“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略與企業(yè)績效提升的關系探究

徐振宇+李冰倩+王躍

內(nèi)容摘要：近幾年“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略在我國農(nóng)產(chǎn)品-食品行業(yè)興起，其中以中糧集團提出并實施的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略最為典型。本文在對 “全產(chǎn)業(yè)鏈”理論分析的基礎上，以中糧集團為例，梳理了其“全產(chǎn)業(yè)鏈”構建實施過程，側重分析該戰(zhàn)略的實施效果，并得出相關結論。

關鍵詞：全產(chǎn)業(yè)鏈 縱向一體化 戰(zhàn)略 企業(yè)績效 糧油食品業(yè) 中糧集團

近年來，隨著經(jīng)濟全球一體化進程的加快，外資糧油企業(yè)依靠雄厚的資本紛紛進入我國糧油食品市場，使得市場競爭日趨激烈。另一方面，國內(nèi)糧油食品企業(yè)食品安全事件屢有發(fā)生，不少消費者對國內(nèi)糧油食品企業(yè)信任度降低，轉而選擇外資食品企業(yè)或純進口食品。面對激烈的市場競爭格局，一些國內(nèi)糧油食品企業(yè)試圖通過“全產(chǎn)業(yè)鏈”運作模式確保食品安全，提升企業(yè)競爭力，獲取消費者信賴，抵御市場波動。

所謂“全產(chǎn)業(yè)鏈”，一般被認為是企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，將原料供應、加工生產(chǎn)、倉儲運輸和產(chǎn)品銷售等各環(huán)節(jié)均納入同一企業(yè)組織內(nèi)部的經(jīng)濟行為，最終形成覆蓋種植養(yǎng)殖、加工生產(chǎn)、倉儲物流、分銷零售、品牌推廣等各個環(huán)節(jié)的完整產(chǎn)業(yè)鏈條（李韜，2013）。在農(nóng)產(chǎn)品領域采取“全產(chǎn)業(yè)鏈”經(jīng)營模式最具代表性的企業(yè)是國際四大糧商：ADM、嘉吉、邦吉和路易達孚。它們控制著國際糧食市場80%的市場份額，已成為“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的楷模（姜曄、黎倩、金泰成，2013）。國內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)紛紛效仿，也開始推行“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，如志元食品、牧牛源、東阿阿膠、壽仙谷藥業(yè)等公司，其中以中糧集團的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略最為典型。不難發(fā)現(xiàn)，盡管國際四大糧商參與糧食的生產(chǎn)、收購、倉儲、物流、加工、分銷、金融等環(huán)節(jié)，但其更注重發(fā)展核心產(chǎn)業(yè)的價值鏈，專注于核心業(yè)務和產(chǎn)業(yè)鏈的高端環(huán)節(jié)。而目前國內(nèi)企業(yè)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”主要表現(xiàn)為“大而全”的特征，企業(yè)通過兼并與投資不斷擴大規(guī)模，力圖控制產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)（中糧集團也不例外）。企業(yè)在打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”的過程中，需要投入大量的資本，同時其組織形式、經(jīng)營方式、管理體制及營銷策略勢必要隨之發(fā)生變化，能否有效應對這些變化成為企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。企業(yè)有必要認清該模式的利弊，避免陷入困境和危機。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”的理論分析

根據(jù)交易成本理論，市場和企業(yè)是兩種組織勞動分工的方式，二者是可以相互替代的交易機制（或治理機制）。受交易者的有限理性、機會主義動機、信息不對稱以及市場不完全與不確定性等因素的影響，市場交易會產(chǎn)生較大的交易成本，包括搜尋、談判、簽訂契約、執(zhí)行及監(jiān)督等交易費用，而企業(yè)可以通過將市場交易內(nèi)部化，消除機會主義和市場不確定性所帶來的風險，從而降低交易費用。只要企業(yè)將市場交易內(nèi)部化所產(chǎn)生的成本和管理費用低于外部市場交易成本，那么企業(yè)替代市場交易就是有益的。國內(nèi)部分企業(yè)（包括中糧集團）提出并實施的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，本質上是運用收購、兼并、重組等方式將市場交易內(nèi)部化，用企業(yè)替代市場交易，以降低交易成本和規(guī)避市場的不確定性風險。通過縱向并購，可以保證貨源的質量和價格穩(wěn)定，減少與上下游企業(yè)的談判、簽約和監(jiān)督等成本。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”的整合包括縱向一體化和緊密多元化。根據(jù)產(chǎn)業(yè)組織理論，縱向一體化方式即單一產(chǎn)業(yè)鏈向上下游延伸，有利于提高企業(yè)對原材料及銷售渠道的控制，從而提高對產(chǎn)品市場的控制，增強企業(yè)在市場中的價格競爭力；緊密多元化即多條緊密相連的產(chǎn)業(yè)鏈在渠道、物流、財務、品牌等環(huán)節(jié)實現(xiàn)橫向一體化的整合，同時可用原有的營銷平臺、銷售渠道和品牌優(yōu)勢為新產(chǎn)品開拓市場，形成差異化優(yōu)勢，擴大企業(yè)占有的市場份額。多元化經(jīng)營可分散經(jīng)營風險，單一的產(chǎn)品和生產(chǎn)部門易受市場需求、外部環(huán)境、政府政策等變化的影響，面臨各種不確定性和風險，多元化可分散風險，使企業(yè)保持經(jīng)營的穩(wěn)定性。但是，“全產(chǎn)業(yè)鏈”所帶來的巨大的管理成本也不容忽視?！叭a(chǎn)業(yè)鏈”的實質是用集團內(nèi)部管理成本來代替外部市場的交易成本，集團過于龐大會大大增加管理難度和管理成本，若管理成本超過了交易成本，反而會使企業(yè)總成本增加。此外，各個子公司之間的資源配置與互補，單一產(chǎn)業(yè)鏈上下游的銜接，橫向產(chǎn)業(yè)鏈之間的關聯(lián)與協(xié)作，產(chǎn)業(yè)鏈擴展的邊界等都是“全產(chǎn)業(yè)鏈”構建與實施中不容忽視的關鍵性問題。克服了這些問題，才有可能真正發(fā)揮“全產(chǎn)業(yè)鏈”的范圍經(jīng)濟與成本優(yōu)勢，提高企業(yè)的整體競爭力。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略與企業(yè)績效：以中糧集團為例的分析

