國有企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建人力資源管控模式的有效路徑研究——以中化集團(tuán)為案例

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■責(zé)編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

一、問題的提出：兩次歷史的蛻變

國有企業(yè)在產(chǎn)業(yè)、金融、國家支持方面具有強(qiáng)大的資源獲取、配置、整合的能力，目前大部分國有企業(yè)已是跨地域、跨領(lǐng)域、多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)。在這一經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景下，中化集團(tuán)經(jīng)歷了兩次蛻變，對目前中化管理體制有著深遠(yuǎn)的影響，決定了中化集團(tuán)管理的基本理念。

一是1988年的“再造中化”。當(dāng)時，隨著國家不斷深入市場化，進(jìn)一步放開了外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的限制，并對石油、化肥經(jīng)營體制進(jìn)行了重大改革，從而致使中化在一年之內(nèi)失去了兩大主營業(yè)務(wù)的壟斷經(jīng)營，加之外部經(jīng)營環(huán)境的顛覆性變化，中化長期賴以生存的傳統(tǒng)進(jìn)出口代理經(jīng)營模式難以為繼。同時，由于“綜合商社”擴(kuò)張思想，大量下放決策權(quán)、財政權(quán)以及關(guān)鍵人事權(quán)，導(dǎo)致其下屬的子公司在投資決策、資金管理及關(guān)鍵崗位人員的配置上擁有超常的獨立性，這種獨立性造就了一系列的問題，如企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)模糊、漠視股東權(quán)益；缺乏科學(xué)的高層決策機(jī)制；內(nèi)部管理缺乏有效的審批程序、監(jiān)控程序和糾錯程序；組織功能軟弱、無序，操作與監(jiān)控重疊，崗位權(quán)責(zé)不對等，控制失效；大量的資產(chǎn)被挪用、占壓和流失，亂放賬、亂投資、亂擔(dān)保等。而隨著金融危機(jī)的爆發(fā)，中化長期積累的矛盾也充分暴露出來，包括銀行催債、公司資金鏈斷裂、發(fā)生支付危機(jī)等，曾一度陷入破產(chǎn)危機(jī)。

基于此，中化集團(tuán)加強(qiáng)了危機(jī)意識，在90年代展開一場以內(nèi)部管理改革為先的“再造中化”，建立了以“戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、績效評價、風(fēng)險管理、資金管理、投資、審計七條主線，信息化建設(shè)一個支撐”為主要內(nèi)容的管理制度和流程，形成了目標(biāo)管理、過程管理、結(jié)果管理良性循環(huán)的“中化管理體系”，保障了市場化轉(zhuǎn)型順利推進(jìn)。

二是2008年的金融危機(jī)試煉。2008年四季度以來的全球金融危機(jī)，對中化的業(yè)務(wù)也造成了一定沖擊。但得益于1998年以來進(jìn)行的管理變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，中化的內(nèi)在素質(zhì)有了本質(zhì)的提升，在此基礎(chǔ)上，中化集團(tuán)冷靜分析形勢，提早預(yù)防、及時應(yīng)對，抵御了金融危機(jī)的深度“襲擊”，保持了企業(yè)整體良好的發(fā)展態(tài)勢。

1998年迫于外部變化與內(nèi)部壓力，中化集團(tuán)進(jìn)行了以人力資源為核心的內(nèi)部管理變革，開啟了“再造中化”。經(jīng)過東南亞金融危機(jī)的沖擊，中化在2003年重新定位組織愿景，即“打造具有全球地位、受人尊敬偉大公司的愿景，希望中化可以成為一個受人尊敬的、有實力、有地位的企業(yè)”，至今這依然是中化集團(tuán)不懈追逐建設(shè)的目標(biāo)；經(jīng)過十余年發(fā)展，到2008年中化以變革后的管理體制成功抵御了金融危機(jī)的沖擊，并引入精益管理這一理念，為原有的管理變革注入了新的活力。

經(jīng)歷這兩次的歷史蛻變，中化逐步意識到“內(nèi)部管理”與“外部擴(kuò)張”是驅(qū)動集團(tuán)發(fā)展的兩個輪子，缺一不可，并將其作為集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略（簡稱一二三四五戰(zhàn)略①）的兩個根基。中化集團(tuán)總裁劉德樹也曾在2011年提到，該集團(tuán)雖然通過多年變革與發(fā)展，在市場上具有一定競爭優(yōu)勢，但仍然還在“在路上”，仍然需要內(nèi)部管理與外部擴(kuò)張推動集團(tuán)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

