理查德·科克：關(guān)注“20%”的戰(zhàn)略管理者

鄧純雅

熱鍋上的螞蟻，跑得越快越痛苦，最佳的選擇也許不是狂奔，而是跨越。

多年來，號稱“價格屠夫”、擁有“制造王者”之稱的格蘭仕卻在今年遭遇砸廠危機。持續(xù)6個小時的“砸廠”中，新員工將宿舍、食堂、車間流水線以及辦公室電腦設(shè)備等一一“光顧”，而此次事發(fā)地點——格蘭仕中山廠區(qū)因為微波爐的擴(kuò)產(chǎn)，2014年剛剛正式投產(chǎn)，開工僅有數(shù)月。

危機背后的“失焦”

不久之前，格蘭仕總裁梁昭賢剛剛在一次會議上表示，要學(xué)會處理各種關(guān)系，特別要關(guān)注員工的情感管理。但這次砸廠事件似乎顯示，他們并沒有處理好“員工關(guān)系”。事后證明，原因不外乎新員工認(rèn)為薪水低、福利差、工作強度大，憤怒的工人無處發(fā)泄，開始砸機器。

眾所周知，這兩年的高速發(fā)展過程中，格蘭仕似乎一直在進(jìn)行“外延革命”，無論是空調(diào)還是滾筒洗衣機，格蘭仕都延續(xù)了價格屠夫的一貫做法，以超低價新品沖擊市場，形成巨大的市場刺激之后，再加碼營銷費用大力推廣，從而搶占市場空間，賺取比刀片還薄的利潤。

有國內(nèi)專家曾經(jīng)算過一筆賬，微波爐在美國生產(chǎn)，一天開工6小時，工人周工作40小時，年收入是3萬美元；在格蘭仕，24小時三班倒，周工作約60小時，年收入是1.2萬元人民幣，后者單位勞動收入約為前者的1/30——這就是格蘭仕競爭優(yōu)勢的秘密，看似合理，其實存在巨大隱患。

不可否認(rèn)，作為全球最大的微波爐制造商，格蘭仕擁有出色的制造和生產(chǎn)能力。而近年來，隨著市場格局轉(zhuǎn)換，低價策略不再奏效，訂單雖多卻根本不賺錢，而利潤過于微薄，當(dāng)然不能投入做研發(fā)和提高工人待遇、降低勞動強度。格蘭仕的尷尬現(xiàn)狀，仿佛是一個無解的怪圈，曾經(jīng)的微波爐制造大王到了被砸廠的地步，真的有點反諷。

正如80/20法則工作法創(chuàng)立者、個人管理大師理查德·科克所言：當(dāng)管理者感到陷入迷?；靵y狀態(tài)之日，那就是沒有抓住焦點、迷失于龐雜瑣事之時，其實80/20法絕對不僅僅適用于普通的工作者，對于管理者抓住戰(zhàn)略變革焦點、避免迷失更加重要。

不要被“信息潮”淹沒

16年前，科克首次運用帕累托原則撰寫了經(jīng)典著作——《80/20法則》，指出我們80%的成源于20%的時間和關(guān)鍵決策，一時間引起了巨大的轟動。此后，他推出了針對高層管理者的《高效管理的80/20法則》，直接提出了專為提升管理者效率的10大方法，其中包括真正成為戰(zhàn)略性管理者、深入探究你的市場和客戶、建立真正的導(dǎo)師金字塔、將管理流程化繁為簡等。

有趣的是，科克一直在強調(diào)管理者要“懶惰”一點，他認(rèn)為明茨伯格筆下的那些忙到雙腳不沾地的超級管理者，其實已真的被“異化”得搞不清自己的角色和義務(wù)了。當(dāng)然這種“懶惰”是指積極的有所為有所不為。

作為知名的個人管理大師，科克自己的經(jīng)歷也很有說服力。他最初的專業(yè)是現(xiàn)代歷史，很快對商科發(fā)生興趣，以優(yōu)異成績獲得沃頓商學(xué)院MBA學(xué)位后，他先后在波士頓和貝恩咨詢公司擔(dān)任咨詢顧問，并成為貝恩咨詢公司合伙人，其后創(chuàng)立LEK商業(yè)策略公司，而且成為知名的投資人。真正讓他獲得世人矚目的則是其20多本享譽全球的管理學(xué)專著。他笑稱，自己40歲就已經(jīng)退休，如今的所有工作僅僅是由于興趣。

為什么要撰寫這本針對高端管理者的著作，科克認(rèn)為，核心原因在于，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，管理者的工作變得更加“非正?！保畔⒊睆亩鄠€管道涌入，令管理者感到疲憊和麻木，從而難以真正了解真相，忽視了對核心業(yè)務(wù)以及核心人員的投入。

跳出瑣事，成為“戰(zhàn)略管理者”

以格蘭仕的案例為例，這兩年主要在針對電商業(yè)務(wù)發(fā)力，同時進(jìn)入完全陌生的其他品類市場。以空調(diào)為例，市場份額連格力的1/10都不到，僅僅在網(wǎng)上獲得了低端市場的認(rèn)可，但這種不惜血本的打法，對于一家非上市公司來說，確實充滿風(fēng)險。

但可以理解的是，格蘭仕必須轉(zhuǎn)型，微波爐的市場空間實在有限，早就過度飽和，但向哪里轉(zhuǎn)恐怕就要考驗管理者的智慧了?？瓶苏J(rèn)為，為什么喬布斯會成功？原因在于他長期只關(guān)注幾樣核心產(chǎn)品和核心功能（即大多數(shù)時間需要使用的少數(shù)幾個功能）。

在蘋果手機推出時，喬布斯更是放棄了原有手機80%的功能，專注于智能化和易于操作性，從而大獲成功。當(dāng)然在筆記本領(lǐng)域也是如此，蘋果沒有那么多的型號和品類，所以可以專注于把每個產(chǎn)品做到極致。

格蘭仕本應(yīng)該持續(xù)關(guān)注廚房家電，就像九陽關(guān)注豆?jié){機，蘇泊爾關(guān)注炒鍋和電飯鍋，過度的品類延伸，其實反而讓品牌失去了焦點，在員工管理上也難有回旋空間，令人嘆息。再加上企業(yè)內(nèi)部的多年積習(xí)，過度重視業(yè)績和營銷，輕視企業(yè)文化和價值觀的建設(shè)，使低成本運營下的格蘭仕很難獲得員工的忠誠和凝聚力。

科克認(rèn)為，管理者必須重新審視自己的工作和使命。他一再提醒，如果你僅僅看到堆滿文件的桌面和眾多瑣事，就容易忘記總覽全局。在格蘭仕不停擴(kuò)張制造工廠時，也許早該如此反省?？瓶苏J(rèn)為，想在一個行業(yè)里持續(xù)成功，必須成為“戰(zhàn)略管理者”。而所有的戰(zhàn)略管理者都認(rèn)為，思想高于行動。讓自己從日常慣性瑣事中掙脫，充分理解你的行業(yè)未來會發(fā)生哪些根本性變化，雇傭最聰明和最優(yōu)秀的人，提早完成轉(zhuǎn)型和變革，永遠(yuǎn)跑在他人的前面。

不被時間和事務(wù)所控制，才能讓自己成為掌控一切的核心。