基于組織生命周期理論的民辦高校管理陷阱探析

陳曉東

(無錫太湖學院，江蘇 無錫 214064)

盡管民辦高校組織與企業(yè)組織相比有諸多特殊性，但在市場化和全球化改革浪潮的沖擊下，其組織屬性與職能在悄悄地發(fā)生變化。從一定意義上看，民辦高校已轉(zhuǎn)變成準營利性組織，其運行機理與企業(yè)的運行機理也不再格格不入，從形態(tài)上看，民辦高校與企業(yè)具有組織同型性(organizational isomorphism)①楊明:《從高校與企業(yè)似與不似看高校組織的性質(zhì)》，《浙江大學學報(人文科學版)》，2002年第3期，第117頁。。正如羅賓斯(Robbins)所說，民辦高校和企業(yè)“都要經(jīng)歷一個生命周期(life cycle)，開始于形成階段，然后是成長、成熟，最后是衰退”②［美］羅賓斯:《管理學》，黃衛(wèi)偉譯，中國人民大學出版社1997年版，第155頁。。從資源配置和管理運營的角度看，營利性民辦高校的“企業(yè)性”日益凸顯，會經(jīng)歷一個或長或短的生命周期。

一、組織生命周期理論概述

組織生命周期理論的提出與企業(yè)組織密切相關，其理論產(chǎn)生源于學者對企業(yè)組織的細致觀察。生命周期理論的鼻祖是戴維斯(Davis)，他開啟了組織生命周期研究的先河。1959年，馬森·海爾瑞(Mason Haire)最早提出“企業(yè)生命周期”的概念，指出可以用生物學中的“生命周期”觀點來看待企業(yè)。③王薇:《學校發(fā)展階段評價解釋模型的建立及應用》，《教育科學研究》，2012年第3期，第36頁。1972年，美國哈佛大學教授拉芮·格雷納(Larry E Greiner)在《組織成長的演變和變革》一文中再次定義了“企業(yè)生命周期”的概念，并分別提出了組織成長的五階段模型和六階段模型。④王薇:《學校發(fā)展階段評價解釋模型的建立及應用》，《教育科學研究》，2012年第3期，第36頁。國內(nèi)的管理學專家對企業(yè)生命周期也進行了深入研究，1997年陳佳貴教授提出了“孕育期、求生存期、高速成長期、成熟期、衰退期、蛻變期”六階段論;⑤黃子微:《基于生命周期理論的組織變革策略研究》，電子科技大學2012年碩士學位論文，第14頁。2000年李業(yè)根據(jù)經(jīng)營業(yè)績對企業(yè)發(fā)展的影響提出了“初生期、成長期、成熟期、衰退期”;⑥黃子微:《基于生命周期理論的組織變革策略研究》，電子科技大學2012年碩士學位論文，第14頁。2004年芮明杰提出了“出現(xiàn)階段、擴張階段、成熟階段、防護性階段、復雜階段”。⑦黃子微:《基于生命周期理論的組織變革策略研究》，電子科技大學2012年碩士學位論文，第14頁。

提及“企業(yè)生命周期理論”，就不得不提美國組織變革管理大師、哥倫比亞大學安德森管理學院教授伊查克·愛迪思(Ichak Adizes)，其于1988年出版的《企業(yè)生命周期》被公認為管理學的經(jīng)典之作。他認為，企業(yè)組織和生物有機體一樣，具有固定的生命周期，即出生、成長、老化和死亡。具體來說，企業(yè)的生命周期包括三個階段十個時期，即成長階段(孕育期、嬰兒期、學步期)、再生和成熟階段(青春期、盛年期、穩(wěn)定期)以及老化階段(貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡)。①［美］愛迪思:《企業(yè)生命周期》，中國社會科學出版社1997年版，第98頁。愛迪思的生命周期理論以靈活性和控制力兩個方面作為衡量企業(yè)生命演化的維度，論證了企業(yè)成長和老化的現(xiàn)實表現(xiàn)，提出了改善管理的對策，在管理實踐界產(chǎn)生了巨大的影響。

而第一次正式提出“組織生命周期”概念的是耶魯大學的副教授金伯利(John R.Kimberly)和米勒思(Robert H.Miles)，他們在20世紀70年代中期提出:包括企業(yè)在內(nèi)的組織都適用生命周期理論。②王薇:《學校發(fā)展階段評價解釋模型的建立及應用》，《教育科學研究》2012年第3期，第36頁。2005年，山西大學教育科學學院陳平水副教授在《大學生命論》一書中提出了大學組織的生命周期階段劃分理論，指出大學組織像任何有機體一樣有其個性和生命力，具備“新陳代謝、自我復制、突變性”三個生命基本特征，同時將大學組織分為五個階段:嬰兒期、學步期、青春期、成熟期和衰退期。③陳平水:《大學生命論》，中國社會出版社2005年版，第12頁。

