基于組織邊界跨越的知識協(xié)同創(chuàng)新分析

張彩虹　鐘青儀

摘要：知識協(xié)同創(chuàng)新是由多個知識創(chuàng)新主體，跨越組織邊界進行相互合作、相互學習而形成的持續(xù)的知識增值過程，是組織知識創(chuàng)新模式研究和實踐探索的新熱點。本文分析了組織邊界跨越對知識協(xié)同創(chuàng)新的影響，歸納了組織內(nèi)部和外部之間基于邊界跨越的知識協(xié)同創(chuàng)新模式，提出了制定邊界跨越規(guī)則、提高邊界滲透性和靈活性、強化邊界跨越介質(zhì)、培養(yǎng)邊界跨越者，建立邊界跨越激勵機制等有利于知識協(xié)同創(chuàng)新的政策建議。

關(guān)鍵詞：組織邊界；邊界跨越；知識協(xié)同創(chuàng)新

中圖分類號：F27923 文獻標識碼：A

收稿日期：2013-10-27

作者簡介：張彩虹（1970-），女，湖南瀏陽人，暨南大學管理學院副教授，管理學博士，研究方向：團隊創(chuàng)新與組織創(chuàng)新、組織行為與人力資源管理；鐘青儀（1989-），女，廣州人，暨南大學管理學院研究生，研究方向：企業(yè)管理。

組織的知識資源來自于不同的工作單元、供應(yīng)鏈企業(yè)及集群企業(yè)等，組織需要借助各種渠道，對內(nèi)外部知識資源進行優(yōu)化整合，使不同層次、不同類別的知識能夠有效集成、互補及共享，彌補因“知識孤島”造成的組織知識缺口，以實現(xiàn)組織內(nèi)及組織間知識創(chuàng)新的協(xié)同增效效應(yīng)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，人類社會進入了知識經(jīng)濟時代，單靠組織內(nèi)部力量的知識創(chuàng)新模式已難以適應(yīng)快速變化的環(huán)境，基于知識協(xié)同（knowledge collaboration）的創(chuàng)新模式越來越成為組織不斷提高自身競爭力的有效管理方式。在此過程中，各種資源、信息都要經(jīng)過組織邊界進行傳遞，組織邊界的性質(zhì)、組織邊界的跨越質(zhì)量等均對協(xié)同創(chuàng)新有著十分關(guān)鍵的作用。

邊界跨越（boundary spanning）為組織成員相互學習提供了機會，確保必須的資源促進組織內(nèi)和組織間思路、想法的傳播和擴散，對組織知識協(xié)同創(chuàng)新來說至關(guān)重要[1]。另外，組織邊界的“屏蔽效應(yīng)”會阻礙組織之間的資源、知識流動，對知識協(xié)同創(chuàng)新也產(chǎn)生了消極影響[2]。因此，如何有效地“穿越”組織邊界，跨部門、跨行業(yè)、跨學科、跨區(qū)域、跨國界地把不同組織機構(gòu)的人員凝聚在一起，增進知識的流動、共享、合作與創(chuàng)造，建立持久而有益的社會聯(lián)結(jié)功能是促進知識協(xié)同創(chuàng)新的重要課題。

一、 相關(guān)概念和文獻概述

（一）邊界跨越

邊界被定義為一個組織終止的地方和該組織所處環(huán)境開始的地方[3]，組織邊界一般可分為物質(zhì)邊界（物理和制度邊界）、心理邊界和社會邊界三種類型[4]。組織內(nèi)部工作單元之間、組織與組織之間都能在這幾種邊界之外與環(huán)境進行溝通和交換，邊界為這種交流提供規(guī)則和制度基礎(chǔ)。盡管邊界的建立會伴隨著規(guī)則的形成，但同時邊界也有利于組織的流動性，提高組織對外界環(huán)境的影響力[4]。邊界活動的類型包括邊界緩沖、邊界鞏固和邊界跨越，其中邊界跨越意為組織為獲取關(guān)鍵的資源和信息，利用談判、簽約等外部活動越過邊界與環(huán)境接觸的行為[5]。邊界跨越活動使組織保持一定程度的開放性，增強組織內(nèi)外部之間相互依賴而深化彼此之間的交流，為知識協(xié)同創(chuàng)新提供便利。

