顛覆

王陽　劉美楠　古楊

互聯(lián)網(wǎng)在現(xiàn)實(shí)世界攻城掠地，游戲規(guī)則被深度改寫，商業(yè)環(huán)境快速迭代。不能獨(dú)善其身的，絕不僅僅是在2013年迎來倒閉潮的媒體行業(yè)，其可能只是被互聯(lián)網(wǎng)推倒的第一塊多米諾骨牌。2013年下半年，金融業(yè)已經(jīng)開始深刻感受這種威脅。

在這樣的時代背景下，商業(yè)模式的可延展性不再僅僅是企業(yè)突破成長天花板做大做強(qiáng)的重要路徑，更已經(jīng)成為生存必備技能。無論企業(yè)已經(jīng)成長為枝繁葉茂的“大樹”，還是剛剛找到突破口正快速成長的“新苗”，尤其是對于“求顛覆”的傳統(tǒng)企業(yè)而言，更應(yīng)該探索如何改變思維模式，做到對既有資源依靠而不迷戀，實(shí)現(xiàn)有機(jī)延展。

轉(zhuǎn)型企業(yè)的名單越拉越長，但無論如何，商業(yè)模式并不是靈丹妙藥，價值的最終載體還是產(chǎn)品和服務(wù)。

可穿戴設(shè)備、大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)金融、智能醫(yī)療、智能家居、移動支付、互聯(lián)網(wǎng)電視、互聯(lián)網(wǎng)彩票、自媒體、比特幣、在線教育、O2O、4G、眾籌？？？？隨著一波波新趨勢的萌芽并成長， 互聯(lián)網(wǎng)正深度改寫著世界的游戲規(guī)則。如今的互聯(lián)網(wǎng)早已不再是一個獨(dú)立的行業(yè)，而是每個行業(yè)必備的升級手段?；ヂ?lián)網(wǎng)思維不僅可以被小米用來賣手機(jī)，還可以賣煎餅、牛腩、情趣用品、玫瑰花？？？？只要你想得到。

在互聯(lián)網(wǎng)“插手”現(xiàn)實(shí)世界、商業(yè)環(huán)境快速迭代的背景下，諾基亞這樣的巨頭分分鐘可能倒下，小企業(yè)也隨時可能迎來春天。企業(yè)需要根據(jù)商業(yè)環(huán)境的變化，充分利用已有的資源，推出與原有業(yè)務(wù)具有協(xié)同效應(yīng)的新業(yè)務(wù)，滿足用戶新的需求，創(chuàng)造新的盈利方式，打造多點(diǎn)贏利的能力，而在商業(yè)模式延展的過程中，企業(yè)的定位、商業(yè)生態(tài)也往往相應(yīng)變化。

“大樹”從何而來

2013年，最火不過微信，最美不過對于微信未來的暢想，無數(shù)人爭先恐后地要在微信這棵“大樹”下乘涼。微信的可怕之處就在于，其從移動通訊這一核心需求出發(fā)，逐漸衍變成一個具有無限延展性的超級平臺，移動游戲、廣告、電子商務(wù)、O2O、移動支付、互聯(lián)網(wǎng)金融，甚至大數(shù)據(jù)，微信的商業(yè)模式有無數(shù)種可能。

無論未來微信的商業(yè)模式如何“枝繁葉茂”，其都主要依賴于微信通過移動通訊服務(wù)所積累起來的龐大用戶群及社交網(wǎng)絡(luò)這一資源。從通訊工具到平臺的發(fā)展過程中，微信的定位、盈利模式、生態(tài)系統(tǒng)等都發(fā)生了明顯的改變。而如果微信只提供基礎(chǔ)的通訊功能，不管其用戶群多么龐大，哪怕其已經(jīng)將產(chǎn)品成功推向國際市場，也只是在進(jìn)行單純的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，而非商業(yè)模式的延展。