根據(jù)美國加州大學前校長克拉克·科爾教授(1993)的調(diào)查，大學組織是世界上最長壽的組織之一(比企業(yè)組織的生命周期要長)，意大利的波隆那大學、法國的巴黎大學、英國的劍橋和牛津等大學，雖歷經(jīng)了王朝的變革、革命的激蕩、現(xiàn)代的洗禮，卻仍然存活并保持著旺盛的生命力。④陳平水、連仙枝:《生命理論詮釋大學組織的可行性研究》，《教育理論與實踐》2006年第5期，第62頁。即便如此，這些建立于中世紀的大學過渡到現(xiàn)代大學，也歷經(jīng)了幾個世紀之久。16世紀至18世紀末期歐洲大學“或停滯不前，或發(fā)展遲緩，甚至成為保守主義的堡壘”⑤賀國慶:《高等教育的重大轉(zhuǎn)折——工業(yè)時代歐洲大學的變革》，《河北師范大學學報(教育科學版)》1999年第3期，第87頁。，也是其生命周期跌宕起伏的明證。我國民辦高校起步較晚，正處于發(fā)展的關鍵時期，其生命周期的不確定性恰恰需要我們把握其內(nèi)在的規(guī)律，認識并關注所處環(huán)境的變化，通過不斷調(diào)整自己、規(guī)避管理陷阱、超越現(xiàn)實環(huán)境，實現(xiàn)其“生命”的可持續(xù)性。值得一提的是，高校組織的人才濟濟、自我更新的內(nèi)在創(chuàng)新機制往往使其擇時“蛻變”，從而生生不息。

綜合以上觀點，結合我國民辦高校的特點，筆者將民辦高校的生命周期分為以下五個階段:初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段、衰退階段和蛻變階段(見圖1)。

圖1 民辦高校的生命周期示意圖

二、民辦高校生命周期中的管理陷阱

盡管每所民辦高校的起點和起步時間各不相同，所處的發(fā)展階段也不盡相同，但如果將它們看成一個個生命有機體，就會發(fā)現(xiàn)它們經(jīng)歷的各階段生命周期有鮮明的共同特征和需要防范的管理陷阱。

(一)初創(chuàng)階段

初建的民辦高校，其首要目標是“生存”。一方面，除了要有創(chuàng)業(yè)者的激情(承擔風險的責任心)，還必須要有創(chuàng)業(yè)者的感召力，即凝聚利益相關者一起去實現(xiàn)夢想，這種責任心和感召力決定著資源能否集聚并充分加以利用;另一方面，學校剛剛成立，抗風險能力很弱，不僅處處需要資金，更需要政策、理念和市場。

一般而言，此階段的內(nèi)部管理很不到位，創(chuàng)業(yè)者無暇顧及更多，尤其是教學質(zhì)量。因此，這個階段的組織形態(tài)大抵是直線型的，創(chuàng)業(yè)者只能高度集權。同時，他們往往日程過滿、加班過多，沒有聘用，沒有考核。在創(chuàng)業(yè)者的帶動下，這種直線型的組織發(fā)揮了超乎尋常的“高效”，實現(xiàn)了很多在別人眼中“不可能”的事。如，西安翻譯學院、黃河科技學院等一批民辦高校的應運而生，無不見證著創(chuàng)業(yè)者的艱辛、執(zhí)著和激情。

初創(chuàng)階段需要防范的陷阱有兩個:一是“資金陷阱”。由于創(chuàng)辦高校的初始資金量較大，若經(jīng)營不善、流動資金不足，容易導致資金鏈斷裂，使學校中途夭折。曾經(jīng)創(chuàng)造了“當年創(chuàng)辦、當年招生”奇跡的三亞卓達旅游職業(yè)學院易主改制便是一例。①李釗:《民辦高校風險管理:理論與實踐》，教育科學出版社2012年版，第67頁;第63頁;第148頁。二是“激情陷阱”。由于創(chuàng)業(yè)者激情的喪失，導致失去責任心、思路不清、運營失控，使學校改弦易轍。如，江陰培爾職業(yè)技術學院辦學失敗的主要原因就是投資商“毫無風險地退出”②李釗:《民辦高校風險管理:理論與實踐》，教育科學出版社2012年版，第67頁;第63頁;第148頁。，其實質(zhì)是創(chuàng)業(yè)者失去了辦學的激情。

