淺析石油工程建設(shè)企業(yè)海外人力資源規(guī)劃

李戇

摘 要：改革開放以來，隨著個體經(jīng)濟、外商經(jīng)濟、港澳臺經(jīng)濟等新經(jīng)濟組織不斷涌入國內(nèi)各行各業(yè)，以及政府對國內(nèi)壟斷行業(yè)的調(diào)整和進一步打破，國有企業(yè)在國內(nèi)市場的競爭日趨激烈。作為勞動密集型和市場化程度較高的石油工程建設(shè)企業(yè)，一方面及時調(diào)整國內(nèi)市場份額，另一方面不斷探索和實施“走出去”戰(zhàn)略。石油工程建設(shè)企業(yè)在進軍海外市場的“摸爬滾打”過程中，從人、財、物等方面不斷探索和改進，本文著重分析了石油工程建設(shè)企業(yè)的海外人力資源規(guī)劃。

關(guān)鍵詞：石油工程建設(shè)；海外；人力資源；規(guī)劃

1 現(xiàn)有人力資源狀況

1.1 老齡化結(jié)構(gòu)嚴重

作為從事實踐性較強的傳統(tǒng)行業(yè)，石油工程建設(shè)企業(yè)的職工平均年齡達45歲，這些職工對國內(nèi)日新月異的市場化發(fā)展已難以適應，對具備外語基礎(chǔ)、學習能力和適應能力的海外市場更顯得力不從心。

1.2 傳統(tǒng)觀念的束縛

一是“單位和組織包辦一切”、“職工子女優(yōu)先就業(yè)”等落后思想在許多老職工的心中根深蒂固；二是國有大型企業(yè)大多沿襲和借鑒政府管理模式，束縛于傳統(tǒng)的人力資源管理程序，對先進的海外人力資源管理模式缺少認識和學習。

1.3 固化成本較高

國有企業(yè)之所以成為大學畢業(yè)生的就業(yè)首選，一方面是國企優(yōu)厚的待遇，另一方面就是這種待遇的穩(wěn)定性。不少私有企業(yè)存在“五險一金”少繳、漏繳甚至不繳的現(xiàn)象，而外資企業(yè)盡管福利待遇高，但2008年的金融危機讓人們認識到與不穩(wěn)定的高收入相比，穩(wěn)定的中低收入更值得考慮。由于國企收入的穩(wěn)定性，使企業(yè)的盈虧無法真實反映在人工成本增減上，無形中提高了企業(yè)的固化成本。面對競爭日趨激烈的國際石油工程市場，企業(yè)較高的人力資源固化成本成為其生存發(fā)展甚至立足的絆腳石。

1.4 企業(yè)負擔較重

目前離退休人員主要是公務(wù)員和國企職工，他們的福利待遇和社會保障主要依靠政府財政和國企盈利。外資企業(yè)和私營企業(yè)可以輕裝上陣，帶領(lǐng)年輕的員工開拓市場、發(fā)展壯大，但許多國有企業(yè)在發(fā)展的同時，肩負著沉重的社會包袱，一些國企甚至存在1個在崗職工供養(yǎng)3個離退休人員的現(xiàn)象。

1.5 國際化管理人才短缺

國際市場的競爭，歸根到底是國際化人才的競爭。國內(nèi)大型工程項目大多數(shù)由政府主導，項目投資缺少計劃性，一些項目仍然帶有嚴重的政治色彩；而國際工程項目融資形式多樣化，對項目的工期、成本和質(zhì)量要求較高，進而對項目管理人員提出更高的要求，包括項目經(jīng)理、界面經(jīng)理、采辦工程師、計劃工程師、費用工程師、索賠工程師等。國有企業(yè)缺少此類國際化管理人才。