（二）知識協(xié)同創(chuàng)新

知識協(xié)同概念最早由Karlenzig（2002）提出，知識協(xié)同是一種新興的戰(zhàn)略性的合作方式，可以系統(tǒng)地、動態(tài)地整合組織內(nèi)外部系統(tǒng)、流程、技術(shù)和利益相關(guān)者，從而最大限度地提升組織績效。知識協(xié)同能較好地反映了組織在知識創(chuàng)造、知識捕捉、知識共享和知識尊重方面的制度化程度[6]， “以知識創(chuàng)新為目標，由多個擁有知識資源的行為主體（組織、團隊、個人）協(xié)同參與的知識活動過程，是組織優(yōu)化整合知識資源的管理模式和戰(zhàn)略手段”[7]。知識協(xié)同強調(diào)知識在越過組織邊界進行傳遞的過程中，需要重視時間、對象、空間的“準確性”和“動態(tài)性”[8]。知識協(xié)同與信息技術(shù)的發(fā)展密切相關(guān)，信息技術(shù)發(fā)展為知識的跨邊界傳遞和共享提供了便捷的渠道[9]。Quist和Tukker（2013）指出不同領(lǐng)域中的知識穿越邊界進行交換，從而使各個領(lǐng)域中的優(yōu)勢知識得以集中、整合，為強化持續(xù)性創(chuàng)新提供動力[10]。所以，通過各個子系統(tǒng)間跨越邊界的相互作用，基于知識協(xié)同的創(chuàng)新模式有利于實現(xiàn)單個個體所無法實現(xiàn)的新的結(jié)果和目標；通過與外界環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交流，能夠促進個體之間的“相互了解”和“相互促進”。由于知識協(xié)同創(chuàng)新是一個持續(xù)的知識增值過程，組織邊界保持一定程度的開放性，有利于協(xié)同主體之間對知識的有效學習和充分利用。本文試圖從組織邊界視角探討邊界跨越對組織知識協(xié)同創(chuàng)新的影響，旨在提出基于邊界跨越的組織知識協(xié)同創(chuàng)新模式和相關(guān)政策建議。

二、 組織邊界跨越對協(xié)同創(chuàng)新的影響機制

（一）跨越制度邊界，促進知識積累

組織的制度邊界利用各種規(guī)范、規(guī)則對組織成員之間如何聯(lián)系做出界定，約束組織內(nèi)部成員與外部成員發(fā)生聯(lián)系的權(quán)限和方式。僵化的制度邊界限制了組織成員的活動，降低了其創(chuàng)新熱情?；诮M織邊界跨越的知識協(xié)同創(chuàng)新是一種開放式的創(chuàng)新模式，允許各種外部資源、要素跨越制度邊界輸入到組織中，利于各個協(xié)同創(chuàng)新主體進行知識積累。各種非編碼和復雜的知識能夠在組織和外部環(huán)境的互動過程中跨越邊界進行有效傳遞[11]。當知識或信息資源被傳遞到組織內(nèi)部時，組織的知識后備庫會因此逐漸充實起來，從而獲取組織單純依靠內(nèi)部運行時無法獲得的新知識?；谶@些知識積累，組織成員可接觸的知識和信息資源的廣度被拓寬，并因此獲得根據(jù)工作任務(wù)和創(chuàng)新需求而選擇性地吸收知識的權(quán)利。即使有些信息并非工作中所急需的，但這類冗余信息可以促進暗默知識的共享，加速創(chuàng)造知識的進程[12]。特別是在產(chǎn)品創(chuàng)新概念的開發(fā)階段，冗余信息顯得格外重要。這樣的知識積累過程正是知識創(chuàng)新過程的一個重要階段。在知識轉(zhuǎn)換過程中，組織將已積累的知識通過分享機制形成成員之間的共有化，個人從組織接收的知識進行再轉(zhuǎn)化后創(chuàng)造出新的知識，并經(jīng)過確認和外顯步驟，成為對組織有價值的共有知識，這是組織不斷進行知識創(chuàng)新的源泉[13]。