這個階段創(chuàng)業(yè)者事必躬親、“獨斷專行”的領導風格幾乎是不可避免的，因為唯有這樣，才能適時處理危機、度過生存難關。不過這種“獨斷專行”如果沒有及時得以糾正，而是慣性延續(xù)，就會在下一階段病態(tài)地阻礙學校的發(fā)展。

(二)成長階段

步入第二階段的民辦高校，其首要目標是“擴張”。此時學校運轉(zhuǎn)正常起來，外部生源市場充足，招生形勢喜人。創(chuàng)辦者覺得“機不可失、時不再來”，一再追求規(guī)模。此時，或許校舍不全、設備不良、師資不足，但創(chuàng)辦者沉醉于眼前的成功，所有“難題”皆不足慮。

一般來說，成長期的民辦高校的組織形態(tài)是職能制或直線職能制，創(chuàng)辦者的初衷是“職責分明、分工協(xié)作、績效導向”，也希望能夠“授權”給下屬。不過由于初創(chuàng)期的慣性使然，創(chuàng)辦者往往“欲放還收”，經(jīng)常采用“遙控”管理。當創(chuàng)辦者授權下屬后，有時下屬的決斷不符合創(chuàng)辦者的意圖，授權就會被收回。但創(chuàng)辦者收權后，又會因無暇顧及而不得不再度授權給下屬。因此，“鐘擺式”的“授權—收權”使學校的日常運營顯得毫無章法、效率低下，而下屬們更是無所適從。

隨著學校規(guī)模的不斷擴大，處于成長期的民辦高?！袄习鍌儭毕Ｍ小奥殬I(yè)經(jīng)理人”能夠幫助其一起管理學校。為此，他們專程從各大名校聘請著名學者來校實行“專家治校”。但事實是，“職業(yè)經(jīng)理人”也是走馬燈一樣地被換來換去。究其原因，多是“職業(yè)經(jīng)理人”的管理風格與創(chuàng)辦者的想法有出入。盡管聘請來的校長在受聘之前很受創(chuàng)辦者的青睞，但當校長真正執(zhí)掌大權時，往往會與創(chuàng)業(yè)者發(fā)生沖突。組織結構調(diào)整、薪酬制度改變、預算體系建立以及規(guī)范決策程序等，都可能成為沖突之源。也有一些“職業(yè)經(jīng)理人”無奈之下徒擔虛名，無法真正發(fā)揮“專家”的效用。

成長階段的民辦高校有兩大陷阱:一是“創(chuàng)業(yè)者陷阱”。學校無法實現(xiàn)從創(chuàng)業(yè)時期的“高度集權”向“授權有度”的規(guī)范管理轉(zhuǎn)換，創(chuàng)辦者無法向“職業(yè)經(jīng)理人”交棒，而辦學恰恰注定是一場“接力賽”，而不是一個人的“馬拉松”?，F(xiàn)實中，部分民辦高校管理的“家族化”傾向，或許只有“家族成員的職業(yè)化”才能使其跳出這個陷阱。二是“規(guī)模陷阱”?！皵U張慣性”使得民辦高校分身乏術，因此大多數(shù)民辦高校在這個階段寧愿采用立竿見影的“傳銷式”招生策略，采用“回扣”、“價格戰(zhàn)”等手段，然而這無異于飲鴆止渴。③李釗:《民辦高校風險管理:理論與實踐》，教育科學出版社2012年版，第67頁;第63頁;第148頁。踏入“規(guī)模陷阱”意味著民辦高校此時未關注“內(nèi)涵發(fā)展”，無心也無力打造“核心競爭力”，更無法形成品牌溢價，從而錯失發(fā)展良機，有的甚至直接倒閉。

(三)成熟階段

成熟階段的民辦高校已經(jīng)基本建立了高效的管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了領導機制(權力結構)的轉(zhuǎn)變，規(guī)范了決策程序，正“漸入佳境”。

這個階段民辦高校的主要目標是提升品牌競爭力，而品牌的核心是質(zhì)量和特色，競爭力的來源無疑是以師資為核心的人力資源以及其所形成的組織文化。在民辦高校的生命周期中，這一階段可謂是最精彩的時期。此時，學校定位清晰、目標明確、特色彰顯、活力四射、資金充裕，由于靈活度和可控性達到了平衡，學校受外部政策的影響較小，自主性得到有效增強。

