銀行事業(yè)部制改革馬年破冰

江玲

馬年開(kāi)年年初，銀行業(yè)最大的變革莫過(guò)于工、農(nóng)、中、交四大商業(yè)銀行的總行架構(gòu)改革。這引得媒體爭(zhēng)相報(bào)道，稱(chēng)之為“2014年銀行業(yè)重頭戲”。

四大銀行紛紛改革

工行改革方案顯示，此次架構(gòu)調(diào)整將總行部室減少至26個(gè)，利潤(rùn)中心增加到11個(gè)，即在已有的金融市場(chǎng)部、資產(chǎn)管理部、資產(chǎn)托管部等9個(gè)利潤(rùn)中心基礎(chǔ)上，剝離部分行政管理職能，將其轉(zhuǎn)化為更專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)品部門(mén)，同時(shí)新增電子銀行和銀行卡兩個(gè)利潤(rùn)中心。

農(nóng)行將原來(lái)的“四部五中心”調(diào)整為“三部六中心”，撤并重組5個(gè)一級(jí)部、8個(gè)二級(jí)部，增設(shè)了4個(gè)一級(jí)部，增設(shè)農(nóng)村產(chǎn)業(yè)與城鎮(zhèn)化、小微企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)金融等新興業(yè)務(wù)部門(mén)，重構(gòu)了產(chǎn)品研發(fā)體制，搭建起大后臺(tái)運(yùn)營(yíng)體系。

中行則撤銷(xiāo)了公司金融總部、個(gè)人金融總部、金融市場(chǎng)總部、風(fēng)險(xiǎn)管理總部、運(yùn)營(yíng)服務(wù)總部等五大總部，調(diào)整為38個(gè)一級(jí)部門(mén)，6個(gè)直屬機(jī)構(gòu)。

交行則推出信用卡中心、金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)中心、貴金屬交易中心、離岸金融業(yè)務(wù)中心、票據(jù)交易中心等5個(gè)利潤(rùn)中心的事業(yè)部制改革，啟動(dòng)理財(cái)、投行、托管、期貨、私人銀行等5個(gè)準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)，探索推進(jìn)集團(tuán)式客戶、省分行大客戶、汽車(chē)供應(yīng)鏈金融、便民金融服務(wù)中心（社區(qū)銀行）、互聯(lián)網(wǎng)金融等5個(gè)事業(yè)部業(yè)務(wù)。

從四大銀行的改革來(lái)看，四大行均體現(xiàn)出了強(qiáng)化利潤(rùn)中心建設(shè)、實(shí)現(xiàn)扁平化管理、優(yōu)化流程、注重提升風(fēng)控效率的特色。

而在事業(yè)部改革方面被業(yè)界奉為圭臬的民生銀行，自2007年就啟動(dòng)了事業(yè)部改革，2013年12月再次全面啟動(dòng)2.0版事業(yè)部改革，根據(jù)對(duì)其事業(yè)部制度的評(píng)估顯示，通過(guò)事業(yè)部改革模式，民生銀行用五年時(shí)間又創(chuàng)造了一家股份制銀行。

2013年，民生銀行集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1，158.86億元，同比增加127.75億元，增幅12.39%，其中，利息凈收入830.33億元，同比增加58.80億元，增7.62%；非利息凈收入328.53億元，同比增加68.95億元，增幅26.56%，非利息凈收入占營(yíng)業(yè)收入的比重達(dá)到28.35%，同比提高3.17個(gè)百分點(diǎn)。民生銀行方面表示，凈利潤(rùn)的穩(wěn)步增加來(lái)自營(yíng)業(yè)收入的顯著增加和營(yíng)運(yùn)效率的不斷提升。

國(guó)際模式本土化

從本質(zhì)上來(lái)講，事業(yè)部制是把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入公司內(nèi)部，按照產(chǎn)品、區(qū)域、渠道、客戶等劃分若干獨(dú)立戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，實(shí)行“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”的一種組織管理模式，是對(duì)職能制管理模式的一次革命。而其改革的根本用意之一是為了解決銀行規(guī)模過(guò)大、市場(chǎng)跨度過(guò)廣、經(jīng)營(yíng)范圍過(guò)寬等原因所引發(fā)的管理問(wèn)題。