而加速外部擴(kuò)張勢必帶來人力資源成本提升、內(nèi)部管理難度加升、集權(quán)與分權(quán)管理等問題，如何平衡二者、有效發(fā)揮二者的最大合力，是中化集團(tuán)在當(dāng)前發(fā)展過程中面臨的主要難題。從管理學(xué)角度上講，這些問題的本質(zhì)是如何實現(xiàn)從國企傳統(tǒng)的單一行政管理模式解脫出來，正確理順協(xié)調(diào)集團(tuán)總部與成員子/分公司相互間的權(quán)利與義務(wù)、職責(zé)與職權(quán)關(guān)系，有效實現(xiàn)內(nèi)部管理與控制，即集團(tuán)管控問題。

人力資源管控被公認(rèn)為是組織能否成功實施有效集團(tuán)管控的關(guān)鍵所在，是集團(tuán)財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控的基礎(chǔ)與支撐。因此，平衡“強(qiáng)化內(nèi)部管理”與“加速外部擴(kuò)張”二者發(fā)展的根本之道在于人力資源管控。

本文采取案例研究方式，以中國中化集團(tuán)公司（簡稱中化集團(tuán)）為對象，從企業(yè)微觀管理的角度探討國有企業(yè)集團(tuán)如何通過構(gòu)建有效人力資源管控模式，以破除大部分國企因快速擴(kuò)張而面臨的“各自為政”問題，從而達(dá)到強(qiáng)化內(nèi)部管理的目標(biāo)。在此過程中，筆者采集了公開渠道可獲得的企業(yè)信息，通過構(gòu)建研究框架和模型，深入分析其人力資源管控模式及背后邏輯，試圖解析出國有企業(yè)集團(tuán)在當(dāng)今體制和傳統(tǒng)文化的約束下，構(gòu)建人力資源管控模式的有效路徑，以期為國有企業(yè)及非國有企業(yè)提供有益借鑒。

二、中化集團(tuán)構(gòu)建直管型管控模式的有效路徑

在梳理中化實踐與理論分析基礎(chǔ)上，筆者總結(jié)出管控構(gòu)建過程的“三步走”策略，這也是其“強(qiáng)化內(nèi)部管理”的關(guān)鍵要素，一是以戰(zhàn)略執(zhí)行，為綱；二是模式驅(qū)動體系，為骨；三是以信息化建設(shè)為基，推動實施。

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃：構(gòu)建人力資源管控的首要綱領(lǐng)

1.“一體化戰(zhàn)略”內(nèi)外部環(huán)境分析

20世紀(jì)90年代末，中化集團(tuán)的外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了劇烈變化，隨著進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)的放開以及政策性壟斷資源逐步喪失，中化公司傳統(tǒng)外貿(mào)代理經(jīng)營模式的基礎(chǔ)發(fā)生了根本性動搖。同時，國企普遍存在的內(nèi)部管理問題在中化集團(tuán)體現(xiàn)得尤為突出，尤其是經(jīng)過一系列大規(guī)模的整合、并購及業(yè)務(wù)重組，在大轉(zhuǎn)型的過程中，中化遇到諸多的管理難題及風(fēng)險。例如基于“綜合商社”擴(kuò)張思路下，中化實施“各路諸侯”各自為政的管理方式，他們在投資決策、資金管理及關(guān)鍵崗位人員配置上擁有超常的獨立性。這種超出正常范圍的權(quán)力獨立導(dǎo)致中化公司企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)模糊、漠視股東權(quán)益；缺乏科學(xué)的高層決策機(jī)制；內(nèi)部管理缺乏有效的審批程序、監(jiān)控程序和糾錯程序；組織功能軟弱、無序，操作與監(jiān)控重疊，崗位權(quán)責(zé)不對等，控制失效。最終結(jié)果就是大量的資產(chǎn)被挪用、占壓和流失，亂放賬、亂投資、亂擔(dān)?，F(xiàn)象普遍存在。

加之，東南亞金融危機(jī)的爆發(fā)使中化公司在變革與擴(kuò)張過程中長期累積的矛盾充分暴露出來，公司一度陷入了前所未有的危機(jī)局面。1998年底，中化總資產(chǎn)410.4億元，凈資產(chǎn)82.3億元，不良資產(chǎn)與潛虧高達(dá)247.5億元，已經(jīng)資不抵債，瀕臨破產(chǎn)。

從集團(tuán)的環(huán)境分析可以折射出其人力資源管理所面對的內(nèi)外部環(huán)境（如圖1所示）。從員工構(gòu)成來看，總數(shù)近5萬人，平均年齡35歲，研究生及以上學(xué)歷約8%，本科以上學(xué)歷約35%；從職位序列來看，集團(tuán)整體職位由管理與專業(yè)兩個序列，營銷、工程、研發(fā)、生產(chǎn)屬于專業(yè)序列，人力、行政等歸入管理序列；從管理角度來看，中化集團(tuán)受傳統(tǒng)文化與歷史因素的影響，內(nèi)部管理問題層出不窮，尤其是20世紀(jì)90年代，內(nèi)部人控制達(dá)到頂端，甚至險些造成集團(tuán)價值觀的扭曲。雖然經(jīng)過“再造中化”與“精益管理”,“諸侯林立”“各自為政”等現(xiàn)象得到抑制，但隨著近年來集團(tuán)外部不斷擴(kuò)張，內(nèi)部管理問題也隨之而來。

