學習型創(chuàng)新的力量

朱麗

在2014年4月份的北京國際車展上，江淮汽車第五代純電動汽車的表現(xiàn)格外搶眼。與競品相比，基于江淮全新純電動乘用車平臺（iEV）打造的iEV5，續(xù)航里程已提升至200公里。在消費者極為關(guān)注的續(xù)航里程這個切實問題上，江淮在技術(shù)上又邁了一個臺階。

2013年，國內(nèi)純電動汽車的銷量為1.3萬輛，而江淮汽車的純電動汽車自2010年上市以來，已在市場上累計銷售近6000輛。在這個新興品類崛起之際，江淮汽車給了中國汽車自主品牌“彎道超車”以希望。

“這款車完全是我們自主研發(fā)的。”江淮汽車新能源營銷部副部長方良海對《中外管理》說道，語氣中充滿自豪。而江淮汽車的突破，還不僅僅是在純電動汽車領域。

2013年，汽車市場集體下探，出口頻頻下滑，雙重壓力下的自主品牌深陷焦慮，但在江淮汽車，呈現(xiàn)出的是與大勢相反的結(jié)果：全年實現(xiàn)銷售額390億元，同比增長12%；利潤總額11.6億元，同比增長40.33%。

利潤大于收入的增長、收入又大于銷量的增長，連江淮人自己也倍感驚訝。“我想這與我們的市場戰(zhàn)略有關(guān)系，江淮正努力走向價值導向的成長路線?！表椗d初，江淮汽車股份有限公司總經(jīng)理對《中外管理》總結(jié)。

究竟什么才是推動汽車企業(yè)參與競爭最直接、最有效的力量？在江淮汽車的歷史積淀中，非技術(shù)創(chuàng)新莫屬。

“技術(shù)是第一生產(chǎn)力”，早在1990年代，中國第一臺客車專用底盤在江淮誕生，就讓這一論點得到有力的驗證。歷經(jīng)50年風雨荊棘，汽車底盤起家的江淮在瀕臨破產(chǎn)、毫無技術(shù)的困頓之下，通過引進、消化、吸收和再創(chuàng)新，一步步蹣跚而行，業(yè)務延伸至輕型卡車、重型卡車、乘用車乃至新能源汽車領域，是國產(chǎn)汽車尋求自主創(chuàng)新中少有的踐行者。

而追求創(chuàng)新的管理氛圍，在“老帥”左延安的時代就被提煉成標準的“十六字經(jīng)”：以我為主，兼收并舉，自成一體，實現(xiàn)超越。

學習型創(chuàng)新的起點

迄今為止，讓江淮人引以為豪的輕卡，不僅銷量在國內(nèi)排名領先，并且已創(chuàng)下連續(xù)14年中國輕卡出口第一的銷售紀錄。在汽車行業(yè)，為什么唯獨江淮輕卡賣成了暢銷車，而不是其他品牌？

依照前任董事長左延安的說法，就是“十幾年達標，矢志不渝”。而強化品質(zhì)的背后，江淮有著自己的生存邏輯：就是要瞄準世界上最好的標桿，通過學習、消化和吸收，以此建立自己的標準，使自身達到甚至超過標桿產(chǎn)品的標準。

幾乎所有汽車企業(yè)都在遵循一個快速成長的路徑：向標桿學習。即使奔馳、寶馬等國際品牌也無一例外，在某些技術(shù)上它們也會互為取經(jīng)。但是，關(guān)鍵是學習什么？是僅學到皮毛，還是掌握核心技術(shù)？是否能真正為自己吸收利用？

江淮輕卡其實也是這個生存邏輯的產(chǎn)物。1990年代的汽車行業(yè)亂象叢生，自主品牌更無“一技之長”，要生存極其艱難。那時的江淮汽車，雖說完成了汽車底盤的重大突破，但由于從零部件轉(zhuǎn)向整車業(yè)務，一沒錢二沒技術(shù)三沒經(jīng)驗。從何做起？江淮找到了日系輕卡作為標桿?！拔覀円欢ㄒ驑藯U學習，想要達到它的標準?！苯瓷逃密囇芯吭焊痹洪L周福庚對《中外管理》說。比如：江淮在產(chǎn)品開發(fā)過程中，特別是試驗過程中、裝車過程中，進行大量的評審，通過評審發(fā)現(xiàn)有哪些問題，尤其是對照標桿有哪些出入。與標桿相比，如果做出來的產(chǎn)品比人家差，要分析差的原因在何處，不斷地向?qū)Ψ降臉藴士拷?/p>