（一） 中糧集團“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的提出

中糧集團有限公司（中糧集團）成立于1949年，是中國領先的農(nóng)產(chǎn)品及食品領域的多元化產(chǎn)品和服務供應商，居中國食品工業(yè)百強之首。在經(jīng)濟全球化的背景下，面對ADM、嘉吉、邦吉和路易達孚等著名跨國糧商在中國糧油市場的擴張與競爭，2009年初，中糧集團正式確立了“全產(chǎn)業(yè)鏈”發(fā)展戰(zhàn)略，將打造“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”作為戰(zhàn)略目標，致力于由原來的糧油產(chǎn)品原料提供商與貿(mào)易商轉型為 “全產(chǎn)業(yè)鏈”綜合型糧油食品企業(yè)。其“全產(chǎn)業(yè)鏈”涉及養(yǎng)殖屠宰、種植采購、加工與分銷、物流與貿(mào)易、品牌推廣和食品銷售等從“田間到餐桌”的各個環(huán)節(jié)，是一條從種植養(yǎng)殖到加工運輸最后到銷售的完整鏈條。中糧集團的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略模式可分為兩個層次：縱向單一產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)價值鏈和橫向多種產(chǎn)品之間相互聯(lián)系的空間產(chǎn)業(yè)鏈。縱向產(chǎn)業(yè)鏈控制產(chǎn)品的原料種植——加工——包裝——銷售等環(huán)節(jié)，以保證產(chǎn)品質量，提升產(chǎn)品價值；橫向產(chǎn)業(yè)鏈則將不同產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈鏈接起來，在物流運輸、渠道管理、市場運作、品牌推廣等方面相互關聯(lián)，以降低運營成本，提升綜合競爭力。

（二）中糧集團“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的構建實施

雖然中糧集團在2009年1月才正式確立打造“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”的戰(zhàn)略目標，但其早在2005年就提出了“集團有限相關多元化、業(yè)務單元專業(yè)化”的發(fā)展戰(zhàn)略，通過重組、并購、拆分、整合、上市與新建等一系列手段拓展業(yè)務單元。在“全產(chǎn)業(yè)鏈”的戰(zhàn)略確定之后，中糧集團又加速進行了并購與資本投資，完成產(chǎn)業(yè)鏈的縱向延伸和橫向擴張，逐漸實現(xiàn)“全產(chǎn)業(yè)鏈”的打造。其業(yè)務擴張與產(chǎn)業(yè)鏈構建的具體舉措按時間順序如表1所示。endprint

通過這一系列大規(guī)模的資本活動，中糧集團的業(yè)務迅速擴張，目前已擁有中國糧油、中國食品、中糧糧油、中糧置地、中糧屯河、中糧肉食、中糧包裝、中糧土畜、金融事業(yè)部、工程科技公司、中糧電子商務、華糧集團及蒙牛乳業(yè)十三大下屬業(yè)務單位，主要業(yè)務板塊包括種植養(yǎng)殖、農(nóng)產(chǎn)品收儲物流、農(nóng)產(chǎn)品加工、飼料加工、屠宰及肉類加工、品牌食品、產(chǎn)品包裝、電子商務、商業(yè)地產(chǎn)、住宅地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、酒店和金融服務。通過對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的延伸，中糧集團目前已在稻米、小麥、玉米、肉食、油脂油料、葡萄、番茄、茶葉、糖和乳業(yè)十個領域分別搭建起了從種植養(yǎng)殖到加工銷售相對完整的產(chǎn)業(yè)鏈，并形成了香雪、福臨門、茲彩、五湖、紅楓、東海明珠、家佳康、金帝、美滋滋、屯河、山萃、長城葡萄酒、中茶、悅活、蒙牛、歡騰等多個食品品牌。以小麥為例，圖1為中糧集團小麥產(chǎn)業(yè)鏈示意圖，基本實現(xiàn)了從“田園到餐桌”的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。同時，除構建農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈外，中糧集團還通過對商業(yè)、工業(yè)、住宅、旅游地產(chǎn)和酒店業(yè)務的整合初步完成了“全服務鏈”的布局，力圖打造集辦公、居住、購物、餐飲、旅游、娛樂休閑為一體的城市生活服務鏈。

（三）中糧集團“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略實施效果分析

自中糧集團2009年初正式確立“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略實施已近5年，目前其已初步完成了“全產(chǎn)業(yè)鏈”的布局。該戰(zhàn)略的實施效果如何，是否達到了預期的降低交易成本、提高經(jīng)營效率、提升企業(yè)競爭力的目標，有待于進一步檢驗。由于集團整體經(jīng)營數(shù)據(jù)較難獲得，因此本文選取中糧集團旗下中國糧油控股、中國食品、中糧屯河、中糧生化和蒙牛乳業(yè)5個以農(nóng)產(chǎn)品及食品加工為主營業(yè)務的上市公司為代表，通過財務指標方法來分析這5家子公司在中糧集團“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略實施前后的績效變化，以此對“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的實施效果進行檢驗與評價。本文采用銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤同比增長率這三個財務指標來分析這5個上市公司的盈利能力變動，用產(chǎn)權比率分析其長期償債能力變動情況。并將這5個公司的財務指標與其所屬行業(yè)上市公司的平均水平做對比，一方面可間接剔除金融危機等外部經(jīng)濟環(huán)境因素的影響，另一方面也可判斷其在行業(yè)中的競爭力。