對中化集團(tuán)而言，在如此復(fù)雜多變的艱難時刻，其人力資源戰(zhàn)略基點在于以下三個方面：一是利用集團(tuán)資源配置的強(qiáng)大能力，在維持和諧員工關(guān)系的基礎(chǔ)上實施管控變革，強(qiáng)化內(nèi)部管理；二是采取強(qiáng)硬措施，減少子公司的人事權(quán)力，同時制定規(guī)范制度，降低管理問題產(chǎn)生頻率，此為短期性防御性戰(zhàn)略；三是全面變革管理制度，徹底改變“各自為政”的混亂局面。

2.基于環(huán)境分析的 “人力資源一體化”戰(zhàn)略

中化集團(tuán)將“內(nèi)部管理”作為集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的兩大基石之一，并確定其突破點在于人力資源管控的變革。這從1988年的“再造中化”便已開始。當(dāng)時，總裁劉德樹在內(nèi)憂外患的情況下作出“幾種權(quán)力必須限時上交：投資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、財務(wù)支配權(quán)、關(guān)鍵崗位人事權(quán)”的命令，由此掀開中化集團(tuán)管控變革的序幕。時至今日，中化集團(tuán)也一直以此作為管控模式調(diào)整的指導(dǎo)戰(zhàn)略。

如圖2所示，中化在環(huán)境分析基礎(chǔ)上，運用BSC強(qiáng)調(diào)集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略的縱向協(xié)同，同時注重集團(tuán)與子公司戰(zhàn)略的橫向聯(lián)系，在此過程中制定了“人力資源一體化管理”的人力資源戰(zhàn)略，即全集團(tuán)各級單位人力資源人員均歸屬為關(guān)鍵崗位，由總部統(tǒng)一任命、統(tǒng)一考核。為使戰(zhàn)略在推進(jìn)過程中具有權(quán)威性，中化集團(tuán)成立了一個專門管控變革機(jī)構(gòu)，并得到公司總裁的高度重視和大力支持。集團(tuán)總裁曾在在年度工作報告中，提出要將基于BSC的人力資源戰(zhàn)略作為打響強(qiáng)化集團(tuán)管控的第一槍，并將之作為一項集團(tuán)級當(dāng)年重點工作組織實施。在整個項目推進(jìn)過程中，高管層全部參加了所有重要的會議，參與了戰(zhàn)略圖、BSC開發(fā)及子公司分解管理體系建設(shè)等一系列研討活動。中化集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)堅持不懈地推動人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有序進(jìn)行，從而切實保證了集團(tuán)管理者、子公司管理者及全體員工更透徹理解人力資源戰(zhàn)略，一定程度上消除了愿景溝通障礙，使“一體化”戰(zhàn)略逐步自上而下得到認(rèn)同。

圖1 中化集團(tuán)人力資源面臨的環(huán)境

從構(gòu)建的戰(zhàn)略圖及實際運行情況，筆者發(fā)現(xiàn)，中化集團(tuán)將員工定位于人力資源服務(wù)對象，分析員工職業(yè)發(fā)展、薪酬福利等方面需求，以此度量服務(wù)成果；將開發(fā)人力資源部經(jīng)濟(jì)價值提升到戰(zhàn)略高度，踐行人力資源到人力資本的轉(zhuǎn)化；從內(nèi)部管控出發(fā)推動集團(tuán)人力資源管理滿足集團(tuán)發(fā)展的要求，促使集團(tuán)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略（即人力資源戰(zhàn)略）的橫向協(xié)同；最終歸結(jié)于提升HR團(tuán)隊創(chuàng)新能力與業(yè)務(wù)素質(zhì)，推動人力資源戰(zhàn)略的順利實施。同時，為了增強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，中化集團(tuán)自上而下持續(xù)深化“領(lǐng)導(dǎo)榜樣”的決定作用：從總裁、副總裁到各個部門、工廠經(jīng)理乃至一線員工都能以企業(yè)文化為導(dǎo)向凝結(jié)成“緊密無間”的團(tuán)隊合作精神、“腳踏實地”的戰(zhàn)略執(zhí)行力和“有難同當(dāng)”的組織凝聚力。