事實(shí)上，每個優(yōu)秀企業(yè)的商業(yè)模式基本都有相似的特點(diǎn)：從某種具有獨(dú)特價值的核心產(chǎn)品或服務(wù)出發(fā)，具有較高的商業(yè)模式壁壘，表現(xiàn)出良好的成長性和盈利能力，在行業(yè)中獲得領(lǐng)先地位，進(jìn)而挖掘或創(chuàng)造新的用戶需求，順應(yīng)時代變化向外延展。而不管是內(nèi)生性增長還是外延式并購，不同業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)是商業(yè)模式延展能否成功的重要一環(huán)。

以樂視從內(nèi)容到硬件的延展為例，手握大量影視版權(quán)資源不僅能讓其獲得版權(quán)分銷收入，更讓其有勇氣在硬件銷售上最大限度壓低價格、爭奪市場份額。同時，不僅服務(wù)收費(fèi)成為樂視新的盈利方式，對終端的占有更提高了其廣告收入。在此過程中，內(nèi)容與硬件“相得益彰”，樂視的定位也從單純的內(nèi)容提供商變成了硬件和服務(wù)提供商，電視行業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)也因此改變。

復(fù)星醫(yī)藥是通過并購進(jìn)行商業(yè)模式延展的典型。其被稱為“醫(yī)藥界PE”，從乙肝診斷試劑起家，通過并購的方式打造出一條涉及醫(yī)藥工業(yè)、醫(yī)藥流通、醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)學(xué)診斷及醫(yī)療器械多個業(yè)務(wù)板塊的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈。對于能夠完善自身產(chǎn)業(yè)鏈、與原有產(chǎn)品或服務(wù)形成互補(bǔ)的環(huán)節(jié)，復(fù)星醫(yī)藥將其與現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，獲得內(nèi)生性增長的動力；而對于一些成長性較強(qiáng)、但業(yè)務(wù)互補(bǔ)性不強(qiáng)的企業(yè)，復(fù)星醫(yī)藥則選擇以財務(wù)投資的方式，等待合適的時機(jī)退出。

除了具有強(qiáng)大延展性的商業(yè)模式之外，還有一類商業(yè)模式能夠在某個時期內(nèi)表現(xiàn)出極強(qiáng)的生命力—在快速增長的行業(yè)里提供基礎(chǔ)服務(wù)，充當(dāng)“賣水者”的角色，分享這個行業(yè)的增長紅利，例如提供IDC和CDN的網(wǎng)宿科技、提供金融IT服務(wù)的金證股份等。

它們因卡位成功而分享行業(yè)的繁榮，卻也極度依附于所在行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，因此商業(yè)模式的抗波動性并不強(qiáng)。為證券行業(yè)提供證券交易系統(tǒng)的金證股份，其業(yè)績表現(xiàn)明顯受制于股市的波動，因此難免在2004年“熊市”時陷入困境。金證股份如今已將IT服務(wù)擴(kuò)展至基金和互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域，但由于其在產(chǎn)業(yè)鏈中的定位以及盈利方式等并沒有發(fā)生本質(zhì)性的改變，雖然可以在當(dāng)下的環(huán)境中快速發(fā)展，但天花板依然存在，金證股份自身也認(rèn)識到這一點(diǎn)，希望未來能夠縱向拓展，直接參與互聯(lián)網(wǎng)金融的具體業(yè)務(wù)。

從“痛點(diǎn)”起步

退回到3年前，微信只是個功能尚不完善的挑戰(zhàn)者。在一個開放的世界中，總是不斷有新的競爭者、新的商業(yè)模式試圖挑戰(zhàn)既有的規(guī)則。它們中的絕大多數(shù)都難逃半路折戟的命運(yùn)，極少數(shù)笑到了最后，但最初的出發(fā)點(diǎn)卻總能找到相似之處。

正如《新財富》2014年“最模式”評出的十家最具潛力商業(yè)模式獲獎企業(yè)，雖然目前體量尚小，無法與巨頭抗衡，但它們都在市場空間較大的行業(yè)中找到新的突破口，準(zhǔn)確地抓住用戶的某個“痛點(diǎn)”，并具有一定的商業(yè)模式壁壘，借此實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展，表現(xiàn)出延展的潛力。