從組織形態(tài)上來說，成熟階段的民辦高校大多實施了事業(yè)部制。隨著跨部門項目的增多，矩陣制也經(jīng)常成為輔助形態(tài)，如設定學校發(fā)展規(guī)劃制定小組、人才培養(yǎng)模式改革小組、薪酬績效委員會等。這個階段在管理上的明顯特征是重心下移，二級學院各顯神通，職能部門精簡高效。事實上，此種形態(tài)的組織有分權的特征，不僅致力于改變內(nèi)在的人力資源管控方式，更為可持續(xù)發(fā)展打下基礎，使創(chuàng)新成為可能。

此階段必須防范兩大管理陷阱——“官僚陷阱”和“分權陷阱”?！肮倭畔葳濉痹诃h(huán)境相對舒適、安全的成熟期比較常見，此時學校的各項規(guī)章制度比較健全，各級人員按部就班，但隨之而來的就是組織靈活度下降、創(chuàng)造力不足、辦事刻板、安于現(xiàn)狀、懈怠乏力。而此時，卻很少有“不同的聲音”，可能會由此萌發(fā)衰敗的種子?！胺謾嘞葳濉笔浅墒祀A段的另一個極端表現(xiàn)，由于組織分工明確，“本位主義”就會滋生，具有一定權限的負責人就會最大限度地利用職責謀求本位利益。人們強調(diào)更多的是誰造成了問題，而很少考慮采取補救性措施有效解決問題。因此，當出現(xiàn)問題時，扯皮推諉成為普遍現(xiàn)象。

對于民辦高校而言，面對這兩大陷阱，如能預先應對、及時規(guī)避，學校將迎來較長的穩(wěn)定發(fā)展期。否則，將不可避免地陷入衰退。

(四)衰退階段

官僚化的結局是陷入衰退。衰退期的民辦高校，其突出表現(xiàn)是增長乏力，與之相應的是資金狀況不良、生源質(zhì)量逐年下降、教學質(zhì)量遲滯不前、學校內(nèi)部死水一潭。該階段民辦高校的核心目標是有效控制風險，伺機尋找新的增長點以擺脫困境。

由于成熟期的優(yōu)越感掩蓋了衰退的蛛絲馬跡，衰退期往往來得較為迅猛。從組織形態(tài)上講，此時需要當機立斷進行組織變革——從分權再次回歸集權。陷入衰退期的組織變革會異常困難，將遭遇到前所未有的阻力。因此，民辦高校的管理者此時要有充分的思想準備。

行至衰退期，民辦高校要防范另外兩大管理陷阱——“財務陷阱”和“文化陷阱”。衰退期的表征之一是收入不再增長，而成熟期形成的剛性成本卻居高不下，更重要的是，此時學校的隱性成本在逐漸增加，沒有經(jīng)歷過衰退期的管理者往往對此毫無知覺。因此，民辦高校不能拘泥于原有的財務預算，要有充足的預備金，謹防“出血點”太多而無法施救，這便是“財務陷阱”。同時，民辦高校需要建立“變革文化”。要變革已經(jīng)形成的組織文化，非一朝一夕之功，重塑組織文化相當不易。受官僚化的影響，大部分學校核心成員在享有特權中找到了滿足感和成就感，對任何變革都會產(chǎn)生抵觸和恐懼感，此時需要借助外部力量才能跳出“文化陷阱”。危機時刻如果不能打破“文化慣性”，那么幾乎是“回天乏力”。加之如果不能跳出“財務陷阱”，學校就會“死亡”——其出路不外乎破產(chǎn)清算、終止或被終止、主體變更、兼并重組。

(五)蛻變階段

一旦突破了衰退期的管理陷阱，在財務穩(wěn)定的前提下，變革成為主流，資源重新整合，創(chuàng)新活動層出不窮，民辦高校即可“自我再生”。

緣于教育的公益性，即便學校被終止或破產(chǎn)清算，也要“盡可能地保證學校正常秩序不受或少受影響”。以美國為例，每年都有百余所私立高校因經(jīng)營不善等原因而“關門”，但美國州政府、教育部門很少直接關閉私立高校。學校停辦后，其財產(chǎn)一般會進行公開拍賣，用于其他私立高?；蛏鐣聵I(yè)。在我國，設置者變更(包括被收為國有)和自生自滅的居多。①楊樹兵:《民辦高校發(fā)展戰(zhàn)略和政策需求研究》，江蘇大學出版社2009年版，第176－178頁。

