崗位輪換制度非常完善，員工在博世工作滿兩年，并且績效表現(xiàn)良好，都有機會參與崗位輪換，而輪崗的經(jīng)驗同時也是員工升職的一個必要條件。

博世（中國）蘇州事業(yè)部預(yù)備進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，計劃大規(guī)模擴張，需要建立一支強有力的人事團隊，因而安排該事業(yè)部的人力資源總監(jiān)前往德國總部進行輪崗學(xué)習(xí)，為接手蘇州事業(yè)部的未來工作做準(zhǔn)備。公司給輪換者提供一年的準(zhǔn)備時間，在這段時間內(nèi)，輪換員工一方面完成原有工作任務(wù)的交接，一方面接受來自于企業(yè)內(nèi)部和外部的全方位培訓(xùn)，補充和學(xué)習(xí)新工作所要求的相關(guān)技術(shù)能力，同時做好新文化的融入和適應(yīng)方面的準(zhǔn)備工作。在正式開展崗位輪換后，輪換者與新部門的管理者以及人力資源部門的同事分別進行了深入的交流，熟悉新部門的情況和業(yè)務(wù)流程。但是在崗位輪換進行一段時間后，逐漸出現(xiàn)了一系列的沖突問題：1.跨國文化的沖突。輪換者難以適應(yīng)德國工作的慢節(jié)奏，常常因為工作進度方面的問題與同事發(fā)生爭執(zhí)。2.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沖突。輪換者在原工作崗位所形成的工作思維和工作習(xí)慣不被新領(lǐng)導(dǎo)所認可，與新領(lǐng)導(dǎo)之間經(jīng)常出現(xiàn)不一致的見解，導(dǎo)致輪換者的士氣低落。3.個人內(nèi)心沖突?？鐕啌Q使得輪換者遠離親人朋友，在陌生的文化環(huán)境中很難迅速建立起親密的人際關(guān)系，輪換者內(nèi)心的孤獨情緒引發(fā)強烈的內(nèi)心沖突。

新部門的管理者在與輪換員工之間發(fā)生激烈的沖突后，私下與其開展了一次深入的交流，了解了沖突的原因，并幫助輪換員工調(diào)整心態(tài)，改變其原有的工作方式以適應(yīng)新的工作環(huán)境和業(yè)務(wù)流程。輪換者為了擺脫個人內(nèi)心的沖突，不斷進行自我狀態(tài)的調(diào)整，但是沖突狀況并沒有取得明顯的改善，之后他通過自我反思，意識到個人內(nèi)心沖突的根源后，向管理者尋求幫助，企業(yè)協(xié)助輪換員工安排其家人一同前往德國，解決了工作與家庭平衡的問題。人力資源總裁發(fā)現(xiàn)輪換員工的績效表現(xiàn)一直欠佳，也與輪換員工進行了深入的溝通，為了緩解輪換者所面臨的文化沖突，企業(yè)安排德國人力資源部門副總裁擔(dān)任輪換員工的導(dǎo)師，解決其文化適應(yīng)性問題，并且每兩個月安排一次固定的機會與導(dǎo)師面談，幫助輪換者熟悉和融入德國。這些努力使得輪換者所面臨的沖突問題逐一得到解決，并在為期兩年的崗位輪換過程中具有良好的變現(xiàn)，輪崗結(jié)束后，輪換員工被調(diào)回國內(nèi)，繼續(xù)接手蘇州事業(yè)部的人力資源工作，工作范圍和工作難度都具有更大的提升。