終于在1996年4月，代表當時中國最時尚的第一輛輕卡HFC1061在江淮下線，并投放市場。

當然，在技術(shù)還不夠成熟的時候，想馬上超越別人幾乎沒可能，但在江淮人的信念里，只要循序漸進，頑強地堅持下去，總會有實實在在的效果，產(chǎn)品品質(zhì)亦會隨之提升。

不管向什么標桿學習，首先要在標桿的基礎上進行創(chuàng)新的積累，再逐步奠定自己的研發(fā)體系，從而推動研發(fā)流程。

這被江淮汽車視為學習型創(chuàng)新的起點。

“我們現(xiàn)在就是緊跟標桿的產(chǎn)品充分消化、吸收，然后變成自己的產(chǎn)品。”周福庚說。同時他也坦承，現(xiàn)在雖然江淮輕卡在開發(fā)能力上有很大提升，但要真正做到原創(chuàng)，目前仍存在一定局限。不過，江淮汽車目前在70%的零部件上是參考國際先進水平進行自主研發(fā)的；其整車的自主水平在國內(nèi)自主品牌中，也處于領先優(yōu)勢。

但即使學習國際一流企業(yè)的標準，也離不開滿足顧客需求這一支撐點。拿駕駛室來說，如果顧客對空調(diào)的溫度、旋鈕的位置都十分講究，你也要按照這樣的要求進行審核與改進，最終交付于客戶的，是完全符合他的需求的車子。

“改造”標桿

向標桿學習，開展學習型創(chuàng)新，當然不是簡單地拿來和復制。

對于江淮汽車，起步較晚、增長卻漸猛的重卡業(yè)務，著實給這個務實求新的老牌國企“長了臉”——10年時間沖刺到行業(yè)第六名，2013年實現(xiàn)超過50%的增長，成為江淮的主要利潤貢獻者之一。而此前2003年起步之時，江淮在此領域無任何積累，并且彼時市場上已是強手如林。

最早接手此項目的周福庚，現(xiàn)任江淮商用車研究院副院長，主導技術(shù)研發(fā)。這位技術(shù)出身的“專才”，當時面臨的是重重困難。一個團隊加上他本人，一共才十幾個人，資源更是極度缺乏，“當時公司商用車、乘用車都在發(fā)展，產(chǎn)品全面鋪開，不可能給你調(diào)撥更多資源?！敝芨８f。突破從無到有這個難關(guān)成為最棘手的問題。

對于自主品牌，要在創(chuàng)新上找捷徑，最好是站在巨人的肩膀上。當時，江淮選擇的標桿是韓國現(xiàn)代公司?？勺屩芨８耆珱]想到的是，原本花幾百萬元買回來一輛原型車，并按照原型車去開發(fā)新產(chǎn)品，結(jié)果產(chǎn)品一投放市場卻出現(xiàn)了嚴重不適應現(xiàn)象，“完全不符合中國的國情和使用環(huán)境?！彼仡櫿f。

原因主要有兩個：一是中國的路況比韓國復雜，二是中國用戶超載現(xiàn)象極其嚴重，車放在中國市場根本沒法運行。相反在韓國，使用環(huán)境非常好，不會出現(xiàn)這種情況。最后的無奈之舉便是，把這種依靠“拿來主義”造出來的卡車全部報廢，坐下來認真研究與此“事故”相關(guān)的市場因素和技術(shù)問題，并嘗試著自主開發(fā)。

可是，悶頭干出來的產(chǎn)品還是未必能符合市場需求。此時的周福庚已然意識到，研發(fā)與市場不能是“兩張皮”，對研發(fā)人員和市場人員進行有效的整合，也許是個兩全齊美的辦法——也就是將他自己帶領的一撥人與當時重卡營銷公司的研發(fā)人員合并，組成一個80人的重卡項目組，如此一來，讓研發(fā)與市場互為對接，難道還不能摸透市場？