1.中國糧油控股績效分析。中國糧油控股有限公司主要從事油籽、生化及生物燃料、大米、小麥及啤酒原料的加工及銷售業(yè)務。從表2可看出，2009年中糧集團開始實施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后，中國糧油控股的銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率都較2008年下滑了近50%，營業(yè)利潤增長率更是由正值變?yōu)樨撝担?010年業(yè)績繼續(xù)走低，盈利能力大幅下降。雖然在2011年受惠于油籽加工業(yè)務的產(chǎn)能釋放及產(chǎn)品價格上漲，公司業(yè)績有了較明顯回升，但2012年營業(yè)利潤又大幅下滑，銷售凈利率與凈資產(chǎn)收益率再次跌倒低谷。而該公司的產(chǎn)權比率由2008年的77.27%上升到2012年的144.73%，公司負債相對于所有者權益大幅上升，長期償債能力下降?？傮w來看，“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略實施以來中國糧油控股有限公司的盈利能力與償債能力未能得到增強，業(yè)績反而總體呈下滑態(tài)勢。

2.中糧屯河績效分析。中糧屯河股份有限公司主營番茄加工、食糖加工貿(mào)易、果蔬罐頭貿(mào)易業(yè)務。如表3的財務指標所示，該公司自2009年中糧集團實施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率整體呈下降趨勢，營業(yè)利潤除2011年外皆負增長，2012年陷入業(yè)績泥潭，營業(yè)利潤同比下跌2300.95%，虧損78108萬元。而其產(chǎn)權比率逐年上升，2012年增長至362.59%，公司存在較大的長期償債壓力。

3.中糧生化績效分析。中糧生物化學（安徽）股份有限公司主營生物能源和生物化工產(chǎn)品，主要包括燃料乙醇、生物乙烯及其衍生物、L-乳酸及其衍生物、聚合物等。從表4可看出，自中糧集團實施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后該公司銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率和營業(yè)利潤同比增長率整體較2008年有較大幅度增長，盈利能力明顯增強，同時產(chǎn)權比率逐年下降，長期償債能力增強。2012年該公司營業(yè)利潤增幅放緩，銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率都較上年降低了近50%。但總體來看，“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略實施以來中糧生化的盈利能力與償債能力還是較2008年有所提升。

4.中國食品績效分析。中國食品有限公司主要從事酒類、飲料、包裝烹調及其他相關產(chǎn)品及糖果業(yè)務。由表5財務指標可看出，該公司銷售凈利率從2009年開始持續(xù)下降，凈資產(chǎn)收益率與營業(yè)利潤增長率一直上下波動，2012年數(shù)值均低于2008年戰(zhàn)略實施前水平，盈利能力下降。根據(jù)財務報告顯示，中國食品的凈利潤2012年為59215.8萬港元，較2008年的62007.9萬港元下降了4.5%，未能實現(xiàn)利潤的持續(xù)增長。此外，其產(chǎn)權比率持續(xù)上升，長期償債能力下降。綜合來看，“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略實施后中國食品的績效并未改善，反而有所下降。

5.蒙牛乳業(yè)。中國蒙牛乳業(yè)有限公司主營液態(tài)奶、冰激凌及其他乳制品業(yè)務，中糧集團為構建“全產(chǎn)業(yè)鏈”于2009年7月入股成為蒙牛乳業(yè)第一大股東。由表6可看出，中糧2009年入股后，蒙牛乳業(yè)的產(chǎn)權比率大幅下降，長期償債能力增加，但其盈利能力卻并未明顯改善。2010年公司銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤增長率都較上年下滑，雖然2011年業(yè)績有所回升，但2012年受食品安全事件對蒙牛品牌形象的影響，其營業(yè)利潤同比增長率變?yōu)樨撝担N售凈利率與凈資產(chǎn)收益率均下降，低于2009年同期水平，公司盈利能力下降。

為進一步分析中糧集團“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的實施效果，并綜合考慮金融危機、原材料價格上漲等外部經(jīng)濟環(huán)境因素的影響，筆者將中糧集團這5家上市公司按二級行業(yè)標準劃分為兩類，將公司2008-2012年的銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率和產(chǎn)權比率與其所屬二級行業(yè)上市公司的整體平均水平進行比較對照，可判斷其在行業(yè)中的競爭力變化情況。本文采用申萬二級行業(yè)標準，按照該標準劃分，中國糧油控股、中糧屯河及中糧生化屬于農(nóng)產(chǎn)品加工行業(yè)，中國食品和蒙牛乳業(yè)屬于食品加工制造行業(yè)。行業(yè)平均銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率和產(chǎn)權比率的數(shù)據(jù)來自Choice資訊金融數(shù)據(jù)庫，比較結果如圖2至圖7所示。endprint

由圖2可看出，2008年中國糧油和中糧屯河的銷售凈利率均明顯高于行業(yè)平均水平，但自2009年后均整體呈現(xiàn)下降趨勢，到2012年中國糧油控股的銷售凈利率略低于行業(yè)平均水平，而中糧屯河銷售凈利率則跌至-19.77%，遠低于行業(yè)平均水平。中糧生化的銷售凈利率與行業(yè)整體變動趨勢相同，到2012年基本與行業(yè)平均值持平。如圖3所示，2008-2012年食品加工制造行業(yè)上市公司銷售凈利率的均值呈先升后降態(tài)勢，而中國食品銷售凈利率處于連續(xù)下跌態(tài)勢，蒙牛乳業(yè)銷售凈利率波動不大。中國食品和蒙牛乳業(yè)的銷售凈利率均低于行業(yè)平均水平，且差距有擴大趨勢。

如圖4所示，2008-2011年農(nóng)產(chǎn)品加工行業(yè)上市公司的凈資產(chǎn)收益率均值總體呈下降態(tài)勢，2012年有所回升。中國糧油控股的凈資產(chǎn)收益率在2008年明顯高于行業(yè)均值，但此后卻逐步下降低于行業(yè)均值，雖然2011年受惠于油籽加工業(yè)務的產(chǎn)能釋放及產(chǎn)品價格上漲而有所反彈，但2012年又大幅下滑，僅略高于行業(yè)均值。中糧屯河凈資產(chǎn)收益率在2008年與行業(yè)均值基本持平，在中糧集團實施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后除2011年外均低于行業(yè)均值，到2012年跌至-30.96%，遠遠落后于行業(yè)平均水平。中糧生化2008年凈資產(chǎn)收益率低于行業(yè)平均水平，但此后與行業(yè)平均值的差距逐漸縮小，2011年與2012年其凈資產(chǎn)收益率均高于行業(yè)均值。而中國食品和蒙牛乳業(yè)的凈資產(chǎn)收益率在2008-2010年與食品加工制造行業(yè)上市公司平均水平的差距逐步拉大，2011年與2012年由于國內(nèi)食品安全事件頻發(fā)，食品加工行業(yè)績效整體下降，而中國食品和蒙牛乳業(yè)凈資產(chǎn)收益率波動不大，因此與行業(yè)平均水平的差距縮小，見圖5。