銀行原本是“總—分—支”板塊化管理的粗放機(jī)制，在這種機(jī)制下，一些銀行的中、基層領(lǐng)導(dǎo)難免“屁股決定腦袋”。因?yàn)樵谶@樣的管理體制內(nèi)，盈利驅(qū)動(dòng)主要落在分行甚至支行層面，它們是終端執(zhí)行方。而銀行的總行目前能夠滲透到分支行的，一般也只有信貸額度和績(jī)效考核“兩大工具”。而這兩大工具由于太過(guò)籠統(tǒng)，所有業(yè)務(wù)的規(guī)模和利潤(rùn)是一攬子計(jì)算的，所以每個(gè)基層行跨年上交的下年創(chuàng)利指標(biāo)也不過(guò)是當(dāng)年業(yè)績(jī)加成一個(gè)基數(shù)。

而事業(yè)部機(jī)制層面優(yōu)勢(shì)正在于：第一，形成一個(gè)新部門(mén)，將原有分散在各部門(mén)的權(quán)力適當(dāng)歸集；第二，以縱向的條線能力插入橫向的“總—分—支”板塊架構(gòu)，縮短總行直接決策部門(mén)到終端客戶的管理鏈長(zhǎng)。這樣的優(yōu)勢(shì)正好可以彌補(bǔ)當(dāng)前銀行板塊化管理的缺陷。

放眼全球，幾乎除了日本和澳洲個(gè)別地區(qū)一些大行外，諸如花旗、匯豐、渣打這樣的歐美大行都齊刷刷采用事業(yè)部制。例如，花旗銀行設(shè)置了全球消費(fèi)者集團(tuán)（收入占比55%，包括信用卡、消費(fèi)信貸、零售分銷(xiāo)以及中小企業(yè)等產(chǎn)品線）、公司及投資銀行集團(tuán)（收入占比32%，包括資本市場(chǎng)、交易服務(wù)等產(chǎn)品線）、全球財(cái)富管理集團(tuán)（收入占比7%，包括Smith Barney、私人銀行和投資研究）和另類(lèi)投資（收入占比6%）等四大事業(yè)單位；匯豐銀行設(shè)置了個(gè)人金融服務(wù)、投資銀行及金融市場(chǎng)、商業(yè)銀行、私人銀行等四大事業(yè)單位；德意志銀行設(shè)置了公司及投資銀行集團(tuán)、公司銀行及證券、全球交易銀行、私人客戶及資產(chǎn)管理集團(tuán)、資產(chǎn)及財(cái)富管理集團(tuán)、私人及企業(yè)客戶等六大事業(yè)單位。但是，隨著跨國(guó)金融業(yè)務(wù)的發(fā)展，不同的經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境和金融監(jiān)管體制促使這些領(lǐng)先型商業(yè)銀行在強(qiáng)化條線型事業(yè)部的同時(shí)，又通過(guò)Double Count的核算管理模式建立區(qū)域型結(jié)構(gòu)和條線型結(jié)構(gòu)相結(jié)合的矩陣式管理模式。

改革之路依然任重道遠(yuǎn)

所有的改革都是說(shuō)“改”容易說(shuō)“革”難，改革意味著對(duì)原有利益架構(gòu)的再平衡，也就意味著壓力。

雖然近些年，隨著經(jīng)濟(jì)金融一體化的加強(qiáng)和IT平臺(tái)集約化的發(fā)展，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的條線控制能力得到空前的提高，商業(yè)銀行的事業(yè)部制改革的市場(chǎng)環(huán)境和技術(shù)條件已經(jīng)具備。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行紛紛加強(qiáng)條線管理，大力推進(jìn)條線型事業(yè)部制改革。然而由于國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)存貸款市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)金融監(jiān)管體制相對(duì)分割，且來(lái)自分支行的改革阻力較大，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門(mén)的條線型事業(yè)部制改革卻短期內(nèi)難見(jiàn)顯著的成效，甚至?xí)r有反復(fù)。結(jié)果出現(xiàn)“淮橘為枳”的局面。

首先就是來(lái)自分行的權(quán)利把手和制約。事業(yè)部制改革的核心問(wèn)題有兩個(gè)：一是如何確定事業(yè)部的組織形式，是按區(qū)域?yàn)橹?，還是按業(yè)務(wù)性質(zhì)為主劃分事業(yè)部；二是如何授予事業(yè)部與其職責(zé)相匹配的授權(quán)，對(duì)于商業(yè)銀行而言，這種授權(quán)包括資源類(lèi)授權(quán)和風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)授權(quán)。舊有的銀行“總—分—支”板塊化管理機(jī)制，由于盈利的驅(qū)動(dòng)主要落在了分行層面，人、財(cái)、事權(quán)趨向也就更集中到分行層面。然而，事業(yè)部的縱向管理力量的插入，使得整個(gè)業(yè)務(wù)的授權(quán)體系就會(huì)被顛覆。正是基于這方面的考慮，一些已經(jīng)推行事業(yè)部制改革的銀行采用了和歐美大行所不同的“矩陣式”管理框架：讓實(shí)際利潤(rùn)中心仍落在分行層面，以博取實(shí)際接觸客戶的分行的積極性，總行事業(yè)部則拿條線業(yè)務(wù)相應(yīng)利潤(rùn)“投射”的一個(gè)計(jì)價(jià)。