事實是，這個一時起意的辦法成效顯著。2005年，江淮重卡在吸收現(xiàn)代重卡和德國重卡的技術(shù)基礎上，在性能上強化了承載性、適應性，一款符合中國道路使用狀況的“混血”產(chǎn)品——“格爾發(fā)重卡”全新出爐。由于有效規(guī)避了原來的問題，投放市場后反響還算不錯?！斑@個思路給我們的教訓是，必須把產(chǎn)品開發(fā)前移，并且派人到現(xiàn)場去評審，一道來了解用戶到底需求什么，知道產(chǎn)品問題到底出在哪里?！敝芨８f。

這由此成為日后產(chǎn)品研發(fā)的重要指導經(jīng)驗：理解客戶的真實需求，快速反應，快速開發(fā)。到了2009年下半年，江淮的重卡產(chǎn)銷量才開始逐步增多。而此前，重卡產(chǎn)品曾一度在市場上受挫，客戶差評情況嚴重，銷量根本上不去，以江淮重型商用車副總經(jīng)理唐昊的體驗，就是“一天能有10個客戶就興高采烈了”。

身為江淮重卡業(yè)務副總經(jīng)理，唐昊在2007年前后那段最艱難的日子，曾為此一度焦慮——“由于業(yè)務進展較慢，在公司內(nèi)部就像四丫頭的感覺?！钡F(xiàn)在回想當年，“很多業(yè)務的開辟，都是在困難重重的基礎上解決的。只有困難，才能把你的創(chuàng)新能力提升上來。”他對《中外管理》露出如釋重負的表情。

從需求倒推研發(fā)

光引進、消化和吸收，很多時候還是會出錯。怎么辦？

事實上，重卡業(yè)務上的“挫折”，也曾在江淮轎車身上遭遇過。就在2007年，江淮推出了一款定位于中高端的轎車賓悅，這是引進韓國現(xiàn)代的技術(shù)，并在此基礎上進行了改良的車，從技術(shù)指標上說還算“高大上”，但反映在用戶使用上又不行了，一個主要毛病是車子開起來底盤容易被刮。

這無疑是個影響產(chǎn)品聲譽的“重大事故”?！皼]有充分理解顧客需求是絕對不行的?！苯雌嚰夹g(shù)中心副主任任國清對《中外管理》如此強調(diào)。在此后進行的二代產(chǎn)品開發(fā)時，江淮研發(fā)團隊的著力點是，從車子模型開始征求顧客的意見，在一些關(guān)鍵性技術(shù)指標上改進，車子下線后第一件事就是請顧客試駕，得到顧客的良好評價后，才最終落實到批量生產(chǎn)。

技術(shù)創(chuàng)新的核心不在于技術(shù)本身，今天來看，更在于能不能做出對接市場需求的產(chǎn)品。對于江淮汽車，汽車的功能性這個基本功要練好，適應性更是被作為一個硬指標來對待。解決措施就由原來的技術(shù)導向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧?，這也是江淮自2013年以來推進戰(zhàn)略變革的重要措施之一。目標十分明確，就是離市場再近些，離客戶更近些。

就在近期，江淮開始推行一個客戶反饋的舉措：每個月邀請終端車主到江淮開會，根據(jù)用戶的“投訴”意見，以此更有針對性地解決來自市場的問題?！澳惚仨毎延脩舴磻顝娏?、最突出的問題，用最有效的方案處理好，不要把它留下來。”總經(jīng)理項興初說。

實際上，這種轉(zhuǎn)變在幾年前就已經(jīng)在唐昊所負責的重型商用車事業(yè)部小有嘗試了。要了解市場，對客戶的研究分析是基礎，才能確定怎么更好地適應客戶的需求。為得到有效的客戶信息，所有研發(fā)人員均被要求不能坐辦公室閉門造車，而到一線服務站當半年站長成為必須的履行職責?！爸挥谐掷m(xù)地與客戶直面交流，等產(chǎn)品出了質(zhì)量問題，研發(fā)人員才能解這道題目?！碧脐簧鷦拥乇扔?。

但是，只跟客戶直面交流，所得到的信息和影響你產(chǎn)品研發(fā)的要素仍然不夠。在唐昊眼里，研發(fā)人員不僅僅是工程師，還一定要有做市場的感覺。鑒于重卡的使用環(huán)境極為復雜，研發(fā)人員和市場人員不僅要親臨現(xiàn)場，考察工地，分析使用環(huán)境，還要評估這個用戶買車的投入產(chǎn)出。