由圖6可看出，農(nóng)產(chǎn)品加工行業(yè)上市公司平均產(chǎn)權比率2008-2010年呈下降態(tài)勢，2011年大幅增長，2012年變動不大。中國糧油控股產(chǎn)權比率2008-2012年總體呈上升態(tài)勢，但2012年仍低于行業(yè)平均水平。中糧屯河產(chǎn)權比率則持續(xù)攀升，2012年顯著高于行業(yè)均值。中糧生化的產(chǎn)權比例逐步下降，由2008年高于行業(yè)均值，降至2012年顯著低于行業(yè)均值。即截止2012年底，中國糧油控股和中糧生化的長期償債能力優(yōu)于行業(yè)平均水平，而中糧屯河長期償債能力低于行業(yè)平均水平。如圖7所示，2008-2012年間，食品加工制造行業(yè)平均產(chǎn)權比率逐年降低，即整體長期償債能力提高，蒙牛乳業(yè)的產(chǎn)權比率也一直維持在行業(yè)均值之下，其長期償債能力高于行業(yè)平均水平，而中國食品的產(chǎn)權比率則持續(xù)攀升，到2012年已明顯超過行業(yè)均值，長期償債能力低于行業(yè)平均水平。

綜合以上的分析可知：中糧集團實施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后，其農(nóng)產(chǎn)品和食品領域的5家上市公司中，僅中糧生化的經(jīng)營績效得到了有效提升，在行業(yè)中競爭力有所提高，但其盈利能力2012年也僅僅與行業(yè)平均水平持平。其余4家公司的盈利能力和經(jīng)營績效并未得到有效改善，在行業(yè)中的競爭力也未顯著提升，沒有達到中糧集團最初提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略時宣稱的“提升經(jīng)營效率，減少交易成本和風險，使企業(yè)更有競爭力”的效果（寧高寧，2009）。

（四）中糧集團“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略面臨的問題

市場中的企業(yè)受到市場規(guī)則的約束和外部競爭壓力，因此它必須是有效率的才能夠生存。企業(yè)在選擇上、下游合作伙伴時通常也會選擇產(chǎn)品質量最優(yōu)，運營效率最高的企業(yè)。但“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的構建需將產(chǎn)業(yè)鏈上下游的企業(yè)內(nèi)部化，一旦某公司成為了該集團內(nèi)部的子公司，無論其效率如何，集團都必須使用其所生產(chǎn)的產(chǎn)品，這反而可能會削弱該公司的創(chuàng)新動力，使其效率下降，進而影響集團整體效率。同時構建“全產(chǎn)業(yè)鏈”使得集團內(nèi)部專用性資產(chǎn)增加，對外部市場的靈活性降低。 “全產(chǎn)業(yè)鏈”雖然在理論上有利于提高綜合實力，但不同部門和單元的業(yè)務環(huán)節(jié)不同，位置不同，利益也不相同，在實踐中要使眾多業(yè)務板塊真正形成一個協(xié)調的整體，是一項巨大的挑戰(zhàn)。目前中糧產(chǎn)業(yè)鏈之間的銜接就不如預期的好，彼此之間存在割裂。中糧集團董事長寧高寧也承認，“發(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈最大的困難就在于產(chǎn)業(yè)鏈之間的銜接。根據(jù)目前的狀況，有些產(chǎn)業(yè)鏈之間的確還沒有達到匹配融合的程度?！?/p>

中糧集團在構建“全產(chǎn)業(yè)鏈”過程中的一系列收購、兼并重組、分拆上市及投資新建的舉措，將其自身打造成為了一個超級航母企業(yè)。它不僅僅需要資本支撐，最根本地是需要強勢的品牌支撐，只有形成核心競爭力，才能走得長遠。但目前，中糧做食用油不如益海嘉里，方便面不如統(tǒng)一和康師傅，巧克力不如德芙，肉食不如雙匯，飲料不如匯源，其締造的福臨門食用油、五谷道場方便面、金帝巧克力、家佳康肉食、悅活飲料等品牌在與同行的競爭中，都不占據(jù)領先優(yōu)勢。全產(chǎn)業(yè)鏈布局導致集團資源分散，反而難以形成核心品牌優(yōu)勢（趙春凌，2013）。目前中糧的“全產(chǎn)業(yè)鏈”攤子鋪得很廣，有限的資源被分散到產(chǎn)業(yè)鏈條的各個環(huán)節(jié)，包括一些非核心環(huán)節(jié)和不相關環(huán)節(jié)，反而對核心業(yè)務和產(chǎn)品支撐不足，沒有在核心領域形成絕對優(yōu)勢（李韜，2013）。

中糧確立“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后，業(yè)務擴展十分迅猛，在短期內(nèi)并購、重組了多家企業(yè)，這些企業(yè)原有的企業(yè)文化、經(jīng)營模式、管理層水平都各不相同，如何建立一個統(tǒng)一、完善的組織架構，使之與中糧集團的發(fā)展理念相融合，提升整體經(jīng)營績效，這對集團的綜合管理系統(tǒng)提出了巨大挑戰(zhàn)。從目前來看，無論是五谷道場還是蒙牛乳業(yè)，整合的效果都不盡如人意，距離真正的“一個中糧”目標還較遙遠。