（二）模式驅(qū)動：構(gòu)建人力資源管控的關(guān)鍵要素

在梳理各國人力資源管理模式演變過程中，筆者認(rèn)為人力資源管理模式雖然在各國的形式各異，但究其根本，其模式都受到經(jīng)濟(jì)環(huán)境、價值文化和勞動力市場的影響，為適應(yīng)環(huán)境的變化、文化的更迭、市場的重置而逐步調(diào)整，取消阻礙變化的因素，發(fā)展順應(yīng)環(huán)境、尊重價值、配合市場的模式體系。例如，美國由基于物質(zhì)的控制性模式到以人為本的關(guān)系性模式的轉(zhuǎn)變，日本同樣在經(jīng)濟(jì)環(huán)境的驅(qū)動下不斷完善人才激勵機(jī)制。這種規(guī)律也適用于中國人力資源管理模式的演變。從80年代的人事管理階段，到90年代的人力資源管理階段，直至21世紀(jì)的戰(zhàn)略性管理，每一次的轉(zhuǎn)變的初衷都在于化解規(guī)范化制度的缺失、傳統(tǒng)文化根深蒂固、管理基礎(chǔ)薄弱等問題引發(fā)的管理危機(jī)。

構(gòu)建有效的人力資源管理模式關(guān)鍵在于選擇適宜的模式類型。從實踐角度來看，依據(jù)集團(tuán)人力資源部在管控中擔(dān)任的角色以及集分權(quán)的不同程度，人力資源管控模式有直管型、監(jiān)管型、顧問型三種模式。顧問型是以集團(tuán)人力資源部為“調(diào)控與咨詢者”且分權(quán)度極高的模式。中化集團(tuán)在綜合考慮集團(tuán)管理現(xiàn)狀、人力資本支撐、組織架構(gòu)與經(jīng)營業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合了三種管控模式的特點，設(shè)計了以集權(quán)較高的直管型為主體，以分集權(quán)結(jié)合的監(jiān)管型為補(bǔ)充的人力資源管控模式。

圖2 中化集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略圖

一是中化集團(tuán)創(chuàng)造性加入了“集團(tuán)人力資源委員會”這一決策機(jī)構(gòu)，置于集團(tuán)人力資源部之上，針對集團(tuán)人力資源重大事項進(jìn)行決策；二是中層設(shè)立執(zhí)行機(jī)構(gòu)——集團(tuán)人力資源部，作為集團(tuán)人力資源委員會的辦事機(jī)構(gòu)，具體執(zhí)行該委員會的決策。通過制定、修訂人力資源政策，指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查二級單位人力資源管理，管理關(guān)鍵崗位人員，促使人力資源委員會政策順利落地；三是底層設(shè)立各級經(jīng)營單位人力資源部，即各二級單位/總部職能部門的人力資源部，他們在集團(tuán)的政策、制度指導(dǎo)下，制定具體細(xì)則推行集團(tuán)人力資源政策、制度。同時，二級經(jīng)營單位對三級及以下單位也采取垂直管理模式，管控力度相對更強(qiáng)。

中化集團(tuán)人力資源管控模式體現(xiàn)了高度集權(quán)與適中放權(quán)的原則。集團(tuán)人力資源部則不再是單一職能，而是以三重角色居于管控模式中承上啟下的地位。其一，它是人力資源委員會決策的執(zhí)行者，承擔(dān)“執(zhí)行”職責(zé)；其二，它掌握關(guān)鍵崗位人員的核心人力資源管理工作，承擔(dān)“主管”職責(zé)；其三，它對二級經(jīng)營單位進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查，扮演“監(jiān)控者”。在此模式的基礎(chǔ)上，中化集團(tuán)梳理不同部門職能并加以細(xì)分，構(gòu)建了具體的人力資源管控體系。

中化人力資源管控體系在管控模式的驅(qū)動下建設(shè)而成，落腳于組織體系、基礎(chǔ)規(guī)范、流程體系、關(guān)鍵人才、人工成本體系四個方面。它以統(tǒng)一應(yīng)用基礎(chǔ)平臺為支撐，集團(tuán)強(qiáng)勢要求所有的信息系統(tǒng)必須由信息化部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一運維。這樣既建立了全集團(tuán)統(tǒng)一的技術(shù)架構(gòu)，又避免了重復(fù)采購帶來的成本，降低運維的總體擁有成本。

