企業(yè)并購后的知識(shí)整合研究

余婕

摘 要：知識(shí)作為一種有價(jià)值的資源，其對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著越來越重要的作用。同時(shí)，知識(shí)整合成為了并購能否成功的一個(gè)重要因素。首先要通過對(duì)并購企業(yè)的知識(shí)整合模式、過程進(jìn)行研究，再進(jìn)行企業(yè)并購后的知識(shí)整合績(jī)效研究。最后以聯(lián)想并購IBM這一成功案例來對(duì)知識(shí)整合進(jìn)行研究分析。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；知識(shí)整合；聯(lián)想；IBM

1.引言

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大背景下，企業(yè)價(jià)值的提升是企業(yè)并購的根本目的，對(duì)于企業(yè)并購而言，成功的并購既是實(shí)現(xiàn)企業(yè)協(xié)同價(jià)值“1+1≥2”的并購。但是，隨著并購數(shù)量的增長(zhǎng)，并購的失敗率也在不斷增加。據(jù)調(diào)查我國(guó)企業(yè)并購的成功率大約為30%，意味著有70%的企業(yè)并購失敗。這主要原因在于，并購除了是一項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)外，還應(yīng)包括整合業(yè)務(wù)的成功，這才能算得上是一次成功的并購。并購整合問題研究主要集中在人力資源、組織結(jié)構(gòu)、品牌和文化的整合，而對(duì)并購的知識(shí)整合研究較少。因此，本文將從企業(yè)并購后文化整合這方面進(jìn)行分析，并運(yùn)用案例進(jìn)行詳細(xì)的講解，文化整合在企業(yè)并購中起著重要的作用。

2.企業(yè)并購后的知識(shí)整合模式和整合過程

2.1 知識(shí)整合模式

不同的并購類型所采用的知識(shí)整合模式是有差異的。本文依據(jù)并購雙方的知識(shí)地位將企業(yè)并購后的知識(shí)整合模型劃分為以下四類：

1）保護(hù)式知識(shí)整合

并購雙方在實(shí)力相當(dāng)?shù)那疤嵯?，以原來的知識(shí)為基礎(chǔ)，并以知識(shí)創(chuàng)新為突出點(diǎn)實(shí)現(xiàn)深度融合，最后實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的過程。

2）控制式知識(shí)整合

并購放的技術(shù)知識(shí)和管理水平都高于被并購方。通過并購，并購方將其先進(jìn)的技術(shù)知識(shí)和管理水平推廣到被并購方，從而實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的過程。

3）吸收式知識(shí)整合

并購方與被并購方在實(shí)習(xí)相差懸殊的前提下，被并購放擁有的技術(shù)知識(shí)和管理水平相對(duì)并購方要先進(jìn)。并購方吸收被并購方先進(jìn)的技術(shù)水平，從而實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的過程。

4）共生式知識(shí)整合

并購方與被并購方所具有的資源具有不可替代性，完全獨(dú)立，并購后，雙方的知識(shí)庫和知識(shí)管理系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立。

2.2知識(shí)整合過程

企業(yè)并購后的知識(shí)整合過程主要有知識(shí)的識(shí)別、保護(hù)、吸收、沖突、轉(zhuǎn)移和融合等環(huán)節(jié)，在知識(shí)整合過程中這些環(huán)節(jié)沒有先后順序，各個(gè)環(huán)節(jié)可以交叉進(jìn)行。本文主要把知識(shí)整合過程分為兩個(gè)階段：知識(shí)保護(hù)階段和知識(shí)融合階段。

