贏者并不通吃！

劉春雄

“在一個穩(wěn)定的競爭性市場中，有影響力的競爭者數(shù)量絕不會超過三個。其中，最大競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍?！边@是1976年，波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人布魯斯·亨德森提出的“三四律”。

按照這個定律，多數(shù)行業(yè)會形成高集中度行業(yè)，甚至形成寡頭行業(yè)，少數(shù)企業(yè)獨占鰲頭。事實正是，一個行業(yè)在起始階段可能有成千上萬家企業(yè)，但最后的勝者寥寥。以美國啤酒行業(yè)為例，1900年有1500家企業(yè)，1917年有1200家，1933年有700家，1946年有500家，1961年有100多家，1983年還剩40家，21世紀(jì)則變成了AB公司和米勒康勝的雙寡頭時代。

再看看中國的彩電、啤酒、肉制品、飲料等行業(yè)，也已經(jīng)出現(xiàn)了寡頭壟斷，這與“三四律”驚人吻合。

根據(jù)美國暢銷書《贏家通吃的社會》描述，整個社會幾乎就是一個贏家通吃的社會。這個現(xiàn)象證明了競爭社會的一個基本原理：以相對表現(xiàn)（排名）定獎酬，并且獎酬集中在少數(shù)頂尖者手中。冠軍與亞軍，或許他們之間只有0.01秒或0.001米之差。但如果進(jìn)不了前三名，或許就沒有生存機會。

“長尾”更長，“大頭”更大

贏家通吃成為一個社會普遍現(xiàn)象，既有經(jīng)濟(jì)原因，也有社會心理的原因。

從經(jīng)濟(jì)上看，是“貨架”和“頻道”的稀缺。對零售店來說，優(yōu)質(zhì)地段是稀缺的；對大賣場來說，貨架空間是有限的；對媒體來說，頻道和頭版是有限的。對稀缺營銷資源的爭奪促使?fàn)帄Z者必須抬高成本，把缺乏競爭力的對手?jǐn)D出去。比如：服裝連鎖企業(yè)對優(yōu)質(zhì)地段的爭奪，必然抬高房租，從而擠出缺乏競爭力的服裝零售店。

從消費心理上看，是心理存儲空間和注意力的稀缺。人的注意力是有限的，記住世界冠軍很容易，記住亞軍和季軍也不難，記住第四名就很難了，除非給予特別的關(guān)注。正如心理學(xué)家米勒曾經(jīng)提出的：如果一份名單中包含七個選項，人們處理起來就很困難。

“贏者通吃”的社會是精英社會，社會焦點聚焦于少數(shù)成功企業(yè)和個人。不過，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)了，于是屌絲們開始?xì)g呼。因為互聯(lián)網(wǎng)的儲存空間是無限的，它不像傳統(tǒng)社會那樣對社會不同階層的聲音有篩選機制。

《長尾理論》作者安德森注意到了這一點，提出了“長尾理論”。傳統(tǒng)社會的分布曲線是“大頭”，符合二八原理。比如：一家只有50個貨架空間的唱片店，就只能陳列最暢銷的50張唱片。而互聯(lián)網(wǎng)的貨架空間是無限的，排名萬名以后的曲目仍然有人下載，所以在分布曲線上形成了長長的尾巴。

然而，互聯(lián)網(wǎng)社會與傳統(tǒng)社會的差別只是貨架空間的差別，消費者的注意力是沒有差別的?？梢哉f，雖然分布曲線的長尾更長了，但“大頭”卻更大了。那么，傳統(tǒng)社會的“三四律”就變成“631”分布，即領(lǐng)頭羊占據(jù)市場的60%，30%和10%分別屬于第二名和其他。

我們看到在淘寶上，“淘品牌”的崛起，其實是故意引導(dǎo)流量的結(jié)果。傳統(tǒng)商業(yè)對地段、頻道、貨架的爭奪，現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)向了對注意力和流量的爭奪。如果不能進(jìn)入淘寶的首頁，如果沒有淘寶的流量引導(dǎo)，消費者憑什么點擊你？而在度過了初期的免費流量引導(dǎo)后，對互聯(lián)網(wǎng)流量的爭奪，價格會越抬越高。