在基礎(chǔ)平臺之上，并行構(gòu)建組織體系、基礎(chǔ)規(guī)范、流程體系、關(guān)鍵人才管理體系、人工成本體系，共同實現(xiàn)中化人力資源管控模式。組織體系依據(jù)管控戰(zhàn)略要求，為全集團(tuán)建立統(tǒng)一規(guī)范的崗位體系，以提供基礎(chǔ)支撐；基礎(chǔ)規(guī)范平臺為集團(tuán)規(guī)范人力資源基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)搭建系統(tǒng)平臺，讓集團(tuán)能在任何地點、任何時間隨時了解人員的動態(tài)情況，極大方便了人力資源工作的開展；流程體系平臺固化了HR工作流程，降低了用工風(fēng)險，提升執(zhí)行力；關(guān)鍵人才平臺實現(xiàn)了對人才總量和關(guān)鍵人才的管控；人工成本體系平臺實現(xiàn)對用工成本的適時監(jiān)控，便于統(tǒng)計分析用工成本結(jié)構(gòu)。

中化集團(tuán)基于當(dāng)時管理困境、管理現(xiàn)狀、組織架構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略，又結(jié)合相關(guān)人力資源管控模式理論，經(jīng)過深入調(diào)研、系統(tǒng)分析、實踐檢驗的基礎(chǔ)上，引入人力資源委員會以加強(qiáng)集權(quán)控制，并將集團(tuán)人力資源部門角色一分為三，上承人力資源委員會，下啟二級單位、三級單位人力資源部，形成了具有中化特點的顧問型人力資源管控模式。在該模式的驅(qū)動下，中化集團(tuán)又構(gòu)建了具體管控體系。這一“從無到有、從有到具”的過程，凝結(jié)著中化人在人力資源管控構(gòu)建中的創(chuàng)新意識與務(wù)實精神。

（三）杠桿實施：信息化系統(tǒng)助推管控模式順利執(zhí)行

在結(jié)合集團(tuán)管理現(xiàn)狀與環(huán)境背景下，中化集團(tuán)設(shè)計了以主管型為主體、監(jiān)管型為補(bǔ)充的人力資源集團(tuán)管控模式及執(zhí)行體系，并積極進(jìn)行落實。但作為中國最早一批國企，傳統(tǒng)管理思想與文化對中化集團(tuán)的影響很深，因此要在如此盤根錯雜的組織內(nèi)部憑借單一的“命令”、“體制”或“宣貫”方式實現(xiàn)人力資源管理一體化的既定目標(biāo)，同時將戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策切實傳達(dá)到各級系統(tǒng)中并成功落地，可謂是“蜀道難”。

在此過程中，中化又遇到了諸多的管理難點。比如一體化管理操作難、出現(xiàn)信息孤島現(xiàn)象、業(yè)務(wù)協(xié)同效率低下、管理精細(xì)化致使員工疲于細(xì)節(jié)。對此，中化經(jīng)過自上而下的深入調(diào)研，在剖析管理難點的基礎(chǔ)上，提出了經(jīng)營模式由分散轉(zhuǎn)變?yōu)榧小?gòu)建務(wù)實具體的管理信息化系統(tǒng)。并依據(jù)人力資源管理一體化戰(zhàn)略目標(biāo)，將信息化系統(tǒng)的具體目標(biāo)鎖定在以下四個方面：其一是建立人力資源一體化管理平臺，提高效率、降低成本；其二是建立全集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)范的數(shù)據(jù)中心，消除信息孤島；其三是固化流程，明確職責(zé)劃分并打通各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同；其四是保障業(yè)務(wù)的深入展開，達(dá)到管理精細(xì)化目標(biāo)（如表1所示）。

中化集團(tuán)由解決管理難點入手，分析探索出信息化建設(shè)是推動集團(tuán)人力資源管控順利落地的有效途徑。從近年來企業(yè)人力資源管理信息化建設(shè)實踐來看，人力資源信息化管理不能一蹴而就，它需要逐漸轉(zhuǎn)變管理觀念和模式、持續(xù)完善人力資源管理體系、提高人力資源管理能力的過程中漸漸形成。由于中化集團(tuán)下屬成員單位數(shù)量較多，其人力資源管理水平因自身歷史、發(fā)展等因素參差不齊。因此，集團(tuán)按照總體規(guī)劃、分步實施的策略進(jìn)行人力資源管理信息化建設(shè)，強(qiáng)調(diào)找準(zhǔn)建設(shè)過程的核心要素，按部就班地落實信息基礎(chǔ)。