無論是“自我再生”，還是“主體變更”或“兼并重組”，只要這部分資產(chǎn)仍從事高等教育，便可認為它進入了蛻變階段。蛻變期的民辦高校，其主要目標是獲得新生。借用陳佳貴先生企業(yè)蛻變的相關理論，②陳佳貴:《關于企業(yè)生命周期與企業(yè)生命蛻變的探討》，《中國工業(yè)經(jīng)濟》1995年第11期，第10頁。這個階段的民辦高校有可能是法律形態(tài)的變化(投資主體多元化、所有權發(fā)生變化)，也有可能是組織形態(tài)的變化(合并、新設或重組)，還有可能是“產(chǎn)品”的變化(培養(yǎng)對象從?？妻D(zhuǎn)設為本科、新增研究生培養(yǎng)、人才培養(yǎng)模式創(chuàng)新等)。

這個階段需要防范的管理陷阱是“人力資本陷阱”。此時的民辦高校因為是通過改變“形體”才得以存續(xù)，所以從理念到行為、從業(yè)務到管理、從流程到機構，都需要加以轉(zhuǎn)變?！靶误w”改變之后，一是原有的一些核心人才可能會不太適應，造成人力資本的流失;二是可能會出現(xiàn)同質(zhì)化的人才，整合后的人力資源結構如果不夠合理，就會造成人力資本的下降。因此，實現(xiàn)螺旋式上升的前提是要規(guī)避“人力資本陷阱”。

三、組織生命周期理論對民辦高校的啟示

誠如愛迪思所說，組織的成長，意味著它具備了處理更大更復雜問題的能力;而組織的老化，則意味著它處理問題的能力在下降。①周貞琪:《企業(yè)生命周期理論的探索者愛迪思》，《管理學家:實踐版》2010年第2期，第40－41頁。組織就像生物機體那樣，也有它的生命周期，管理者需要把握它的成長機制。簡單地排除問題或者防止問題出現(xiàn)的想法和做法，相當于使生命停頓在某個階段不再發(fā)展。管理者的作用就是恰當把握組織所處的生命階段，集中精力對付這一階段肯定會出現(xiàn)的問題或可能的陷阱上，因勢利導、跳出陷阱，使問題成為成長的動力，為下一階段的變化做好準備。②周貞琪:《企業(yè)生命周期理論的探索者愛迪思》，《管理學家:實踐版》2010年第2期，第40－41頁。

民辦高校與其他組織一樣，也有它的生命周期。每個階段，都將不可避免地遇到問題或遭遇陷阱。作為民辦高校的管理者，只有認識了民辦高校自身所處的生命階段，才會知道它需要什么，可以對它做些什么，以及必須對它做些什么。

對處在初創(chuàng)階段的民辦高校而言，必須清醒地認識到“生存”是第一要務。為避免“資金陷阱”，一方面要充分利用免息、貼息、減免稅、補貼、獎勵、優(yōu)惠和支持等各項政策并尋求政策法規(guī)的突破，另一方面要建立可靠的投融資平臺，保證資金的相對充裕。對管理者來說，集權高效、精打細算、低成本運作是其必然的選擇。創(chuàng)業(yè)的艱辛對每位創(chuàng)業(yè)者的“激情”來說，都是一場考驗。民辦高校在初創(chuàng)過程中要善于進行目標分解，通過階段性目標的實現(xiàn)激勵團隊成員，循序漸進地加以建設。為規(guī)避“激情陷阱”，管理者切不可好高騖遠、脫離實際，要盡可能地減少“負激勵”對團隊士氣產(chǎn)生的影響，多鼓勵、少批評，從而使創(chuàng)業(yè)團隊保持創(chuàng)業(yè)激情，贏得創(chuàng)業(yè)的成功。當學校招生人數(shù)穩(wěn)步增長、教學秩序相對穩(wěn)定、教師團隊基本穩(wěn)定后，學校就會步入良性發(fā)展的軌道，完成原始積累，平穩(wěn)渡過生存期。

