實體日化靠舍得生存

賈秉強

二十年前，十個人一種需求；十年前，十個人十種需求；現(xiàn)在，一個人十種需求。在需求快速分化的過程中，日化連鎖的店面越來越多，但跟得上時代發(fā)展的老板卻越來越少。線下的執(zhí)迷不悟和暴利心態(tài)，讓互聯(lián)網(wǎng)具備了極大的市場想象空間，不斷流失老用戶且無法新增新用戶的日化門店，該何去何從？

在我看來，導致日化店滅亡有六大致命傷：

第一，產(chǎn)品力不足、品牌泛濫、忽略顧客需求。品類架構與顧客需求失衡，采購是制約發(fā)展的最大瓶頸，微利時代，定價定天下，產(chǎn)品決定顧客去留。

第二，思維格局停留在個體戶時代，用管理60后70后的管理方法，來管理80后90后，沒有清晰的晉升路徑和員工發(fā)展的明確愿景。

第三，唯心主義：“我賣什么消費者買什么”，唯物主義：“消費者要什么，我才賣什么”。

第四，對顧客價值嚴重理解不足，對市場營銷失去基本思考，缺乏系統(tǒng)化的經(jīng)營思考。

第五，迷信促銷，推廣無力，沒有明確的計劃和路徑。

第六，強調(diào)客單價，忽略顧客個人年度貢獻價值。

互聯(lián)網(wǎng)思維下，日化連鎖的崛起要素之一就是要永遠以消費者為中心，在以顧客為中心的需求導向下建立明確的戰(zhàn)略定位，明確創(chuàng)造顧客價值的方向、市場競爭導向，提前進入微利時代才是實體日化真正的機會。

在產(chǎn)品力上，尊重顧客需求，把產(chǎn)品的性價比做到極致（找到最好賣的價格點）。所謂爆款無非是一個自我舍得、去除暴利、回歸產(chǎn)品本來真正價值的定價過程，你舍得物美價廉，顧客舍得頻繁加量使用。

例如絲瓜水爆品的打造思路：顧客需求——男女老幼都能用；產(chǎn)品性價比——比肩5瓶爽膚水的品質(zhì)與容量，卻只賣39元；產(chǎn)品的推廣方式——營業(yè)員高提成，銷售自學成才。高性價比，顧客就不會顧忌100毫升多少錢，甚至由僅在臉部使用推廣到全身使用。顧客毫無顧忌地購買、毫無壓力地大量頻繁使用，換回了高回頭率。

做到讓顧客毫無顧忌地購買與使用，就是定價定天下的過程。

再看一款卸妝油。2008年，定價168元，全國銷量不足1萬瓶，2012年，全年銷量不足2萬瓶，2013年，定價調(diào)至98元，全國季度銷量2萬瓶，2014年4月初，調(diào)至69元，2周突破3萬瓶！

門店在當?shù)氐奈ㄒ恍抛u是品牌，而品牌是靠門店提供高性價比產(chǎn)品不斷積累而來。有了高性價比的產(chǎn)品，實體日化還需要本地化的運營系統(tǒng)?，F(xiàn)在運營核心整體方向性失靈的根結，其實是在運營的系統(tǒng)性上。

先解決員工收入再談自我價值的實現(xiàn)，不解決小康問題，沒有精神文明，少用事業(yè)心、企業(yè)文化去高屋建瓴，解決分配機制，心態(tài)自然轉(zhuǎn)變，不可替代的東西才會自然生長出來。

互聯(lián)網(wǎng)圈子的人懂互聯(lián)網(wǎng)，但沒我們懂日化這個行業(yè)，我們用互聯(lián)網(wǎng)思維去運營傳統(tǒng)門店，同樣不懼怕互聯(lián)網(wǎng)沖擊。

形成系統(tǒng)化的管理思維，管理體系，管理結構；培養(yǎng)狼性團隊，在本地謀求實現(xiàn)最大化經(jīng)營，不斷學習，自我優(yōu)化；建立有效的培訓機制、利益分享機制，讓員工有歸屬感，堅持就是人民幣，制定可實現(xiàn)的企業(yè)愿景；引入第三方顧問，借助外腦減少決策成本，沒有比決策成本更大的成本了；以企業(yè)行為代替?zhèn)€人行為，以企業(yè)決策代替?zhèn)€人決策，由個體運作轉(zhuǎn)向企業(yè)化運營。個體運營一旦進入某個規(guī)模點，便會出現(xiàn)瓶頸，這是問題的開始，也是告別個體戶，轉(zhuǎn)入企業(yè)運營的開始。

德魯克說過：“我們學習營銷的根本目的就是讓我們忘記什么是銷售?！蔽覀儽仨氄J真思考，以什么樣的價值觀來開店？為什么要以顧客為中心？怎么打造自己門店的爆品？微利成就爆款，規(guī)模成就利潤，顧客成就品牌，舍得成就自我。互聯(lián)網(wǎng)無非如此。