研究結論及啟示

即便是在理論上，“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略也不一定有壓倒性優(yōu)勢，付諸于實踐，更是高度依賴于經(jīng)營能力。即便是一種好的戰(zhàn)略，也未必能帶來好的結果。中糧集團的案例表明，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式在短期內(nèi)不能顯著提高企業(yè)績效和競爭力。雖然國際四大糧商均采用了“全產(chǎn)業(yè)鏈”經(jīng)營模式，但我們必須注意到，它們皆經(jīng)過了百年的風雨洗禮，其“全產(chǎn)業(yè)鏈”并非一蹴而就，實乃厚積薄發(fā)。構造“全產(chǎn)業(yè)鏈”絕非簡單的規(guī)模擴張，其對企業(yè)的管理能力、協(xié)調能力、執(zhí)行能力等都有很高的要求。因此，我國企業(yè)不可盲目效仿，過度擴張反而可能會使企業(yè)陷入困境，只有適合自己的經(jīng)營模式才是最好的。分工與合作仍是提高效率的有效手段，將核心業(yè)務做強，在產(chǎn)業(yè)中獲得專業(yè)化優(yōu)勢，也能夠提高企業(yè)的競爭力。對于已經(jīng)實施“全產(chǎn)業(yè)鏈”經(jīng)營模式的企業(yè)，不妨適當放慢“全產(chǎn)業(yè)鏈”步伐，規(guī)模的擴張應視企業(yè)的管控能力而定，做好產(chǎn)業(yè)鏈中各環(huán)節(jié)的銜接，比一味強調延伸產(chǎn)業(yè)鏈的“長度”更為重要。同時，應專注于產(chǎn)業(yè)鏈中的關鍵高端環(huán)節(jié)，把非核心環(huán)節(jié)外包出去，將資源集中起來專注核心業(yè)務，建立競爭優(yōu)勢。

參考文獻：

1.杜朝輝.產(chǎn)業(yè)組織理論[M].中國人民大學出版社，2010

2.馮長利，蘭鷹，周劍.中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造路徑研究[J].管理案例研究與評論，2012（2）

3.姜曄，黎倩，金泰成.國際4大糧商發(fā)展經(jīng)驗探討及對中國的啟示[J].世界農(nóng)業(yè)，2013（2）

4.降蘊彰，郭清保.中糧全產(chǎn)業(yè)鏈宏圖[J].農(nóng)經(jīng) 2010（1）

5.李韜.不要盲從“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略[J].企業(yè)管理，2013（8）

6.寧高寧.產(chǎn)業(yè)鏈[J].中國企業(yè)家，2009（10）

7.廖賢兵.中糧集團“全產(chǎn)業(yè)鏈”糧油食品企業(yè)戰(zhàn)略研究[D].西南交通大學研究生學位論文，2012

8.邵軍，王潔婷.并購對企業(yè)長期績效的影響—基于中糧集團的案例分析[J].會計之友，2008（10）

9.孫莜.中糧集團并購戰(zhàn)略及其效果案例研究[D].北京交通大學專業(yè)碩士學位論文，2012

10.唐文龍.中糧"全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略"思辨[J].中國品牌與防偽，2010（4）

11.王先知.中糧艱難的全產(chǎn)業(yè)鏈[N].華夏時報，2013-02-25

12.韋三水.中糧全產(chǎn)業(yè)鏈的美麗與荊棘[J].中國品牌，2010（4）

13.吳勇毅.中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”并非全能 [J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2010（7）

14.許加海，徐振宇.國際四大糧商產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營揭密[N].中國改革報，2010-07-05

15.許益亮，靳明，李明焱.農(nóng)產(chǎn)品全產(chǎn)業(yè)鏈運行模式研究—以浙江壽仙谷為例[J].財經(jīng)論叢，2013（1）

16.趙春凌.中糧“鏈”局：光環(huán)下的隱憂[J].國企，2013（4）

17.周夏飛.公司理財[M].機械工業(yè)出版社，2011endprint

由圖2可看出，2008年中國糧油和中糧屯河的銷售凈利率均明顯高于行業(yè)平均水平，但自2009年后均整體呈現(xiàn)下降趨勢，到2012年中國糧油控股的銷售凈利率略低于行業(yè)平均水平，而中糧屯河銷售凈利率則跌至-19.77%，遠低于行業(yè)平均水平。中糧生化的銷售凈利率與行業(yè)整體變動趨勢相同，到2012年基本與行業(yè)平均值持平。如圖3所示，2008-2012年食品加工制造行業(yè)上市公司銷售凈利率的均值呈先升后降態(tài)勢，而中國食品銷售凈利率處于連續(xù)下跌態(tài)勢，蒙牛乳業(yè)銷售凈利率波動不大。中國食品和蒙牛乳業(yè)的銷售凈利率均低于行業(yè)平均水平，且差距有擴大趨勢。

如圖4所示，2008-2011年農(nóng)產(chǎn)品加工行業(yè)上市公司的凈資產(chǎn)收益率均值總體呈下降態(tài)勢，2012年有所回升。中國糧油控股的凈資產(chǎn)收益率在2008年明顯高于行業(yè)均值，但此后卻逐步下降低于行業(yè)均值，雖然2011年受惠于油籽加工業(yè)務的產(chǎn)能釋放及產(chǎn)品價格上漲而有所反彈，但2012年又大幅下滑，僅略高于行業(yè)均值。中糧屯河凈資產(chǎn)收益率在2008年與行業(yè)均值基本持平，在中糧集團實施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后除2011年外均低于行業(yè)均值，到2012年跌至-30.96%，遠遠落后于行業(yè)平均水平。中糧生化2008年凈資產(chǎn)收益率低于行業(yè)平均水平，但此后與行業(yè)平均值的差距逐漸縮小，2011年與2012年其凈資產(chǎn)收益率均高于行業(yè)均值。而中國食品和蒙牛乳業(yè)的凈資產(chǎn)收益率在2008-2010年與食品加工制造行業(yè)上市公司平均水平的差距逐步拉大，2011年與2012年由于國內(nèi)食品安全事件頻發(fā)，食品加工行業(yè)績效整體下降，而中國食品和蒙牛乳業(yè)凈資產(chǎn)收益率波動不大，因此與行業(yè)平均水平的差距縮小，見圖5。