（二）跨越心理邊界，加強知識共享、轉(zhuǎn)移

心理邊界是個人建立的心理范圍，它可以起到保護膜的作用。人們常常以此防避來自外界的侵害，但也可能因此使個體被困于心理圍墻內(nèi)而失去探索未知世界的機會。通常而言，個人或組織若不愿意與他人共享自身所掌握的知識，不僅是因為擔心一旦自身掌握的訣竅、經(jīng)驗和技巧等公開之后，會失去自身獨特的暗默知識所帶來的優(yōu)越感和特殊利益，同時還會擔心因他人的不分享行為而產(chǎn)生不公平感。這些心理邊界導致各類知識、尤其是隱性知識難以共享和轉(zhuǎn)移。邊界跨越活動能夠增加內(nèi)外部溝通的頻率，提高溝通質(zhì)量，營造積極主動和相互支持的組織氛圍，增強互信感和心理安全感，有效地打破限制知識共享和轉(zhuǎn)移的心理邊界。杜榮等（2012）通過對20家IT外包企業(yè)進行調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)邊界跨越對組織的技術(shù)創(chuàng)新和知識共享有顯著的正向效應(yīng)。邊界跨越為組織內(nèi)部和組織之間建立了一個溝通的機制和平臺，使大量的資源、信息通過該渠道傳遞至各個協(xié)同創(chuàng)新主體中，促進了知識的交流、共享[14]。沈霞（2012）指出在產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新中，區(qū)域大學之間能夠有效地打破原有的心理隔膜，將舊有的因資源競爭而各自封閉的思維轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)、開放的思維，樹立互利互助的意識，形成合作機制，與所在區(qū)域的學校、企業(yè)、公眾及政界建立一種積極的、雙向作用的“共生”關(guān)系，會促進資源共建和知識共享[15]。在邊界跨越的過程中，能創(chuàng)造出以往單靠某個個體自身所無法創(chuàng)造的新的知識和技能，協(xié)同創(chuàng)新主體均在不同程度上獲益并逐漸建立信任關(guān)系，能培育出一種柔性靈活、鼓勵持續(xù)學習的組織文化，帶動知識共享和知識轉(zhuǎn)移持續(xù)而全面地深入開展。

（三） 跨越物理邊界，構(gòu)建知識網(wǎng)絡(luò)

組織的物理邊界會通過物理壁壘等有形實體組成協(xié)同創(chuàng)新主體之間接觸的介質(zhì)，控制其交流的深度和廣度。物理邊界從空間上劃分出個體或者組織之間的界限，使其獨立性得以維持，但同時會限制彼此之間的交流，影響知識協(xié)同創(chuàng)新活動的進行。邊界跨越鼓勵與外界環(huán)境接觸，有利于與外部利益相關(guān)者建立持久有益的聯(lián)系，構(gòu)建個體與組織之間、組織與組織之間的知識網(wǎng)絡(luò)。知識網(wǎng)絡(luò)是由多個知識主體之間的聯(lián)系組成的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，若這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)被物理邊界所限制，知識將難以在各個網(wǎng)絡(luò)結(jié)點中流動。邊界跨越活動恰恰能有助于打破物理邊界的約束，將一個網(wǎng)絡(luò)結(jié)點中的知識傳遞到另一個或多個網(wǎng)絡(luò)結(jié)點中，同時將網(wǎng)絡(luò)中有價值的知識反饋到某個網(wǎng)絡(luò)結(jié)點。劉小玫等（2008）考察復雜產(chǎn)品系統(tǒng)創(chuàng)新過程后，發(fā)現(xiàn)集成商、核心供應(yīng)商和用戶單位通過邊界跨越組成了一個合作網(wǎng)絡(luò)， 這一網(wǎng)絡(luò)迅速地推動了各個單位之間的互動交流[16]。積極有效的邊界跨越活動有助于建立和強化知識網(wǎng)絡(luò)各個結(jié)點間的聯(lián)系，使有價值的知識在適當?shù)臅r間傳遞給適當?shù)膶ο蟆?/p>

