淺談崗位績效工資制在國企中的應用

李衛(wèi)威

[摘 要]薪酬管理是人力資源管理中較為重要的一部分，伴隨當前的經(jīng)濟發(fā)展狀況，國企現(xiàn)有的薪酬管理辦法相對落后，出現(xiàn)了許多矛盾與問題。崗位績效工資制作為一種更為合理有效的薪酬管理辦法，更加適應國企經(jīng)濟發(fā)展與體制改革。本文對傳統(tǒng)薪酬制度存在的主要問題進行剖析，并對崗位績效工資制的具體實施方案進行闡述。

[關鍵詞]崗位績效；工資；方案

[中圖分類號]F27 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009 — 2234（2014）05 — 0050 — 02

薪酬管理是人力資源管理的核心模塊之一，建立客觀公正的分配制度，有效激勵的薪酬管理，正常有序的增長機制，需合理地調整工資結構，適當?shù)靥岣吒＠Ｕ纤剑瑥娀瘝徫?、強化業(yè)績、強化考核，認可歷史、認可能力、認可貢獻，進而實現(xiàn)吸引人才、激勵人才、留住人才，提高員工工作主動性、積極性和創(chuàng)造性。

一、當前國有企業(yè)工資管理存在的主要問題

1.工資結構過于扁平化。平均主義思想導致大鍋飯現(xiàn)象在國有企業(yè)中較為普遍。一方面，受傳統(tǒng)事業(yè)單位工資體系影響，延用傳統(tǒng)計發(fā)模式，根據(jù)學歷、職稱、工齡等確定崗位工資、薪級工資、津補貼等，且標準低、級差小，工資的導向作用難以體現(xiàn)。另一方面，一些管理者認為，如果使待遇距離增大，可能導致矛盾上升，企業(yè)狀態(tài)不穩(wěn)定，導致激勵不足，加劇工資結構扁平化。

2.工資增長渠道不暢通。一些國企的領導干部已實行年薪制，且收入水平遠高于普通員工。而員工的晉升渠道較窄，即使在本崗位上時間長、貢獻大，工資增長卻不明顯。導致一部分有能力的員工不能立足于本崗位踏實工作，或不積極進取，安于現(xiàn)狀。此種情況不利于企業(yè)人才培養(yǎng)和管理提升。

3.工資激勵不到位?？冃Э己梭w系落后，考核結果可用性差，人人滿分或輪流坐莊的現(xiàn)象較為普遍。導致績效考核流于形式，工資激勵有失偏頗，打擊了高績效員工的積極性，助長了低績效員工的不求上進。

二、崗位績效工資制概述

崗位績效工資制是以崗位價值和績效因素為主要分配依據(jù)的工資制度，同時考慮任職者個人因素及勞動力市場價格因素，根據(jù)個人情況及勞動力市場價格，對任職者崗位工資進行調整。

三、崗位績效工資制方案設計

1.崗位績效工資結構

（1）工資= 崗位工資+年功工資+能力工資+考核工資+特殊津補貼

其中，崗位工資、年功工資、能力工資、特殊津補貼按月發(fā)放；考核工資可分為月度考核、季度考核和年度考核，分別按月度、季度和年度發(fā)放。

（2）企業(yè)高級管理層及中層領導干部可實行年薪制。

2.崗位工資

崗位工資體現(xiàn)崗位責任和崗位價值。崗位工資由崗位工資基數(shù)和崗位系數(shù)決定。其中崗位工資基數(shù)作為普調部分，隨企業(yè)經(jīng)濟效益狀況及企業(yè)所在地最低工資基數(shù)變化情況適時調整；崗位系數(shù)體現(xiàn)寬帶工資結構和工資晉升機制。

崗位工資=崗位工資基數(shù)×崗位系數(shù)

（1）崗位工資基數(shù)

崗位工資基數(shù)取值可根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益狀況及所在城市最低工資基數(shù)確定及調整。

（2）崗位系數(shù)級檔的設置

增量檔差Φn為各級主管超出本級最高檔時的增量系數(shù)。

按照崗位工資寬帶結構，每級主管的最低檔的取值應大于下一級中等偏高檔，例如C1可大于等于B6，B1可大于等于A8。

寬帶工資結構就是指對多個工資等級以及工資變動范圍進行重新組合，從而成只有相對較少的工資等級以及相應的較寬工資變動范圍。具體來說，就是將原來十幾甚至二十幾、三十幾個工資等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別所帶來的工作間的等級差別。寬帶是指工資浮動范圍較大，其實質就是從原來注重崗位工資轉變?yōu)樽⒅乜冃ЧべY。注重績效，職級減少，多個崗位被歸到同一職級中，將寬帶拉大，使員工工資更加靈活的升降幅度。

3.年功工資

依據(jù)員工為企業(yè)累積貢獻年限來核定的工資單元，體現(xiàn)歷史貢獻，體現(xiàn)工作經(jīng)歷價值，體現(xiàn)公平和效率效益的統(tǒng)一，不隨崗位變化而變化，用以調整新老職工分配水平，保護職工長期工作利益，鼓勵職工為企業(yè)長期穩(wěn)定的工作，加強職工的穩(wěn)定性和向心力。

年功工資=基數(shù)1×企齡+基數(shù)2×（工齡-企齡）

基數(shù)1，基數(shù)2可根據(jù)實際情況選取。意在體現(xiàn)年功價值。

4.能力工資

能力工資是對職工工作能力的直接認可，是依據(jù)員工能力支付的報酬，將原津補貼、崗貼、特貼等納入，兼顧員工的學歷、專業(yè)技術職務等因素。承認學歷差別的同時考慮員工能力隨著工作經(jīng)驗的累積而提升的因素而合理設計起付點和最高點。