2 人力資源規(guī)劃

2.1 打造國際化項目管理團隊

一是建立“公開選拔-理論培訓-實崗鍛煉-項目任用”的國際化人才培育程序，加強國際化人才培育儲蓄和人才梯隊建設(shè)，著力打造一支數(shù)量充分、結(jié)構(gòu)合理，專業(yè)素質(zhì)高、綜合管理能力強、外語和跨文化溝通能力強的國際化經(jīng)營人才團隊。二是充分發(fā)揮系統(tǒng)管理優(yōu)勢，加強人才的系統(tǒng)調(diào)控功能。建立系統(tǒng)內(nèi)人員有序流動機制，加大人才的統(tǒng)一調(diào)配力度，協(xié)調(diào)解決海外市場開發(fā)和在建項目人員短缺問題，支持和保障國際化業(yè)務(wù)發(fā)展。三是組建公司項目管理專家團隊和區(qū)域?qū)＜覉F隊，實現(xiàn)人力資源一體化高效管理，對項目進行定期 “健康”巡檢，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，集中力量攻克重點、難點國際工程。四是按照新老搭配、互促共進原則，選派成熟的國際化人才與“新人”組成項目管理團隊，實現(xiàn)“以老帶新”。

2.2 建立國際化人才庫，打造人才梯隊

一是通過組織推薦、考試選拔、績效考評等方式，選拔專業(yè)素質(zhì)高、外語水平高、跨文化溝通能力強、致力于國際化事業(yè)的優(yōu)秀員工進入人才庫，實行動態(tài)管理。為入選國際化人才庫的人員營造良好的發(fā)展環(huán)境，提供鍛煉實踐和實現(xiàn)個人發(fā)展的機會和舞臺。二是實行“導師制”，堅持“傳幫帶”。新到海外項目的員工與有經(jīng)驗的海外員工結(jié)對子，通過指導和培養(yǎng)，促進人才成長，優(yōu)秀員工進入后備人才庫。

2.3 充分利用培訓資源，加快國際化人才培養(yǎng)

一是針對外語水平較低的現(xiàn)狀，組織外語培訓，選派優(yōu)秀人員參加企業(yè)國際化培訓班。二是充分發(fā)揮海外機構(gòu)和項目部作為國際化人才培養(yǎng)基地的作用，開展現(xiàn)場崗位鍛煉。通過與歐美日韓等大型國際工程公司聯(lián)合投標、業(yè)務(wù)分包、咨詢服務(wù)、崗位鍛煉等多種國際合作方式，選派員工參與具體管理工作，學習國際慣例，提高管理素質(zhì)。三是探索實施“崗位雙配”機制。在項目重要崗位，高端外籍員工和中方員工雙配，學管理、學理念、學國際慣例，加快管理轉(zhuǎn)型。四是組織合同工程師、計劃控制工程師、界面協(xié)調(diào)員、費用工程師、合同法律、財務(wù)管理等核心業(yè)務(wù)人才培訓，加快項目管理專有特色人才培養(yǎng)。

2.4 加強國際化知識管理

一是鼓勵從事國際化項目員工，特別是項目經(jīng)理，把存儲在大腦中的零散的項目管理、風險管理、成本控制、國際慣例等經(jīng)驗總結(jié)、提煉和推廣，縮短新項目適應期。通過知識講座、論文比賽、創(chuàng)新成果評選等方式，促進公司國際化管理知識體系的完善。二是通過集中培訓、個人學習、物質(zhì)激勵等方式，激發(fā)員工加強國際化知識的學習，考取PMP、HSE等整數(shù)，提高個人資質(zhì)。

2.5 加快人才國際化、用工當?shù)鼗M程

一是加大外籍員工高端人才培養(yǎng)，推薦業(yè)務(wù)能力強、忠誠于中石化的外籍員工進入項目管理層，充分發(fā)揮高端外籍人才在語言、文化、社會關(guān)系、技術(shù)等方面的優(yōu)勢，為項目管理和市場開發(fā)服務(wù)。二是根據(jù)不同國家和地區(qū)的勞工政策，勞務(wù)用工要向本土化轉(zhuǎn)變，充分利用當?shù)厝肆Y源和管理力量。通過市場調(diào)研、信用評級，與當?shù)厝肆Y源機構(gòu)建立長期合作關(guān)系。三是通過組織優(yōu)秀外籍員工到國內(nèi)參觀學習、團隊拓展等活動，增強外籍員工的企業(yè)歸屬感和自豪感。

2.6 強化激勵措施

一是降低固化薪酬的比例，增大激勵薪酬占比，加大海外項目考核激勵力度，活化薪酬，提高員工創(chuàng)效積極性。二是對進入國際化人才庫和海外項目員工，在同等條件下，在職務(wù)提拔、職稱評審、學習培訓、評先樹優(yōu)等方面優(yōu)先考慮。