（四）全面邊界跨越，實現(xiàn)知識協(xié)同創(chuàng)新

知識協(xié)同創(chuàng)新是多個主體協(xié)同參與的創(chuàng)新模式，各個主體需要全面地、適當?shù)乜缭街贫取⑿睦?、物理等邊界進行知識創(chuàng)新活動。個體或組織在跨越各種邊界與外界接觸的過程中接收到大量的資源、信息，通過與其他組織成員或者外部組織的對比，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的不足以及可能的改善方法，能夠激發(fā)其對現(xiàn)有工作模式、知識技能等進行改進、創(chuàng)新的欲望，并從自身出發(fā)或者從外部組織尋求合作以進行知識創(chuàng)新活動。邊界跨越活動使組織及其成員獲得更廣闊的視野、更靈活的能力施展空間，從而獲取開發(fā)新的產(chǎn)品、技術(shù)、管理、流程的靈感[17]。Nonaka和Takeuchi（1995）發(fā)現(xiàn)從外部獲得信息的過程，能夠為組織導入波動（fluctuation）與創(chuàng)造性混沌（creative chaos）[12]，組織會因此重新審視習慣性的知識創(chuàng)造模式，提出更具挑戰(zhàn)性和前瞻性的目標，更好地規(guī)劃知識創(chuàng)新的方向和策略。但是，Nonaka和Takeuchi同時指出創(chuàng)造性混沌的益處只有在組織成員具備自我反省（self reflexivity）能力時才能實現(xiàn)，否則會造成破壞性的混亂狀態(tài)[12]。因此，在全面邊界跨越的過程中，組織要在審慎考察和評估組織成員、尤其是邊界跨越者的能力狀況后再制定合理的邊界跨越策略。

三、 跨越組織邊界的知識協(xié)同創(chuàng)新式

（一）組織內(nèi)部

1.分散化決策。分散化決策以群體智慧為目標，跨越組織內(nèi)部的垂直邊界，在分散化決策的過程中，組織領(lǐng)導在培育成員具備與決策相符的領(lǐng)導能力的前提下，建立信息共享和績效激勵機制，充分授權(quán)給下屬，使其具有一定的決策自主權(quán)，減弱原有的層級邊界感，提高組織成員的參與熱情，增加其為準確、迅速地做出有利于組織利益的決策而不斷學習、探索新工作方法的動力，引導組織成員積極與領(lǐng)導共同協(xié)商，制定出更有效的工作方案、決策。

2.工作擴大化和工作輪換。工作擴大化和工作輪換等橫向擴展工作內(nèi)容和范圍，跨越組織內(nèi)部的水平邊界。隨著工作任務(wù)增加和工作的多樣化，組織成員將接觸到更多新事物、新問題，激發(fā)組織成員創(chuàng)造解決問題、提高工作效率的新方案，緩解了由于組織過度專業(yè)化、固定化，成員之間因缺少溝通交流導致知識難以更新、共享的問題。工作輪換使組織成員輪換到不同工作崗位，跳出舊有邊界的制約進入新的工作單元，與新同事接觸，吸收新的工作知識、經(jīng)驗，并將自身的優(yōu)勢知識整合到新工作單元中，在相互學習的過程中彌補各自的知識缺口。

3.建立跨部門邊界的項目小組，舉辦部門代表會議。組織建立質(zhì)量管理小組、創(chuàng)新項目小組、跨部門專門委員會等，定期舉辦各部門代表會議，打破部門之間的水平邊界，廣泛吸收各個部門員工的意見和建議，鼓勵他們參與質(zhì)量改善、創(chuàng)新活動，從而實現(xiàn)多主體共同參與的知識協(xié)同創(chuàng)新模式。