首先，選定優(yōu)秀的信息化領(lǐng)路人才。這種“傷筋動骨”的信息化變革，其領(lǐng)導(dǎo)者的作用不言而喻，如此復(fù)雜的信息化系統(tǒng)一定需要優(yōu)秀的領(lǐng)路人才，只有擁有專業(yè)的技術(shù)知識、超群的決策魄力、強(qiáng)烈的感染力，才能帶動集團(tuán)人力資源團(tuán)隊自上而下進(jìn)行建設(shè)，激發(fā)更多內(nèi)部優(yōu)秀人才參與其中，才能減少變革與建設(shè)中的阻力與障礙，沖破舊有桎梏迎接組織新生。對此，中化集團(tuán)信息部總經(jīng)理蔡建軍表示贊同：“很多人認(rèn)為，在央企干事情困難重重，一般人很難發(fā)揮作用，所以對領(lǐng)導(dǎo)者的要求更加嚴(yán)格和苛刻。他們僅僅聰明還不夠，必須要有智慧，要具備超級能力，別人干不成的事，你能干成，這樣才能服眾。”

其次，明確信息系統(tǒng)的目標(biāo)。IT 系統(tǒng)必須要有明確的目標(biāo)，這種目標(biāo)不是單純的口號，而是契合實際能達(dá)成的目標(biāo)。信息化尤其是EHR系統(tǒng)應(yīng)該能幫助企業(yè)提升業(yè)務(wù)價值，而非“跟隨潮流”。中化集團(tuán)的信息化建設(shè)在實施之初，便以輔助執(zhí)行人力資源管控模式為定位，以保障人力資源管控成功推行為目標(biāo)，以實現(xiàn)人力資源一體化管理，從而協(xié)同業(yè)務(wù)部門完成企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行為終極目標(biāo)。

第三，有序?qū)嵤?，保障效用最大化。與其他央企不同，中化集團(tuán)所在的5大行業(yè)領(lǐng)域（能源、化工、農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)、金融）都是充分競爭的行業(yè)，從企業(yè)經(jīng)營角度出發(fā)，不能盲目投入信息化項目，要綜合考察項目的投資回報率（ROI），以實現(xiàn)資本效益最大化。有序的實施也是保障人力資源管理信息化建設(shè)成功的關(guān)鍵。按照實用先進(jìn)務(wù)求實效的原則，試點先行積累經(jīng)驗可以降低實施風(fēng)險。在選取的試點單位部署實施，在實際運行過程中進(jìn)行不斷的完善優(yōu)化，對試點運行過程進(jìn)行自上而下有效管理，然后在前期試點應(yīng)用基礎(chǔ)上，總結(jié)設(shè)計與實施經(jīng)驗利用試點實施經(jīng)驗在其余單位進(jìn)行推廣應(yīng)用。中化集團(tuán)基于效用最大化原則，將信息化平臺在部分單位試用，但取得進(jìn)展后全面推廣實施，大大降低新技術(shù)可能帶來的機(jī)會風(fēng)險。

表1 中國中化人力資源集團(tuán)管控信息化解決方案②

經(jīng)過數(shù)年的理論探索與實踐演練，中化集團(tuán)構(gòu)建了基于統(tǒng)一平臺的EHR系統(tǒng)的模型，如圖3所示。憑借以EHR系統(tǒng)為核心的信息化系統(tǒng)，中化實現(xiàn)了從分散到集中地轉(zhuǎn)變，從各自為政到中央管控的轉(zhuǎn)身，有效踐行“服務(wù)業(yè)務(wù)，創(chuàng)造價值”的核心理念。中化集團(tuán)意識到，在當(dāng)今時代，處于充分競爭的行業(yè)內(nèi)，利用信息化技術(shù)將可能盡快實現(xiàn)人力資源管理一體化、提升集團(tuán)的人力資源管理效能，而這正是信息化手段創(chuàng)造價值的一大表現(xiàn)。

圖3 中化集團(tuán)EHR系統(tǒng)

三、實施效果及管理啟示

（一）實施效果

中化集團(tuán)以信息化為手段構(gòu)建人力資源直管型管控模式，在加強(qiáng)內(nèi)部管理、減少人力資源成本等方面效果顯著。

1.全面掌握人力資源信息

中化集團(tuán)借助人力資源管控這一杠桿，梳理了全國160余家單位3000多個部門和16000多崗位、4萬名員工的信息，清查了全集團(tuán)的人員總量狀況，形成了超大型組織機(jī)構(gòu)與部門崗位基礎(chǔ)應(yīng)用框架及人員信息管理平臺。在此基礎(chǔ)上，中化集團(tuán)構(gòu)建起一個集團(tuán)與子公司都能夠訪問的人力資源信息數(shù)據(jù)庫，可用于崗位與人員分析。此外，在這一過程中消除了崗位冗余，并為進(jìn)一步實現(xiàn)全國組織機(jī)構(gòu)重組、部門崗位分拆與合并，以構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)崗位體系奠定了堅實的基礎(chǔ)。