1）知識(shí)保護(hù)階段

通常情況下，并購容易造成生產(chǎn)率下降、士氣低落甚至一些關(guān)鍵的技術(shù)員工的大量離職，容易造成企業(yè)內(nèi)部知識(shí)資源的流失。除此之外，被并購方以前擁有的客戶和供應(yīng)商可能對(duì)并購后企業(yè)產(chǎn)生不信任的情緒，容易導(dǎo)致從外部獲取知識(shí)的渠道受到破壞。要想獲得被并購方的知識(shí)資源，其前提就是要好好保護(hù)被并購方知識(shí)體系的完整性，同時(shí)有效的整合雙方的并購知識(shí)體系。所以，在知識(shí)保護(hù)階段，企業(yè)應(yīng)該在并購之初，成立專門的小組對(duì)知識(shí)資源進(jìn)行保護(hù)，并且小組成員要由雙方成員共同擔(dān)任，這樣更能夠有效的保護(hù)被并購企業(yè)的內(nèi)外部知識(shí)資源。

2）知識(shí)融合階段

知識(shí)融合階段是知識(shí)整合過程中最關(guān)鍵的一步。對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行知識(shí)資源保護(hù)并不是最終目的。企業(yè)的最終目標(biāo)是在保護(hù)被并購企業(yè)知識(shí)的基礎(chǔ)上進(jìn)行融合再創(chuàng)新，從而創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)并購后知識(shí)整合主要有社會(huì)化、外在化、組合化化和內(nèi)隱化等4種，簡(jiǎn)稱SECI模型。

2.3企業(yè)并購后知識(shí)整合的績(jī)效評(píng)估

一般情況下，知識(shí)并購后的績(jī)效評(píng)估主要是通過財(cái)務(wù)指標(biāo)法進(jìn)行的。但是，這一因素并不能真正說明這個(gè)并購是成功的，因?yàn)橛锌赡苁瞧渌蛩赜绊懜鞣N指標(biāo)從而使贏利增加。因此，本文利用平衡模式評(píng)價(jià)法進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。平衡模式評(píng)價(jià)法不僅僅從財(cái)務(wù)指標(biāo)方面分析，而且在分析企業(yè)并購績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)還增加了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。從這方面體現(xiàn)了企業(yè)不同利益者的期望的同時(shí)，還能清晰地解釋并購戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施過程。平衡模式評(píng)價(jià)法對(duì)并購整合績(jī)效有了更為全面的評(píng)價(jià)。

3.聯(lián)想并購IBM的知識(shí)整合

3.1聯(lián)想并購IBM的知識(shí)整合模式選擇

在聯(lián)想并購IBM之前，聯(lián)想是一家以中國(guó)消費(fèi)者為主要的服務(wù)對(duì)象的中小型區(qū)域型公司。當(dāng)時(shí)處于該行業(yè)中下游的聯(lián)想，在生產(chǎn)產(chǎn)品這塊技術(shù)含量較低，不具備較強(qiáng)的全球范圍競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)激烈的國(guó)內(nèi)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，使其生存空間縮小。而當(dāng)時(shí)的IBM 在這些方面與聯(lián)想形成了強(qiáng)烈互補(bǔ)。依據(jù)這些分析同時(shí)結(jié)合知識(shí)整合模式，總結(jié)得出此次并購應(yīng)該屬于吸收式的知識(shí)整合模式。