（二） 組織之間

1.模塊化治理。模塊化治理是組織之間實現(xiàn)知識協(xié)同創(chuàng)新的有效方式。模塊化治理具有三種特征，第一，將復雜系統(tǒng)分解成多個模塊，每個模塊被獨立地設(shè)計和生產(chǎn)；第二，在設(shè)計規(guī)則、標準和界面等確定以后，各個模塊受此約束，在此基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)有序地運作；第三，這些設(shè)計規(guī)則等具有可擴展性，據(jù)此能夠升級舊模塊或添加新模塊，以適應(yīng)組織發(fā)展和市場變化需求。在產(chǎn)業(yè)集群中，模塊化表現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)組織模式。系統(tǒng)規(guī)則設(shè)計由核心企業(yè)或者模塊整合商、制作商、供應(yīng)商、行業(yè)協(xié)會等共同制定，各模塊在遵從系統(tǒng)設(shè)計規(guī)則的前提下進行獨立設(shè)計，具有自己的特征和核心競爭力。一方面，隨著邊界滲透性的提高，各模塊之間既緊密合作又靈活連接，能夠應(yīng)組織需求或環(huán)境變化，跨越組織邊界進行溝通交流，降低信息溝通成本，將層級式或松散的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)形式演變?yōu)殛P(guān)系緊密、利益相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)組織形式；另一方面，模塊整合商依據(jù)系統(tǒng)標準和模塊性能選擇最優(yōu)的模塊進行最終產(chǎn)品的生產(chǎn)，這將激勵模塊供應(yīng)商在競爭中不斷改進、創(chuàng)新，推動產(chǎn)業(yè)集群的良性動態(tài)演化和知識的協(xié)同創(chuàng)新。

2.價值鏈治理。價值鏈是指一種商品或服務(wù)在創(chuàng)造過程中所經(jīng)歷的從原材料到最終消費品的主要生產(chǎn)流程，包括采購、生產(chǎn)、營銷、售后、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和法律咨詢等系列活動[18]。價值鏈上的各個企業(yè)（供應(yīng)商、生產(chǎn)商、品牌聯(lián)盟企業(yè)、競爭企業(yè)等）跨越組織邊界，與其它企業(yè)在價值節(jié)點上進行聯(lián)接，知識的及時傳遞使合作企業(yè)能夠找到共同使用彼此的資源和能力的方法，有效的合作協(xié)調(diào)使各企業(yè)根據(jù)需求整合，貢獻出自身知識資源以提高整個價值鏈的競爭優(yōu)勢，這種重構(gòu)過程正是企業(yè)邊界的滲透和融合過程。動態(tài)變化的邊界使價值鏈上各企業(yè)之間的知識交流更具靈活性、有效性。企業(yè)能否獲取最有價值的知識，不僅在于其對于自身掌握的資源整合能力和對知識的吸收能力，也與其在價值鏈中的貢獻大小相關(guān)。

3.客戶關(guān)系管理?？蛻絷P(guān)系管理旨在跨越企業(yè)與客戶之間的舊有界限，不斷加強與顧客交流，不斷了解顧客期望，并不斷對產(chǎn)品及服務(wù)進行改進，以滿足顧客的需求的連續(xù)的過程，具體可以通過以下兩個方面進行：第一，客戶調(diào)查。通過產(chǎn)品和服務(wù)調(diào)查問卷、在線留言等形式給客戶提供發(fā)表評論、意見的平臺，吸收客戶的反饋；第二，建立客戶關(guān)系維護機制，提供便捷服務(wù)方式。通過建立客戶俱樂部、邀請客戶參觀活動、導購服務(wù)等方式，為客戶提供幫助?？蛻絷P(guān)系管理令企業(yè)和客戶之間的邊界變得模糊，從而使信息和知識能夠跨越原有邊界，在兩者之間充分流動。

4.跨組織合作?？缃M織合作主要有戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)、交易行會、分銷渠道、卡特爾協(xié)議、業(yè)務(wù)外包、資源共享協(xié)議、與政府間的合作計劃等[19]，跨組織合作突破原組織的各種邊界，促進了知識資源在各成員間的流動與互補，形成一種善于利用創(chuàng)新以適應(yīng)環(huán)境變化的組織。這種以信任和承諾為基礎(chǔ)的聯(lián)系通常與協(xié)作組織之間較高的滿意度和較低的沖突聯(lián)系在一起[16]，有助知識擴散、技術(shù)開發(fā)；同時，這種合作伙伴關(guān)系在協(xié)同競爭觀念的驅(qū)動下，能夠改變各自為政或惡性競爭的觀念，能夠構(gòu)建相互信任、相互合作的“多贏”關(guān)系，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。此外，跨組織合作有助組織形成開放、寬容、信任等有利于學習和創(chuàng)新的文化氛圍，這種合作方式具體可以通過舉行定期的跨組織會議，建立開放性的溝通機制、互派人員進行參觀考察等，從而與外部組織結(jié)成長期穩(wěn)定的聯(lián)盟關(guān)系。但在隱性知識的共享和轉(zhuǎn)移過程中，仍需要考慮知識交換成本、企業(yè)機密泄露等問題。