將原來終身不變的學歷等因素，改變?yōu)橐欢螘r間起作用，經(jīng)過一段時間又可縮小差距、拉平差距的因素。既體現(xiàn)員工已有的個體差異，又體現(xiàn)實踐經(jīng)驗積累的價值。

可根據(jù)員工的學歷及職稱分別設置檔級，并根據(jù)實際情況設置檔差及晉升機制。

5.考核工資

考核工資是個人業(yè)績的直接體現(xiàn)，依據(jù)員工考核結果而發(fā)放的工資，分為月度考核、季度考核、年度考核工資和獎勵工資。

獎勵工資為預留獎勵單元，如重大事件獎、成功獎等。

考核工資應與員工績效考核成績掛鉤，并受部門考核成績影響，部門考核成績決定該部門的考核工資總額。

（1）部門考核工資總量

部門考核工資總量=部門考核工資基數(shù)×部門系數(shù)×考核系數(shù)

其中，部門考核工資基數(shù)為部門員工按月發(fā)放部分年度總收入占比，具體比例由企業(yè)高級管理層根據(jù)企業(yè)年度工資總額及業(yè)績情況確定。如果各部門直接根據(jù)職能有所區(qū)分時，可以設置部門系數(shù)，例如取值范圍為1.0～1.1；考核系數(shù)由考核結果確定，例如：取值為C級0.9，B級1，A級1.1。

（2）員工考核工資

對于從事不同性質崗位的員工，這部分與績效掛鉤的考核工資所占比例是不同的。例如，銷售人員的工資中較大的比重由績效決定，主要是促使銷售人員取得更好的業(yè)績。而對于行政人員，工資體系中由績效的部分相對就比較小。

員工考核工資一般分為月度、季度或年度考核工資，分別根據(jù)月度考核結果、季度考核結果和年度考核結果確定。

6.特殊津補貼體現(xiàn)國家和企業(yè)的特殊要求，主要包括政府特貼、單身青年補貼、住房補貼、兒童補貼等。

7.對進檔進級和調檔調級

各級員工進檔進級辦法可根據(jù)獲獎情況、取得執(zhí)業(yè)（職業(yè)）資格證書或考核結果確定。

各級人員有過失的，根據(jù)情節(jié)輕重，酌情降檔或降級。

四、崗位績效工資制改革應處理好三個關系

1.處理好企業(yè)內部管理體制改革與人事分配制度改革的關系

把用人機制和分配機制有機結合起來才能更有效的激勵員工內在潛能，使員工把履行崗位職責、參與支持工資改革和推動企業(yè)發(fā)展當成份內之事。推動國有企業(yè)整體改革向縱向發(fā)展，要把績效工資改革作為人事分配制度改革的核心，繼續(xù)強化崗位管理意識，加大目標管理和績效管理力度。以改革促發(fā)展、凝聚人心，進一步建立有利于吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才的良好氛圍。

2.處理好公平與效率的關系

資源的分配既要講公平，也要講效率。此次崗位績效工資改革，企業(yè)主要導向是通過績效的形式達到多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的目的，打破分配中的平均主義，在促進績優(yōu)和工作效能的基礎上適當提高員工收入水平。在績效考核上，應堅持分級管理、分類管理和定性、定量相結合，使有限的資源發(fā)揮更大作用。堅持向高層次人才、高績效人才傾斜的原則，適當考慮年功貢獻因素和個別特例人群的實際情況，營造創(chuàng)先爭優(yōu)的良好氛圍，凝聚員工向心力，促進企業(yè)科學良性發(fā)展。

3.統(tǒng)籌好靜態(tài)和動態(tài)的關系

崗位績效工資改革不是一成不變的，制度是靜態(tài)的，完善是動態(tài)的；崗位是靜態(tài)額，考核是動態(tài)的。不斷完善考核體制機制，規(guī)范考核程序，改進考核形式，堅持把考核結果作為員工聘用、晉升和獎懲的重要依據(jù)，實現(xiàn)憑實力上崗位，憑業(yè)績上臺階，真正做到對優(yōu)秀者重用，對有潛力者培養(yǎng)，對落后者鞭策。加強管理，密切關注實施進程，定期檢查、評估、監(jiān)督辦法的落實，及時對崗位績效工資管理辦法在實施過程中的問題進行總結，根據(jù)形勢變化針對存在的不適應等問題，對崗位績效工資管理辦法進行修改完善，逐步建立健全和不斷完善科學、合理、有效的薪酬及績效考核體系。

五、結束語

崗位績效工資制打破傳統(tǒng)等級觀念及薪酬結構，引導員工注重自身能力與績效的提高。有利于淡化員工的職位觀念，注重自我升值，即使職位沒有提升，但是薪酬卻可以通過努力達到交高級別，有利于組織效益與企業(yè)凝聚力的整體提升。

〔參 考 文 獻〕

〔1〕周迪生.寬帶薪酬在我國企業(yè)的適應性分析〔J〕.人口與經(jīng)濟，2004，（10）.

〔2〕姚紹漢.基于寬帶的薪酬設計及調整策略〔J〕.人力資源管理，2006，（08）.

〔3〕徐秀杰.論國有企業(yè)薪酬管理〔J〕.財經(jīng)與管理，2012，（08）.

〔4〕宋瑩，孫艷紅，韓艷.高校崗位績效工資制度改革的分析〔J〕.技術與創(chuàng)新管理，2013，（02）.〔責任編輯：陳玉榮〕