3.2聯(lián)想并購IBM的知識(shí)整合過程

在并購初期，聯(lián)想為了保護(hù)IBM知識(shí)資源的流失，聯(lián)想把總部搬到了美國(guó)，并且工作語言使用英語，大量引入外籍人員。同時(shí)，聯(lián)想邀請(qǐng)了大批美國(guó)員工參觀中國(guó)聯(lián)想大廈讓他們?cè)黾訉?duì)聯(lián)想和中國(guó)的了解，打破他們對(duì)中國(guó)企業(yè)形成的成見。除此之外，新聯(lián)想保證原薪酬不變同時(shí)逐步的調(diào)整員工的待遇以此來減少原IBM員工內(nèi)心不安。這樣就有利于聯(lián)想保護(hù)IBM企業(yè)的內(nèi)部知識(shí)資源，不使IBM企業(yè)的內(nèi)部知識(shí)資源流失。對(duì)于客戶，委托派遣2000多名IBM員工對(duì)大客戶做工作，并維持原有的銷售策略。并繼續(xù)使用IBM的標(biāo)識(shí)，使客戶不會(huì)因品牌的改變而不再購買。這樣使得聯(lián)想能夠盡可能的保護(hù)IBM的外部知識(shí)資源。最終使得聯(lián)想在進(jìn)行知識(shí)整合的時(shí)候，能夠更加順利。當(dāng)聯(lián)想順利的接受IBM的知識(shí)資源后，聯(lián)想就面對(duì)這一大難題，就是如何使IBM的知識(shí)資源能夠成功地融合到聯(lián)想集團(tuán)，并在此基礎(chǔ)上形成自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，聯(lián)想采取了一系列措施來進(jìn)行知識(shí)融合。首先，聯(lián)想從戴爾引進(jìn)阿梅里奧作為新CEO，然后聯(lián)系借此開始吸納大批的隸屬戴爾的高管掌控亞太區(qū)業(yè)務(wù)和全球服務(wù)等，希望通過此行來解決掉聯(lián)想原來的低效供應(yīng)鏈問題，并降低成本、提高運(yùn)營(yíng)效率。由此，聯(lián)想的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)變?yōu)椤奥?lián)想原團(tuán)隊(duì)+IBM+戴爾高層+空降高管”，這樣的團(tuán)隊(duì)給聯(lián)想帶來了巨大的積極變化，滿足了全球化運(yùn)營(yíng)的需要，聯(lián)想的學(xué)習(xí)也因此得到關(guān)鍵性的提高。在文化方面的融合，聯(lián)想主要從兩個(gè)方面進(jìn)行：一是形成了管理風(fēng)格認(rèn)同，聯(lián)想在并購成功周年之際，其內(nèi)部回顧新聯(lián)想的文化和價(jià)值觀時(shí)，不僅通過組織了各個(gè)層級(jí)的員工訪談，還在線問卷調(diào)查多數(shù)員工對(duì)于并購之后新聯(lián)想文化的看法和意見等。通過這些實(shí)踐和努力，聯(lián)想完成了對(duì)企業(yè)文化的整合與過渡，形成了“聯(lián)想全球新文化”。二是全員文化整合。其中比較有特色的是聯(lián)想在內(nèi)部的網(wǎng)站上開辦了名為“雞尾酒行動(dòng)”的欄目進(jìn)行文化大討論，其中員工可以將工作中所遇到的問題和麻煩開誠(chéng)布公的進(jìn)行討論、分享、溝通等方式，使聯(lián)想公司內(nèi)部凝聚力增強(qiáng)，員工的技能得到提升，擴(kuò)大了員工的眼界，促進(jìn)了東西方文化的融合。

3.3整合后的效果評(píng)價(jià)

自IBM 的并入，Lenovo的品牌產(chǎn)品已經(jīng)遍布世界200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，就營(yíng)業(yè)額而言，聯(lián)想由 28 億美元迅速上升到 132億美元。此外，從 06 年至今聯(lián)想在海外營(yíng)業(yè)的收入占比始終維持在一半以上，峰值達(dá)到了 66%。由此可看出，聯(lián)想已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化。同時(shí)，從 2004 年和 2012 年的品牌價(jià)值排行榜中可以看到，聯(lián)想的品牌價(jià)值從 601.65 億元提高到了876.72 億元，品牌價(jià)值增長(zhǎng)了近 1.5倍，由此說明聯(lián)想并購 IBM 全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)之后，它的品牌價(jià)值得到了提升。從非財(cái)務(wù)指標(biāo)來看，并購后IBM PC的員工離職率不到2%，同時(shí)，通過積極的進(jìn)行溝通，90%的原IBM客戶都看好此次并購，因此隨后的2季度內(nèi)銷售額非但沒有下滑還有所上升，極大程度的保護(hù)了外部市場(chǎng)獲取知識(shí)的渠道。因此，聯(lián)想在對(duì)IBM 實(shí)施知識(shí)整合上是成功。（作者單位：西南科技大學(xué)）