對處在成長階段的民辦高校而言，必須意識到影響學校生存發(fā)展的主要因素正在發(fā)生變化。為避免“創(chuàng)業(yè)者陷阱”，管理者應主動尋求變革。一方面，要廣發(fā)“英雄帖”，尋訪、招募能夠引領學校新一輪發(fā)展的各路“帶頭人”;另一方面，要加緊培育創(chuàng)業(yè)團隊中的核心成員，選拔其中的佼佼者作為管理梯隊成員。更重要的是，學校應完善內(nèi)部治理結構，著力構建績效導向的高效規(guī)范的管理系統(tǒng)，合理分工、明確職責、形成體系。管理者要善于授權，而不是事必躬親;授權不是放權，管理者應通過制度設計防止失控。為避免陷入“規(guī)模陷阱”，管理者應在適度擴張以后著眼于學校的內(nèi)涵建設。民辦教育的優(yōu)勢，在于其靈活的運營機制和高效的決策機制，管理者應充分認識這一點，并將之運用于學校的長期發(fā)展，切不可局限于眼前。由于資源配置的路徑差異，民辦高校不可能重復公辦高校的內(nèi)涵發(fā)展之路，因此必須另辟蹊徑。隨著公辦高校的覺醒、改革以及現(xiàn)代大學制度的普遍推行，民辦高校的生存空間將受到空前的擠壓，還將受到處于成熟期的國際高校的威脅。從競爭態(tài)勢來講，民辦高校只能走差異化辦學道路。管理者只有從創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式入手，找準辦學定位，堅持質(zhì)量立校，增加對教學一線的投入，才能逐步走向“成熟”。

對處在成熟階段的民辦高校而言，必須清醒地認識到“官僚陷阱”和“分權陷阱”帶來的危害。管理者要克服學校內(nèi)部的官僚傾向，善于制造“合理的沖突”，尋求內(nèi)部活力的改善;同時，要善于傾聽一線的聲音，理順溝通渠道，打破“論資排輩”定勢，大膽起用優(yōu)秀的年輕教師充實到管理隊伍中去。管理者還要防止本位主義所帶來的“分權”影響，提倡“無界限”的協(xié)同理念，建立定期內(nèi)部審計、輪崗競聘的管理機制。此階段雖然資金充裕，但需防止在形式上花費過多，績效考核的關注點應轉(zhuǎn)移至“創(chuàng)新貢獻”，而不是常規(guī)業(yè)績。

對處在衰退階段的民辦高校而言，必須清醒地認識到“逆水行舟、不進則退”。面對“財務陷阱”，一方面管理者必須防止“入不敷出”，加強成本控制以確?，F(xiàn)金流暫時不出現(xiàn)問題;另一方面管理者必須了解“改革是有代價的”，沒有經(jīng)費支持的改革注定不可能成功。管理者必須想方設法地為學校“走出衰退期”預留變革成本。為了開源節(jié)流，學校需要圍繞危機狀態(tài)的緊縮型戰(zhàn)略進行流程再造和組織變革。首先，管理者要讓教職員工充分了解學校的現(xiàn)狀和所面臨的危機，并動員所有的教職員工行動起來共同面對可能的衰退;其次，管理者應預見到組織變革可能給既得利益者帶來的影響，分門別類地擬訂應對方案并有針對性地進行溝通和疏導;最后，管理者要善于向教職員工描述組織變革后的圖景和實現(xiàn)路徑，以及給大多數(shù)員工帶來的好處。唯此，“文化陷阱”才可破除，學校方可新生。

對處在蛻變階段的民辦高校而言，無論其法律形態(tài)或產(chǎn)品形態(tài)是否改變，其內(nèi)部的組織形態(tài)都會發(fā)生改變。在蛻變過程中，學校的實物資產(chǎn)和貨幣資本一般來說都盡可能地保持它原有的價值或者將損失降至最低，以圖日后實現(xiàn)升值;但對民辦高校而言，最寶貴的人力資本往往由于其不確定性而處理不當。管理者應梳理現(xiàn)有的人力資源，并對其人力資本價值進行評估，避免在蛻變過程中發(fā)生“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象;同時要促進人力資源融合，加強人力資源培訓，使人力資源整合效用最大化。

值得說明的是，民辦高校所處的生命階段，不是以時間長短來認定的，也不是以規(guī)模大小為前提的。就時間來說，有不少百年名校依然“年輕”，也有不少剛剛建立的高校已“老態(tài)龍鐘”;就規(guī)模而言，既有學科門類齊全的“巨無霸”私立高校依然生機勃勃，也有專注某個學科、不足千名學生的民辦高校生生不息。在現(xiàn)實中，民辦高校面對的情況要紛繁復雜得多。民辦高校的基業(yè)長青之道就在于防患于未然，突破生命周期中每一個暗藏的陷阱。