2.完善內(nèi)部控制與管理體系，由分散轉(zhuǎn)向集中

通過信息化促使人力資源管控成功落地，這不僅重塑了崗位信息系統(tǒng)，還重新梳理了人力資源日常工作活動中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)處理流程，使每個環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的管理流程與控制標(biāo)準(zhǔn)，促使人力資源流程實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管，同時，還可憑借該平臺將流程中的不合理要素重新加以優(yōu)化，充分整合了中化集團(tuán)人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)的戰(zhàn)略流程。例如，中化集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置流程、人員的招募與任用流程，均設(shè)置了相應(yīng)的控制節(jié)點與審批記錄；薪資與福利業(yè)務(wù)的日常處理相互制衡；人員的變動、薪資的調(diào)整、獎懲的兌現(xiàn)設(shè)置了相應(yīng)的過程管制；決策的支持信息實時來自日?；顒佑涗浀膮R總信息等。

3.轉(zhuǎn)變工作模式，形成高效便捷的決策流程

中化集團(tuán)在塑建人力資源管控模式過程中，構(gòu)建了統(tǒng)一的人力資源管理平臺與中央數(shù)據(jù)中心，這有益于各級領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)集團(tuán)人力資源數(shù)據(jù)庫提供的信息高效進(jìn)行決策，可以依托數(shù)據(jù)庫進(jìn)行層層穿透查詢，從而了解到基層的詳細(xì)信息與宏觀的統(tǒng)計匯總信息。同時，這一過程也實現(xiàn)了集團(tuán)實時監(jiān)控全國各級單位的人力資源數(shù)量、各維度的人力資源質(zhì)量和相應(yīng)變化狀況與趨勢規(guī)律的戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)了全國人力資源透明化管理。

4.增強(qiáng)管理的透明化，實現(xiàn)對環(huán)境的快速反應(yīng)

作為人力資源管控的實踐平臺——人力資源管理信息化系統(tǒng)，可為人力資源的管理提供各個方面的支持，并且可以和企業(yè)的其他業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)集成在一起，通過一個共享的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，與各部門各層級分享信息，評價人力資源的政策和計劃，以便對業(yè)務(wù)環(huán)境的變化作出及時反應(yīng)。

5.提高人力資源管理主要模塊的工作效率

運用招聘系統(tǒng)，建立集團(tuán)人才庫，快速獲取人才同時增強(qiáng)招聘的公平與透明，為員工提供新的發(fā)展空間，避免了人才的流失和盲目外聘所帶來的成本，同時解決了由于組織人員過剩產(chǎn)生的一系列問題。運用培訓(xùn)系統(tǒng)，快速獲取培訓(xùn)資源并實現(xiàn)效益最大化。實現(xiàn)了培訓(xùn)資源在全集團(tuán)范圍內(nèi)的共享、培訓(xùn)信息與管理的透明化，達(dá)到價值利用的最大化，有效地解決了傳統(tǒng)培訓(xùn)的諸多弊端，以滿足隨時、隨地、不同群體的培訓(xùn)需求。運用績效系統(tǒng)，將績效管理工作透明化，有助于構(gòu)建公正的考核模式；能多角度對績效考核結(jié)果進(jìn)行智能分析；同時，實現(xiàn)員工績效考核的長期追蹤，深入了解員工的職業(yè)發(fā)展特點。運用薪酬系統(tǒng)，能有效的控制集團(tuán)人力成本。保證了薪酬體系的科學(xué)、合理；協(xié)助制定關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干的具有市場競爭力的薪資標(biāo)準(zhǔn)。

（二）管理啟示

由上文可見，加強(qiáng)人力資源管控在全面掌握員工信息的基礎(chǔ)上，通過信息化建設(shè)、減少人力資源成本、提高決策與事務(wù)性工作效率等方面，有效地平衡“內(nèi)部管理”與“外部擴(kuò)張”關(guān)系，有益于企業(yè)在當(dāng)今信息社會與激烈競爭中取得一席之地。筆者進(jìn)一步從中分析出構(gòu)建人力資源管控的關(guān)鍵要素：

1.戰(zhàn)略規(guī)劃。在公司總體戰(zhàn)略方向和目標(biāo)明確錨定的情況下，必須規(guī)劃出適合的集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略，此為綱。但是，當(dāng)今部分國企在沒有考慮人力資源戰(zhàn)略甚至于沒有了解子/分公司產(chǎn)業(yè)及職能的特殊性以及總部與下屬企業(yè)的銜接性的情況下，圍繞人力資源管理基礎(chǔ)模塊——選、用、育、留及其關(guān)系，盲目實施人力資源管理。從人力資源管理角度來講，這容易引發(fā)人力資源管理與集團(tuán)戰(zhàn)略不匹配、集團(tuán)內(nèi)部缺少戰(zhàn)略協(xié)同與資源共享、缺乏核心管控能力。