5.產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新。產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新是合作各方以資源共享或優(yōu)勢互補為前提，以共同參與、共享成果、共擔風險為準則，為共同完成一項技術(shù)創(chuàng)新所達成的分工協(xié)作的契約安排，以企業(yè)為技術(shù)需求方，以大學、科研機構(gòu)為技術(shù)供給方的研發(fā)合作是主要形式[20]。在這種創(chuàng)新系統(tǒng)中，企業(yè)、大學、科研機構(gòu)既存在著明確邊界，以保持創(chuàng)新職能的分工，也存在著各自的創(chuàng)新資源缺口。因此，企業(yè)、大學和科研機構(gòu)需要調(diào)整并跨越各自的邊界，以實現(xiàn)戰(zhàn)略、知識、組織上的協(xié)同。如建立有助價值觀和文化協(xié)同的溝通平臺，建立基于風險共擔和利益共享的產(chǎn)學研戰(zhàn)略聯(lián)盟，舉辦產(chǎn)學研共同參與的會議，聯(lián)合研發(fā)、建立知識協(xié)同平臺（將大學、科研機構(gòu)的研究成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)實用產(chǎn)品），成立協(xié)同創(chuàng)新委員會等專門機構(gòu)管理產(chǎn)學研合作過程等。

四、利用組織邊界跨越促進知識協(xié)同創(chuàng)新

（一）制定正確的邊界跨越規(guī)則

合理地制定邊界跨越規(guī)則能使創(chuàng)新過程變得更愉快、更具有執(zhí)行性，引導企業(yè)在競爭中獲取更有用的資源[21]。因此，在知識協(xié)同創(chuàng)新過程中，各個知識創(chuàng)新主體需要共同商議并制定正確的邊界跨越規(guī)則，明確定義各個組織成員的邊界跨越角色和義務(wù)范圍，為成員提供清晰的角色定位和相互關(guān)系。在對這些邊界規(guī)則有明確的認識后，各個組織成員能夠據(jù)此進行設(shè)計、工作，更主動地參與到創(chuàng)新過程之中。

（二）適當提高組織邊界的滲透性、靈活性

具有可變性的組織邊界能夠根據(jù)創(chuàng)新需求進行調(diào)整，滲透性的組織邊界代表了“授權(quán)”而非“限制”，允許有利于創(chuàng)新的要素流入[22]。因此，組織需要從構(gòu)筑明確剛性的組織邊界，轉(zhuǎn)變?yōu)闃?gòu)筑靈活柔性的組織邊界，適當提高部門間、合作伙伴間邊界的滲透性、可變性，讓信息、資源和知識能夠容易地穿透組織的隔膜，為不同單元提供聯(lián)合的機會，把有利于創(chuàng)新的要素整合到一起，使得組織的運轉(zhuǎn)更加流暢。柔性邊界有利于個人或組織放眼外部環(huán)境，尋求新的方案和新的問題解決方法，從而提高組織內(nèi)部創(chuàng)新的速度和質(zhì)量，實現(xiàn)知識在組織內(nèi)部和組織之間的協(xié)同創(chuàng)新。

（三）強化邊界跨越介質(zhì)