五、管理啟示

本文基于溝通的視角，探討了企業(yè)內(nèi)跨部門崗位輪換過程中的沖突管理策略，以期為其他企業(yè)的實踐提供借鑒意義，主要包括以下三個方面：

1.沖突在崗位輪換過程中是不可避免的現(xiàn)象，需要采取科學(xué)的管理辦法對其進行預(yù)防和消減

沖突是組織活動的一部分，在跨部門崗位輪換的背景下，由于輪換者要面臨工作內(nèi)容和環(huán)境的變化、陌生的人際關(guān)系處理、不同文化的碰撞等因素，因而所面臨的沖突問題更加頻繁和復(fù)雜。但是沖突并不一定具有破壞性，通過建立起友好的企業(yè)文化、開放的溝通氛圍、系統(tǒng)的沖突溝通體系，能夠有效地對輪崗過程中的沖突進行預(yù)防和消減，從而弱化沖突的消極影響，保證崗位輪換的順利進行。

2.輪崗過程中的沖突分為不同層次，針對每個層次的沖突需要進行有針對性地管理

崗位輪換過程中，輪換員工所面臨的自我沖突、人際沖突以及群體間沖突需要分別采用自我溝通、人際溝通和群體溝通的方式進行管理，每個層次的溝通方法具有差異性，而且需要相應(yīng)的企業(yè)文化和溝通渠道作為保證。因而企業(yè)需要對組織內(nèi)部的沖突情況進行深入地了解，從而提供相應(yīng)的支持，而沖突主體也需要對自己所面臨的沖突情境進行判斷，進而選擇合適的管理方法，從而低成本、高效率地解決沖突問題。

3.溝通是管理沖突的有效方式，但是需要結(jié)合多樣化的管理手段來實現(xiàn)沖突管理的目的

沖突管理的過程包括：探究沖突產(chǎn)生的原因、明確沖突主體的利益訴求、提出適當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法、實施解決方案四個步驟，充分的溝通能夠幫助沖突主體發(fā)現(xiàn)沖突來源、了解雙方立場、通過協(xié)商提出建設(shè)性的解決方案，但是沖突的情境和原因具有多元化特征，溝通并不能順利解決所有的沖突問題，有些沖突需要結(jié)合多樣化的管理手段進行緩解。因而，將溝通管理與其他的管理手段相結(jié)合，才能夠應(yīng)對多樣化的沖突問題，確保沖突管理的效率和效果。

總之，運用本文提出的沖突管理策略，能夠幫助企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)、輪崗制度安排以及沖突溝通管理三個方面做好相應(yīng)工作，對跨部門崗位輪換過程中出現(xiàn)的沖突問題進行預(yù)防和消減，為崗位輪換的成功實施提供了有力保障。

1.秦穎、馬超培、張麗等：《組織中的跨部門沖突理論與實證研究》，載《工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟》，2010年第10期，第105-109頁。

2.肖鳴政、蕭志穎：《當(dāng)前管理人員崗位輪換的問題與改進》，載《中國行政管理》，2009年第4期，第16-20頁。

3.肖志穎：《當(dāng)前人員崗位輪換的研究與應(yīng)用》，載蕭鳴政、戴錫生（編）：《區(qū)域人才開發(fā)的理論與實踐》，中國勞動社會保障出版社，2009年版，第543-550頁。

4.許詩雨：《在博世輪崗》，載《第一財經(jīng)周刊》，2013年第14期，第106-109頁。

5.楊從杰、劉沖：《工作崗位分享制在崗位輪換中的應(yīng)用》，載《中國人力資源開發(fā)》，2012年第8期，第40-44頁。

6.Casad S.Implications of Job Rotation Literature for Performance Improvement Practitioners.Performance Improvement Quarterly, 2012, 25(2): 27-41.

7.Deutsch M.Sixty Years of Conf l ict.International Journal Of Conf l ict, 1990,1(3): 237-263.

8.Earney S, Martins A.Job Rotation at Cardiff University Library Service: A Pilot Study, Journal of Librarianship and information Science, 2009, 41(4): 213-226.

9.Tjosvold D, Hui C, Law K S.Constructive conf l ict in China: cooperative conf l ict as a bridge between East and West.Journal of World Business, 2001, 36(2): 166-183.