無論“大樹”如何強(qiáng)大，市場總會有空白。途牛旅游網(wǎng)、大姨嗎、嘀嘀打車和挖財?shù)膬?yōu)勢在于其能巧妙地找到一個切入口，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維，再加上免費(fèi)策略的實(shí)施，從而快速獲取用戶。對它們而言，最大的難點(diǎn)在于賺足吆喝之后如何變現(xiàn)。大姨嗎從女性經(jīng)期管理切入，擁有定位明確且具有極高黏性的用戶群體，并已經(jīng)開始了廣告、增值服務(wù)、合作生產(chǎn)硬件等多方位的盈利探索，但如何在商業(yè)化的同時保持甚至提升用戶體驗仍是其面臨的難題。對于從記賬切入互聯(lián)網(wǎng)金融的挖財而言，其也面臨著資源整合的考驗。

為快速增長的新市場提供基礎(chǔ)服務(wù)是另一條突圍的路徑。云適配、云知聲、梆梆安全、禾訊都屬于此類，技術(shù)是它們各自商業(yè)模式的第一道壁壘。與網(wǎng)宿科技和金證股份類似，此類企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的簡單定位決定了它們對所在行業(yè)的依賴性較強(qiáng)，成長的天花板明顯，因此需要以技術(shù)為起點(diǎn)不斷探索。以云知聲為例，其深知語音識別本身只是一個工具，需要與各家垂直服務(wù)深度結(jié)合才能發(fā)揮功效，因此從一開始便著力打造為開發(fā)者提供免費(fèi)服務(wù)的公共語音云平臺，希望建立語音識別的生態(tài)圈。endprint

做平臺是所有互聯(lián)網(wǎng)公司的夢想。不過，對于初創(chuàng)企業(yè)而言，直接做平臺的難度通常要比從細(xì)分市場切入或者以技術(shù)打開突破口高，需要一定程度上的“天賦異稟”。12308、融360都屬于這一類型的企業(yè)。以全國汽車票預(yù)定平臺12308為例，做平臺的“底氣”來自于其與“中國道路運(yùn)輸協(xié)會”的合作，降低了與汽車站合作門檻的同時，也構(gòu)建起自身的商業(yè)模式壁壘。

對于商界“新苗”而言，無論是巧妙地找到切入口，還是擁有核心技術(shù)提供基礎(chǔ)服務(wù)，或者是擁有獨(dú)特資源從平臺起步，找到用戶“痛點(diǎn)”只是第一步，能否在此基礎(chǔ)上對其商業(yè)模式有效延展才是對其最大的考驗。

“求顛覆”并非“推倒重建”

互聯(lián)網(wǎng)縮短了商業(yè)環(huán)境更新?lián)Q代的周期，改變了游戲規(guī)則。相對于“好調(diào)頭”的互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式延展更為不易，與其等待被顛覆，“置之死地而后生”，不如主動“求顛覆”，因此而轉(zhuǎn)型的企業(yè)名單呈現(xiàn)越拉越長之勢。

互聯(lián)網(wǎng)與現(xiàn)實(shí)的互動，并不意味著需要為互聯(lián)網(wǎng)再造一個與其“配套”的新的現(xiàn)實(shí)世界，而只是把現(xiàn)實(shí)世界的資源與互聯(lián)網(wǎng)對接。因此，對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，“求顛覆”并非“推倒重建”，而是要依賴于原有資源進(jìn)行新業(yè)務(wù)的拓展。轉(zhuǎn)型的最大難點(diǎn)在于如何放棄對于既有成就的迷戀，讓互聯(lián)網(wǎng)等新趨勢徹底改變企業(yè)的定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利方式等，真正擁抱互聯(lián)網(wǎng)思維，而不僅僅是將產(chǎn)品搬到網(wǎng)上去賣，或者是不同業(yè)務(wù)間的機(jī)械疊加。