在這樣的困境下，許多國有企業(yè)從自身管理實踐出發(fā)，在完善集團(tuán)戰(zhàn)略管控與財務(wù)管控之外探索適合集團(tuán)自身特點的人力資源管控模式，尋找破除集團(tuán)化企業(yè)的管控困境的有效路徑，力圖在具體實踐中實現(xiàn)管理模式的改革創(chuàng)新。有些模式已經(jīng)在一些企業(yè)中取得了良好效果，中化便是有力例證，其“人力資源一體化”管理戰(zhàn)略一直統(tǒng)領(lǐng)全局，模式選擇與落地實施都圍繞此戰(zhàn)略展開。

2.模式驅(qū)動。集團(tuán)必須有變革魄力、動力和能力，能夠“破舊立新”觸動集團(tuán)歷史遺留的因循守舊管理思想與利益關(guān)系，排除萬難設(shè)計管控模式以推動集團(tuán)從戰(zhàn)略到執(zhí)行實現(xiàn)“革命性”轉(zhuǎn)變，此為骨。集團(tuán)人力資源管控的重要路徑與實現(xiàn)方式，包括既定人力資源管控模式下的流程控制與組織架構(gòu)，管控模式的設(shè)計除受集團(tuán)戰(zhàn)略的影響之外還與集團(tuán)發(fā)展階段、管理能力、控股關(guān)系、集團(tuán)規(guī)模息息相關(guān)，除涵蓋人力資源六大模塊之外，還包括核心人才管理、外派人員控制、子公司人力資源輸出與控制、分層文化管理體系等。對于龐大復(fù)雜的人力資源管控模式，其模式設(shè)計至關(guān)重要，它承前啟后：既關(guān)系到戰(zhàn)略能否得到有效執(zhí)行，同時也決定了是否能與組織環(huán)境相適應(yīng)，以得到有效實施。中化集團(tuán)基于“人力資源一體化”戰(zhàn)略，設(shè)計直管型與監(jiān)管型結(jié)合的管控模式，既避免了過度集權(quán)，又強(qiáng)化了集團(tuán)人力資源部“主管”地位，杜絕“各自為政”現(xiàn)象的再次產(chǎn)生。

3.杠桿實施。組織借助有力的杠桿可消除推行障礙，有效促使管控模式成功落地，將人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為切實的操作指令、管理工具和語言以及全員的日常行為習(xí)慣，此為基。杠桿實施是底層支撐。人力資源管控模式最終能否支撐集團(tuán)管控體系，以帶動集團(tuán)管控的有效運行，能否協(xié)助集團(tuán)實現(xiàn)成功的戰(zhàn)略執(zhí)行，歸根結(jié)底在于人力資源管控的執(zhí)行力度與實施效果。因此，選取有效的實施杠桿是人力資源管控最終一環(huán)，也是基礎(chǔ)與重要的一環(huán)。

注釋

①“一二三四五”戰(zhàn)略：一種能力——可持續(xù)發(fā)展能力，兩個根基——內(nèi)部管理、外部擴(kuò)張，三個環(huán)節(jié)——資源、技術(shù)、市場，四個途徑——創(chuàng)新、整合、并購、合作，五個板塊——能源、農(nóng)業(yè)、化工、地產(chǎn)、金融。

② 感謝中國石油化工集團(tuán)人力資源部提供資料。

1.李沫：《國有企業(yè)集團(tuán)人力資源管控問題分析與對策建議——以A國有企業(yè)集團(tuán)為例》，載《中國人力資源開發(fā)》，2012年第7期，第68-73頁。

2.張健、王奔：《西方管理控制理論比較與啟示》，載《電力工業(yè)》，2011年第10期，第28-32頁。

3.張秀燁：《西方管理控制理論比較與啟示》，載《審計與經(jīng)濟(jì)研究》，2006年第5期，第91-95頁。

4.陳志軍、胡曉東、王寧：《管理控制理論評述》，載《山東社會科學(xué)》，2005年第12期，第126-128頁。

5.羅彪、鄭姍姍：《國外管理控制理論研究脈絡(luò)梳理與模型評價》，載《外國經(jīng)濟(jì)與管理》，2011年第4期，第26-34頁。

6.劉欣：《大型集團(tuán)企業(yè)人力資源管理信息化建設(shè)》，載《電力工業(yè)》，2011年第5期，第49-50頁。

7.武光利：《LC集團(tuán)人力資源管控模式與手段研究》，山東大學(xué)碩士學(xué)位論文，第21-22頁。

8.秦楊勇、陳清民：《集團(tuán)人力資源管控——經(jīng)典案例解析》，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2013版，第60-90頁。

9.白萬綱：《引爆集團(tuán)的小宇宙——人力資源管控》，云南人民出版社，2012版，第7-23頁。