其次，行政級(jí)別對(duì)等問(wèn)題。由于行政談判講究的是“對(duì)等”，如果某行曾在某地區(qū)推動(dòng)一項(xiàng)業(yè)務(wù)，涉及向當(dāng)?shù)卣觅Y源，需要通過(guò)當(dāng)?shù)匦姓α繀f(xié)調(diào)時(shí)，過(guò)去省分行的一、二把手出面的事情，如今要讓總行事業(yè)部派人推進(jìn)業(yè)務(wù)，而事業(yè)部總經(jīng)理又不可能事事親為，可能會(huì)造成最后被派出的商談人士“級(jí)別不夠”，其結(jié)果也就難以撬動(dòng)地方資源。這樣的問(wèn)題主要對(duì)大中型銀行影響比較大，也成為個(gè)別銀行推進(jìn)改革的制約點(diǎn)。一名大行人士分析稱(chēng)：“外資銀行事業(yè)部改革順利，是因?yàn)楫?dāng)?shù)厥袌?chǎng)化機(jī)制成熟，行政力量在銀行業(yè)務(wù)中幾乎不發(fā)揮作用，銀行直接對(duì)接公司?！?/p>

再次就是新增長(zhǎng)極的不確定性。眼下銀行業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)情況偏偏是業(yè)績(jī)下滑、風(fēng)險(xiǎn)攀升，經(jīng)濟(jì)的換擋期、貨幣刺激政策的消化期、脫媒和利率市場(chǎng)化的加速期“三期合一”。一旦真的被獨(dú)立出來(lái)，本來(lái)被眾望所歸的事業(yè)部“新引擎”，如果由于之前已經(jīng)“漂”在外面的貸款出現(xiàn)壞賬，則將承受很大的壓力。而跨行的經(jīng)驗(yàn)卻告訴我們，越是業(yè)務(wù)瓶頸顯現(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)抬頭，反而越需要打破原有經(jīng)營(yíng)模式求生。最典型的經(jīng)驗(yàn)就是通用汽車(chē)在上世紀(jì)20年代靠事業(yè)部改革創(chuàng)造了新的市場(chǎng)增長(zhǎng)極一舉超越福特，目前行業(yè)的普遍觀點(diǎn)是，事業(yè)部框架下將有團(tuán)隊(duì)專(zhuān)門(mén)研究行業(yè)策略，形成對(duì)行業(yè)整體把控，更利于風(fēng)控。

最后改革的根本還是為了更好的盈利，流動(dòng)性和利潤(rùn)應(yīng)如何平衡，這也是很讓銀行從業(yè)人士頭疼的事。有從業(yè)人員提出疑問(wèn)：當(dāng)一些銀行的金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)獨(dú)立成為利潤(rùn)中心，那部門(mén)原來(lái)所承擔(dān)的流動(dòng)性管理職能是否還兼負(fù)？假設(shè)這一管理職能被收至銀行總行的資負(fù)部，那金融市場(chǎng)部是否要無(wú)條件聽(tīng)取資負(fù)部的流動(dòng)性調(diào)配指令？如果指令動(dòng)作與“賺錢(qián)”背道而馳，那金融市場(chǎng)“利潤(rùn)中心”還是否非得完成指標(biāo)利潤(rùn)？

流動(dòng)性和利潤(rùn)對(duì)于銀行經(jīng)營(yíng)手心手背都是肉；效率和安全也常常需要均衡協(xié)調(diào)。如果肩負(fù)的管理職能脫不干凈，那么各銀行如雨后春筍般崛起的總行“利潤(rùn)中心”很可能還是會(huì)路徑依賴；如果管理職能都脫去，那銀行或就會(huì)失去穩(wěn)固和制衡。

如此多的阻力，也讓商業(yè)銀行改革小心翼翼，如履薄冰。雖然民生銀行事業(yè)部改革很徹底，但代價(jià)卻是分行骨干大量離職。而交行正在尋求中間模式，改革的同時(shí)更顧全大局。由此來(lái)看，事業(yè)部改革的本土化之路，還任重道遠(yuǎn)，畢竟改革并非一件一蹴而就的事，如何既達(dá)到改革目的，又平穩(wěn)過(guò)度是問(wèn)題的關(guān)鍵。endprint