由圖6可看出，農(nóng)產(chǎn)品加工行業(yè)上市公司平均產(chǎn)權比率2008-2010年呈下降態(tài)勢，2011年大幅增長，2012年變動不大。中國糧油控股產(chǎn)權比率2008-2012年總體呈上升態(tài)勢，但2012年仍低于行業(yè)平均水平。中糧屯河產(chǎn)權比率則持續(xù)攀升，2012年顯著高于行業(yè)均值。中糧生化的產(chǎn)權比例逐步下降，由2008年高于行業(yè)均值，降至2012年顯著低于行業(yè)均值。即截止2012年底，中國糧油控股和中糧生化的長期償債能力優(yōu)于行業(yè)平均水平，而中糧屯河長期償債能力低于行業(yè)平均水平。如圖7所示，2008-2012年間，食品加工制造行業(yè)平均產(chǎn)權比率逐年降低，即整體長期償債能力提高，蒙牛乳業(yè)的產(chǎn)權比率也一直維持在行業(yè)均值之下，其長期償債能力高于行業(yè)平均水平，而中國食品的產(chǎn)權比率則持續(xù)攀升，到2012年已明顯超過行業(yè)均值，長期償債能力低于行業(yè)平均水平。

綜合以上的分析可知：中糧集團實施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后，其農(nóng)產(chǎn)品和食品領域的5家上市公司中，僅中糧生化的經(jīng)營績效得到了有效提升，在行業(yè)中競爭力有所提高，但其盈利能力2012年也僅僅與行業(yè)平均水平持平。其余4家公司的盈利能力和經(jīng)營績效并未得到有效改善，在行業(yè)中的競爭力也未顯著提升，沒有達到中糧集團最初提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略時宣稱的“提升經(jīng)營效率，減少交易成本和風險，使企業(yè)更有競爭力”的效果（寧高寧，2009）。

（四）中糧集團“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略面臨的問題

市場中的企業(yè)受到市場規(guī)則的約束和外部競爭壓力，因此它必須是有效率的才能夠生存。企業(yè)在選擇上、下游合作伙伴時通常也會選擇產(chǎn)品質量最優(yōu)，運營效率最高的企業(yè)。但“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的構建需將產(chǎn)業(yè)鏈上下游的企業(yè)內(nèi)部化，一旦某公司成為了該集團內(nèi)部的子公司，無論其效率如何，集團都必須使用其所生產(chǎn)的產(chǎn)品，這反而可能會削弱該公司的創(chuàng)新動力，使其效率下降，進而影響集團整體效率。同時構建“全產(chǎn)業(yè)鏈”使得集團內(nèi)部專用性資產(chǎn)增加，對外部市場的靈活性降低。 “全產(chǎn)業(yè)鏈”雖然在理論上有利于提高綜合實力，但不同部門和單元的業(yè)務環(huán)節(jié)不同，位置不同，利益也不相同，在實踐中要使眾多業(yè)務板塊真正形成一個協(xié)調的整體，是一項巨大的挑戰(zhàn)。目前中糧產(chǎn)業(yè)鏈之間的銜接就不如預期的好，彼此之間存在割裂。中糧集團董事長寧高寧也承認，“發(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈最大的困難就在于產(chǎn)業(yè)鏈之間的銜接。根據(jù)目前的狀況，有些產(chǎn)業(yè)鏈之間的確還沒有達到匹配融合的程度?！?/p>

中糧集團在構建“全產(chǎn)業(yè)鏈”過程中的一系列收購、兼并重組、分拆上市及投資新建的舉措，將其自身打造成為了一個超級航母企業(yè)。它不僅僅需要資本支撐，最根本地是需要強勢的品牌支撐，只有形成核心競爭力，才能走得長遠。但目前，中糧做食用油不如益海嘉里，方便面不如統(tǒng)一和康師傅，巧克力不如德芙，肉食不如雙匯，飲料不如匯源，其締造的福臨門食用油、五谷道場方便面、金帝巧克力、家佳康肉食、悅活飲料等品牌在與同行的競爭中，都不占據(jù)領先優(yōu)勢。全產(chǎn)業(yè)鏈布局導致集團資源分散，反而難以形成核心品牌優(yōu)勢（趙春凌，2013）。目前中糧的“全產(chǎn)業(yè)鏈”攤子鋪得很廣，有限的資源被分散到產(chǎn)業(yè)鏈條的各個環(huán)節(jié)，包括一些非核心環(huán)節(jié)和不相關環(huán)節(jié)，反而對核心業(yè)務和產(chǎn)品支撐不足，沒有在核心領域形成絕對優(yōu)勢（李韜，2013）。

中糧確立“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后，業(yè)務擴展十分迅猛，在短期內(nèi)并購、重組了多家企業(yè)，這些企業(yè)原有的企業(yè)文化、經(jīng)營模式、管理層水平都各不相同，如何建立一個統(tǒng)一、完善的組織架構，使之與中糧集團的發(fā)展理念相融合，提升整體經(jīng)營績效，這對集團的綜合管理系統(tǒng)提出了巨大挑戰(zhàn)。從目前來看，無論是五谷道場還是蒙牛乳業(yè)，整合的效果都不盡如人意，距離真正的“一個中糧”目標還較遙遠。

研究結論及啟示

即便是在理論上，“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略也不一定有壓倒性優(yōu)勢，付諸于實踐，更是高度依賴于經(jīng)營能力。即便是一種好的戰(zhàn)略，也未必能帶來好的結果。中糧集團的案例表明，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式在短期內(nèi)不能顯著提高企業(yè)績效和競爭力。雖然國際四大糧商均采用了“全產(chǎn)業(yè)鏈”經(jīng)營模式，但我們必須注意到，它們皆經(jīng)過了百年的風雨洗禮，其“全產(chǎn)業(yè)鏈”并非一蹴而就，實乃厚積薄發(fā)。構造“全產(chǎn)業(yè)鏈”絕非簡單的規(guī)模擴張，其對企業(yè)的管理能力、協(xié)調能力、執(zhí)行能力等都有很高的要求。因此，我國企業(yè)不可盲目效仿，過度擴張反而可能會使企業(yè)陷入困境，只有適合自己的經(jīng)營模式才是最好的。分工與合作仍是提高效率的有效手段，將核心業(yè)務做強，在產(chǎn)業(yè)中獲得專業(yè)化優(yōu)勢，也能夠提高企業(yè)的競爭力。對于已經(jīng)實施“全產(chǎn)業(yè)鏈”經(jīng)營模式的企業(yè)，不妨適當放慢“全產(chǎn)業(yè)鏈”步伐，規(guī)模的擴張應視企業(yè)的管控能力而定，做好產(chǎn)業(yè)鏈中各環(huán)節(jié)的銜接，比一味強調延伸產(chǎn)業(yè)鏈的“長度”更為重要。同時，應專注于產(chǎn)業(yè)鏈中的關鍵高端環(huán)節(jié)，把非核心環(huán)節(jié)外包出去，將資源集中起來專注核心業(yè)務，建立競爭優(yōu)勢。