信息技術(shù)系統(tǒng)作為邊界跨越的重要介質(zhì)，集成了組織邊界內(nèi)外的信息流，為信息傳遞提供了方便、穩(wěn)定的平臺。利用信息技術(shù)系統(tǒng)，組織邊界變得更具彈性、擴展性。組織成員通過信息技術(shù)系統(tǒng)能夠越過組織邊界，快速地獲取組織內(nèi)部和外部的資源，充實知識后備庫；同時，組織成員利用信息技術(shù)系統(tǒng)平臺進行正式或非正式的溝通，將個人經(jīng)驗、知識廣泛地分享到系統(tǒng)平臺之中，促進組織群體智慧的集成，引導組織創(chuàng)新過程的進行。

（四）培養(yǎng)邊界跨越者

邊界跨越者是組織對外交流的重要代表，需要培養(yǎng)領(lǐng)導、決策、談判等邊界跨越能力。管理者若能培養(yǎng)既懂得技術(shù)，又通曉外語、善于溝通的人才，將能增強邊界跨越對創(chuàng)新的積極作用[17]。因此，組織需要積極尋找并鍛煉邊界跨越者，鼓勵他們監(jiān)測組織外部變化，搜尋促進組織發(fā)展的資源，發(fā)現(xiàn)新的市場機會和需求，與外部利益相關(guān)者進行議價、談判、簽約等活動，以爭取有利于組織發(fā)展的市場戰(zhàn)略地位。邊界跨越者在得到相關(guān)的信息并反饋到組織后，將形成新的生產(chǎn)、工作需求，刺激組織通過工作流程設(shè)計創(chuàng)新、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新等來優(yōu)化工作方法、提高工作效率，從而滿足市場需求，適應(yīng)環(huán)境變化。

（五）建立邊界跨越激勵機制

邊界跨越激勵機制將邊界跨越績效與工作評價掛鉤，鼓勵邊界跨越者在遵從組織目標、協(xié)議等的前提下，通過邊界跨越與外部利益相關(guān)者建立良好關(guān)系，共同制定合作機制。有效的邊界跨越激勵機制能夠提高邊界跨越者的工作主動性，幫助組織成員樹立互利互助、協(xié)同創(chuàng)新的意識，促進組織內(nèi)部與組織之間的資源流動，形成一個反應(yīng)迅速、行動彈性、善于創(chuàng)新的組織。

五、結(jié)語

知識協(xié)同創(chuàng)新體現(xiàn)了科技經(jīng)濟國際化的知識經(jīng)濟發(fā)展趨勢，是提高組織核心創(chuàng)新能力的新思考。作為知識管理領(lǐng)域的熱點，知識協(xié)同創(chuàng)新越來越受到產(chǎn)學研界的重視。在這種創(chuàng)新模式之下，知識協(xié)同主體首先要跨越各種邊界進行交流，組織邊界跨越的速度、質(zhì)量等因素均對知識協(xié)同創(chuàng)新產(chǎn)生重要的影響。因此，以組織邊界跨越創(chuàng)新這一全新視角進行該領(lǐng)域的理論和實證研究，能更好地探討知識協(xié)同創(chuàng)新的本質(zhì)，幫助管理者采用新思維來制定促進知識協(xié)同創(chuàng)新的策略。目前，基于組織邊界的知識協(xié)同創(chuàng)新研究尚處于起步階段，未來的研究需要繼續(xù)探討組織邊界跨越對知識協(xié)同創(chuàng)新的影響機制，如采用實證研究等方法對邊界跨越速度、質(zhì)量等因素與知識協(xié)同創(chuàng)新的相關(guān)性和實際影響效應(yīng)進行嚴密的驗證。

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Abstract：Knowledge collaborative innovation is a continuous knowledge value-added process which is composed of multiple subject knowledge innovation through boundary spanning to mutual cooperation and mutual learning， and is a new hot spot of organizational knowledge innovative model research and practical exploration. This paper analyzes influence mechanism of boundary spanning on knowledge collaborative innovation， summarizes the model of knowledge collaborative innovation based on boundary spanning within an organization and between organizations. At last， this paper puts forward suggestions in favor of knowledge collaborative innovation， including developing boundary spanning rules， improving permeability and flexibility of boundary， strengthen boundary spanning medium， training boundary spanning people and building incentive mechanism of boundary spanning.

Key words：organization boundary；boundary spanning；knowledge collaborative innovation

（責任編輯：關(guān)立新）