作為老牌家電廠商，海爾集團(tuán)并沒有沉迷于其在傳統(tǒng)家電領(lǐng)域的優(yōu)勢，于2000年中國互聯(lián)網(wǎng)市場剛萌芽時便投資成立了電子商務(wù)公司，而不管是其家電在線銷售、智能家居解決方案，還是C2B預(yù)售、家電制造眾籌等互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，都依賴于海爾在家電設(shè)計、制造、銷售上的多年積累。經(jīng)過轉(zhuǎn)型，海爾早已不再是單純的家電生產(chǎn)廠商，其整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)都發(fā)生了改變。

對已有成就和既有路徑的依賴是企業(yè)的本性。維絡(luò)城算是一例：作為O2O的先驅(qū)之一，維絡(luò)城的優(yōu)惠券打印終端最多達(dá)到2000多個，吸引了500多萬用戶和3000多個商家，而后，面對來自移動端優(yōu)惠券App的沖擊，維絡(luò)城錯誤地認(rèn)為其大量的線下實(shí)體終端依然會有市場，因此錯過了對商業(yè)模式進(jìn)行延展的良機(jī)，最后被移動互聯(lián)網(wǎng)拍倒在沙灘上。

在被互聯(lián)網(wǎng)拍倒的行業(yè)中，媒體首當(dāng)其沖。其他行業(yè)還在求顛覆，媒體卻似乎已經(jīng)到了“生死存亡”的時刻，2013年不過是媒體倒閉大戲的第一季而已。

社交網(wǎng)絡(luò)、大數(shù)據(jù)等對媒體的信息獲取、新聞生產(chǎn)、傳播，甚至盈利模式產(chǎn)生深刻的影響，所謂的新媒體絕不僅僅是把內(nèi)容搬上網(wǎng)，也不只是換個傳播渠道。數(shù)字化轉(zhuǎn)型走在前列的《紐約時報》將推出名為The Upshot的新項目，通過數(shù)據(jù)來進(jìn)行政治、政策和經(jīng)濟(jì)的分析報道，而早在2012年，美國政治評論家內(nèi)特（Nate Silver）就采用“數(shù)據(jù)式報道”的方式，成功預(yù)測奧巴馬連任總統(tǒng)，為《紐約時報》網(wǎng)站吸引了20%的流量。

不過，“傳統(tǒng)”永遠(yuǎn)只是個相對的概念，門戶網(wǎng)站是相對于紙媒的新媒體，卻又是相對于自媒體的舊媒體。就算是目前站在時代前沿的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也會不斷受到挑戰(zhàn)，商業(yè)模式升級換代的能力已是一項必修技能。

商業(yè)模式不是靈丹妙藥

對于處于任何一個發(fā)展階段的企業(yè)來說，商業(yè)模式延展的能力都至關(guān)重要，有潛力的商業(yè)模式值得關(guān)注，成熟企業(yè)順時而動的智慧更具參考價值。這也正是《新財富》“最模式”評選在往年最具潛力商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，新增了最佳商業(yè)模式的原因所在。因時而變，是一種魄力，更是一種能力。

但是，我們也不應(yīng)對商業(yè)模式過分迷戀，因為商業(yè)模式既不是靈丹妙藥，不是一夜暴富的秘方，更不能代替產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。

在劍橋大學(xué)嘉治商學(xué)院企業(yè)戰(zhàn)略和營銷系博士尹一丁看來，商業(yè)模式創(chuàng)新只是企業(yè)創(chuàng)造價值的一種方法，而價值的最終載體還是產(chǎn)品和服務(wù)。目前很多企業(yè)陷入困境并非是因為它們的商業(yè)模式有缺陷，而是因為它們的產(chǎn)品和服務(wù)有缺陷。產(chǎn)品不強(qiáng)，就是有最優(yōu)秀的商業(yè)模式也無濟(jì)于事。商業(yè)模式創(chuàng)新永遠(yuǎn)只能是錦上添花，而非雪中送炭。

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