參考文獻：

1.杜朝輝.產(chǎn)業(yè)組織理論[M].中國人民大學出版社，2010

2.馮長利，蘭鷹，周劍.中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造路徑研究[J].管理案例研究與評論，2012（2）

3.姜曄，黎倩，金泰成.國際4大糧商發(fā)展經(jīng)驗探討及對中國的啟示[J].世界農(nóng)業(yè)，2013（2）

4.降蘊彰，郭清保.中糧全產(chǎn)業(yè)鏈宏圖[J].農(nóng)經(jīng) 2010（1）

5.李韜.不要盲從“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略[J].企業(yè)管理，2013（8）

6.寧高寧.產(chǎn)業(yè)鏈[J].中國企業(yè)家，2009（10）

7.廖賢兵.中糧集團“全產(chǎn)業(yè)鏈”糧油食品企業(yè)戰(zhàn)略研究[D].西南交通大學研究生學位論文，2012

8.邵軍，王潔婷.并購對企業(yè)長期績效的影響—基于中糧集團的案例分析[J].會計之友，2008（10）

9.孫莜.中糧集團并購戰(zhàn)略及其效果案例研究[D].北京交通大學專業(yè)碩士學位論文，2012

10.唐文龍.中糧"全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略"思辨[J].中國品牌與防偽，2010（4）

11.王先知.中糧艱難的全產(chǎn)業(yè)鏈[N].華夏時報，2013-02-25

12.韋三水.中糧全產(chǎn)業(yè)鏈的美麗與荊棘[J].中國品牌，2010（4）

13.吳勇毅.中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”并非全能 [J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2010（7）

14.許加海，徐振宇.國際四大糧商產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營揭密[N].中國改革報，2010-07-05

15.許益亮，靳明，李明焱.農(nóng)產(chǎn)品全產(chǎn)業(yè)鏈運行模式研究—以浙江壽仙谷為例[J].財經(jīng)論叢，2013（1）

16.趙春凌.中糧“鏈”局：光環(huán)下的隱憂[J].國企，2013（4）

17.周夏飛.公司理財[M].機械工業(yè)出版社，2011endprint

由圖2可看出，2008年中國糧油和中糧屯河的銷售凈利率均明顯高于行業(yè)平均水平，但自2009年后均整體呈現(xiàn)下降趨勢，到2012年中國糧油控股的銷售凈利率略低于行業(yè)平均水平，而中糧屯河銷售凈利率則跌至-19.77%，遠低于行業(yè)平均水平。中糧生化的銷售凈利率與行業(yè)整體變動趨勢相同，到2012年基本與行業(yè)平均值持平。如圖3所示，2008-2012年食品加工制造行業(yè)上市公司銷售凈利率的均值呈先升后降態(tài)勢，而中國食品銷售凈利率處于連續(xù)下跌態(tài)勢，蒙牛乳業(yè)銷售凈利率波動不大。中國食品和蒙牛乳業(yè)的銷售凈利率均低于行業(yè)平均水平，且差距有擴大趨勢。

如圖4所示，2008-2011年農(nóng)產(chǎn)品加工行業(yè)上市公司的凈資產(chǎn)收益率均值總體呈下降態(tài)勢，2012年有所回升。中國糧油控股的凈資產(chǎn)收益率在2008年明顯高于行業(yè)均值，但此后卻逐步下降低于行業(yè)均值，雖然2011年受惠于油籽加工業(yè)務的產(chǎn)能釋放及產(chǎn)品價格上漲而有所反彈，但2012年又大幅下滑，僅略高于行業(yè)均值。中糧屯河凈資產(chǎn)收益率在2008年與行業(yè)均值基本持平，在中糧集團實施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后除2011年外均低于行業(yè)均值，到2012年跌至-30.96%，遠遠落后于行業(yè)平均水平。中糧生化2008年凈資產(chǎn)收益率低于行業(yè)平均水平，但此后與行業(yè)平均值的差距逐漸縮小，2011年與2012年其凈資產(chǎn)收益率均高于行業(yè)均值。而中國食品和蒙牛乳業(yè)的凈資產(chǎn)收益率在2008-2010年與食品加工制造行業(yè)上市公司平均水平的差距逐步拉大，2011年與2012年由于國內(nèi)食品安全事件頻發(fā)，食品加工行業(yè)績效整體下降，而中國食品和蒙牛乳業(yè)凈資產(chǎn)收益率波動不大，因此與行業(yè)平均水平的差距縮小，見圖5。

由圖6可看出，農(nóng)產(chǎn)品加工行業(yè)上市公司平均產(chǎn)權比率2008-2010年呈下降態(tài)勢，2011年大幅增長，2012年變動不大。中國糧油控股產(chǎn)權比率2008-2012年總體呈上升態(tài)勢，但2012年仍低于行業(yè)平均水平。中糧屯河產(chǎn)權比率則持續(xù)攀升，2012年顯著高于行業(yè)均值。中糧生化的產(chǎn)權比例逐步下降，由2008年高于行業(yè)均值，降至2012年顯著低于行業(yè)均值。即截止2012年底，中國糧油控股和中糧生化的長期償債能力優(yōu)于行業(yè)平均水平，而中糧屯河長期償債能力低于行業(yè)平均水平。如圖7所示，2008-2012年間，食品加工制造行業(yè)平均產(chǎn)權比率逐年降低，即整體長期償債能力提高，蒙牛乳業(yè)的產(chǎn)權比率也一直維持在行業(yè)均值之下，其長期償債能力高于行業(yè)平均水平，而中國食品的產(chǎn)權比率則持續(xù)攀升，到2012年已明顯超過行業(yè)均值，長期償債能力低于行業(yè)平均水平。