傳統(tǒng)商業(yè)社會，需要爭奪的資源項比較多，貨架、頻道、版面、地位、注意力都是資源項，很難有某個企業(yè)在所有資源項的爭奪上獲得優(yōu)勢。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，資源項變得單一，就是流量及注意力，爭奪將更加劇烈。所以我們看到，雖然長尾仍然存在，但“大頭”卻更大了。中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的三巨頭TAB不正是如此嗎？

“大而強”是生存包袱

IT行業(yè)那些已經(jīng)占據(jù)了優(yōu)勢的企業(yè)，如TAB，正在做一件傳統(tǒng)企業(yè)曾經(jīng)做過的事，即所謂的做大做強。一方面，他們在各自賴于發(fā)家的專業(yè)領(lǐng)域扼制對手，迅速做大，形成寡頭或獨家壟斷；另一方面，他們又利用資金和影響力的優(yōu)勢，迅速進(jìn)入其它IT領(lǐng)域，最典型的是“阿里系”，現(xiàn)在的阿里系幾乎無所不包，凡是IT行業(yè)的熱門領(lǐng)域，阿里系要么直接進(jìn)入，要么以持股的方式進(jìn)入。

做大做強似乎是企業(yè)的本能。但是，做大做強能夠保護(hù)企業(yè)免受被顛覆嗎？這其實是基于人類本能的防守心理，即大而強才是更安全的。然而，這種思維是極其錯誤的，大而強只能保護(hù)自己免受同質(zhì)對手的競爭，卻很難保護(hù)自己免受異質(zhì)對手的攻擊。

大而強的傳統(tǒng)企業(yè)，為什么面對那些“小而專”的IT企業(yè)的顛覆時幾乎無還手之力？IT企業(yè)之所以能夠顛覆傳統(tǒng)企業(yè)，并非IT企業(yè)技術(shù)先進(jìn)。IT企業(yè)能做的，傳統(tǒng)企業(yè)也能夠做到——關(guān)鍵是傳統(tǒng)企業(yè)往往不屑于做。更關(guān)鍵的是，大而強的傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)注的往往是同質(zhì)的對手，對于像IT這樣的“小而專”的異質(zhì)對手，他們往往并沒有視其為對手，甚至認(rèn)為與己無關(guān)緊要。比如：如果銀行真想做馬云想做的事，憑他們所擁有的資源有什么做不成的？但是，過去的大而強給了銀行一種安全的感覺。但現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)金融的崛起已讓銀行坐立不安了。

既然傳統(tǒng)企業(yè)的大而強并沒有給他們帶來真正的安全，那么，重走大而強老路的IT企業(yè)能夠更加安全嗎？未來誰又會顛覆他們呢？

微軟算得上IT行業(yè)的先驅(qū)，然而它對大而強的追求并沒有使自己得到保護(hù)，而是已經(jīng)在自己的固有領(lǐng)地——操作系統(tǒng)領(lǐng)域落后了。相反，技術(shù)能力強大的蘋果，應(yīng)該有資格進(jìn)入IT的所有領(lǐng)域，然而，蘋果沒有那樣做，只是在手機、平板電腦等有限的幾個領(lǐng)域不斷自我挑戰(zhàn)，這才是保護(hù)自己的最好策略。

顯而易見，在快速變化的社會面前，大而強反而變成了“包袱”。很多案例已經(jīng)證明，大而強的企業(yè)已經(jīng)喪失了專注，很難向自己發(fā)起挑戰(zhàn)，也會對自己面對的挑戰(zhàn)視而不見，實在急了，就會用最簡單的辦法“收編”或“消滅”對手。然而，沒有一個企業(yè)能夠“收編”和“消滅”所有的創(chuàng)新企業(yè)，只要有一個存活了，大而強的企業(yè)就會面臨生 存危機。

其實，從實體經(jīng)濟(jì)到虛擬經(jīng)濟(jì)，競爭邏輯是不變的。你顛覆了對手，卻不斷走上對手的老路，這似乎就是企業(yè)不變的宿命和興衰的規(guī)律。