技術(shù)出身的唐昊反而堅信，產(chǎn)品的成本是“設定”出來的。因此，他要求研發(fā)人員一定要懂經(jīng)營，車子怎么賣出去，賺到手里多少錢，要有算大成本的概念。與此同時，你也要為用戶著想，他花多少錢買這輛車，運營成本是多少，使用周期要確保，綜合考慮之后，最后形成一個合理的利潤空間，客戶才會買得更踏實。

為什么要讓研發(fā)人員到市場上跟客戶交流？對于重型機械而言，各種個性化需求頗多，特別是中國的地理環(huán)境太雜，從南到北的使用環(huán)境大不一樣，這不得不要求研發(fā)人員結(jié)合有效信息設定出來。而這種由客戶需求倒推技術(shù)研發(fā)的轉(zhuǎn)變，說到底是為順應市場潮流的要求。

“真正去研究客戶的需求，最好是研發(fā)人員和營銷人員跟客戶一起坐到車上去體驗，要不然真實的信息根本得不到?！碧脐粓远ǖ卣f。如此才能提高研發(fā)與市場的契合度。

“無標桿”的電動汽車

“制約重卡的，不是銷售問題，也不是品牌問題，其實最終還是產(chǎn)品力的問題。”見證了江淮重卡曲折發(fā)展歷程的周福庚如是說。

作為江淮人，他表示，現(xiàn)在回過頭反思，實際上就是市場與需求沒有及時充分地對接，而最終體現(xiàn)在產(chǎn)品上的瓶頸便是開發(fā)能力偏弱。正因為技術(shù)瓶頸，使得中國汽車自主品牌始終無法與外資抗衡。從技術(shù)的差距來看，包括江淮在內(nèi)的自主品牌與國際品牌（如德國重工）相比，至少是20-30年。

不過，從標桿身上汲取、消化，并逐步地實現(xiàn)自主創(chuàng)新，已經(jīng)是江淮在汽車技術(shù)領域幾十年摸索中獲得的最大市場認知。

這個寶貴的認知，現(xiàn)在開始推動江淮在電動汽車領域嶄露頭角。早在2002年，很多人對電動汽車前景缺乏信心時，開始著手推行新能源汽車戰(zhàn)略的江淮，就對電動汽車頗為看好，經(jīng)過8年之久研發(fā)和醞釀，最終（2010年）讓電動汽車投放市場。“因為電動汽車是個新事物，前幾年沒有標桿可參照，而國外也沒有成熟模式可借鑒，我們只能靠自己摸索著走?！毙履茉礌I銷部副部長方良海對此深有感觸。

但多年向標桿學習的江淮，已經(jīng)在學習型創(chuàng)新中做了大量技術(shù)和人才的積累。作為脫離標桿而開展的純電動車項目，也得益于在學習型創(chuàng)新中的收獲。

經(jīng)歷了技術(shù)上的不斷測試和打磨，從第一代續(xù)航里程只有100公里，一步步升級到第五代的200公里，江淮在電動汽車的自主研發(fā)上不斷突破。

反思成就創(chuàng)新

向標桿學習，其實早些年日本豐田和韓國現(xiàn)代就已經(jīng)有典型實踐。它們從一開始就沒有完全照搬標桿，而是在學習模仿中實現(xiàn)創(chuàng)新的——尤其是后來崛起的韓國現(xiàn)代。

對于江淮汽車的純電動車項目，很多人認為得益于江淮十多年前就看到乘用車市場的發(fā)展走勢，提前做出電動車布局。

而這種布局的背后，正是一種管理中的反思能力——在江淮最早源于前任董事長左延安時代沉淀而成的“反思系統(tǒng)”。近日，在江淮汽車50周年的媒體溝通會上，左延安對此依然十分強調(diào)：“黑格爾講，人類認識事物的方式就是反思，所以一個組織具有自我批判、自我反思的精神非常關(guān)鍵?！?/p>

在電動汽車還未成氣候、自主品牌和外資品牌的差距還不算大的時候，如果能清醒地認識到乘用車市場的白熱化競爭已成定局，而電動汽車在未來將會漸成潮流這個事實，就會在新領域積極創(chuàng)新，開發(fā)自主品牌的新生存空間！

在向標桿學習中積累，在反思中創(chuàng)新。而反思，正是江淮汽車學習型創(chuàng)新的點睛之筆。