綜合以上的分析可知：中糧集團實施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后，其農(nóng)產(chǎn)品和食品領域的5家上市公司中，僅中糧生化的經(jīng)營績效得到了有效提升，在行業(yè)中競爭力有所提高，但其盈利能力2012年也僅僅與行業(yè)平均水平持平。其余4家公司的盈利能力和經(jīng)營績效并未得到有效改善，在行業(yè)中的競爭力也未顯著提升，沒有達到中糧集團最初提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略時宣稱的“提升經(jīng)營效率，減少交易成本和風險，使企業(yè)更有競爭力”的效果（寧高寧，2009）。

（四）中糧集團“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略面臨的問題

市場中的企業(yè)受到市場規(guī)則的約束和外部競爭壓力，因此它必須是有效率的才能夠生存。企業(yè)在選擇上、下游合作伙伴時通常也會選擇產(chǎn)品質量最優(yōu)，運營效率最高的企業(yè)。但“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的構建需將產(chǎn)業(yè)鏈上下游的企業(yè)內(nèi)部化，一旦某公司成為了該集團內(nèi)部的子公司，無論其效率如何，集團都必須使用其所生產(chǎn)的產(chǎn)品，這反而可能會削弱該公司的創(chuàng)新動力，使其效率下降，進而影響集團整體效率。同時構建“全產(chǎn)業(yè)鏈”使得集團內(nèi)部專用性資產(chǎn)增加，對外部市場的靈活性降低。 “全產(chǎn)業(yè)鏈”雖然在理論上有利于提高綜合實力，但不同部門和單元的業(yè)務環(huán)節(jié)不同，位置不同，利益也不相同，在實踐中要使眾多業(yè)務板塊真正形成一個協(xié)調的整體，是一項巨大的挑戰(zhàn)。目前中糧產(chǎn)業(yè)鏈之間的銜接就不如預期的好，彼此之間存在割裂。中糧集團董事長寧高寧也承認，“發(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈最大的困難就在于產(chǎn)業(yè)鏈之間的銜接。根據(jù)目前的狀況，有些產(chǎn)業(yè)鏈之間的確還沒有達到匹配融合的程度。”

中糧集團在構建“全產(chǎn)業(yè)鏈”過程中的一系列收購、兼并重組、分拆上市及投資新建的舉措，將其自身打造成為了一個超級航母企業(yè)。它不僅僅需要資本支撐，最根本地是需要強勢的品牌支撐，只有形成核心競爭力，才能走得長遠。但目前，中糧做食用油不如益海嘉里，方便面不如統(tǒng)一和康師傅，巧克力不如德芙，肉食不如雙匯，飲料不如匯源，其締造的福臨門食用油、五谷道場方便面、金帝巧克力、家佳康肉食、悅活飲料等品牌在與同行的競爭中，都不占據(jù)領先優(yōu)勢。全產(chǎn)業(yè)鏈布局導致集團資源分散，反而難以形成核心品牌優(yōu)勢（趙春凌，2013）。目前中糧的“全產(chǎn)業(yè)鏈”攤子鋪得很廣，有限的資源被分散到產(chǎn)業(yè)鏈條的各個環(huán)節(jié)，包括一些非核心環(huán)節(jié)和不相關環(huán)節(jié)，反而對核心業(yè)務和產(chǎn)品支撐不足，沒有在核心領域形成絕對優(yōu)勢（李韜，2013）。

中糧確立“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后，業(yè)務擴展十分迅猛，在短期內(nèi)并購、重組了多家企業(yè)，這些企業(yè)原有的企業(yè)文化、經(jīng)營模式、管理層水平都各不相同，如何建立一個統(tǒng)一、完善的組織架構，使之與中糧集團的發(fā)展理念相融合，提升整體經(jīng)營績效，這對集團的綜合管理系統(tǒng)提出了巨大挑戰(zhàn)。從目前來看，無論是五谷道場還是蒙牛乳業(yè)，整合的效果都不盡如人意，距離真正的“一個中糧”目標還較遙遠。

研究結論及啟示

即便是在理論上，“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略也不一定有壓倒性優(yōu)勢，付諸于實踐，更是高度依賴于經(jīng)營能力。即便是一種好的戰(zhàn)略，也未必能帶來好的結果。中糧集團的案例表明，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式在短期內(nèi)不能顯著提高企業(yè)績效和競爭力。雖然國際四大糧商均采用了“全產(chǎn)業(yè)鏈”經(jīng)營模式，但我們必須注意到，它們皆經(jīng)過了百年的風雨洗禮，其“全產(chǎn)業(yè)鏈”并非一蹴而就，實乃厚積薄發(fā)。構造“全產(chǎn)業(yè)鏈”絕非簡單的規(guī)模擴張，其對企業(yè)的管理能力、協(xié)調能力、執(zhí)行能力等都有很高的要求。因此，我國企業(yè)不可盲目效仿，過度擴張反而可能會使企業(yè)陷入困境，只有適合自己的經(jīng)營模式才是最好的。分工與合作仍是提高效率的有效手段，將核心業(yè)務做強，在產(chǎn)業(yè)中獲得專業(yè)化優(yōu)勢，也能夠提高企業(yè)的競爭力。對于已經(jīng)實施“全產(chǎn)業(yè)鏈”經(jīng)營模式的企業(yè)，不妨適當放慢“全產(chǎn)業(yè)鏈”步伐，規(guī)模的擴張應視企業(yè)的管控能力而定，做好產(chǎn)業(yè)鏈中各環(huán)節(jié)的銜接，比一味強調延伸產(chǎn)業(yè)鏈的“長度”更為重要。同時，應專注于產(chǎn)業(yè)鏈中的關鍵高端環(huán)節(jié)，把非核心環(huán)節(jié)外包出去，將資源集中起來專注核心業(yè)務，建立競爭優(yōu)勢。

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