賴小民：努力打造一流資產(chǎn)管理公司

陶艷艷

2006年前后，四家金融資產(chǎn)管理公司相繼完成了政策性不良資產(chǎn)處置任務(wù)，陸續(xù)開啟商業(yè)化轉(zhuǎn)型探索。2009年中國華融改制轉(zhuǎn)型，進(jìn)入加速發(fā)展的快車道，經(jīng)營業(yè)績不斷提升，連續(xù)四年實(shí)現(xiàn)利潤翻番。2013年中國華融集團(tuán)撥備前利潤總額達(dá)到191.53億元，年末集團(tuán)總資產(chǎn)超過4000億元，位居中國金融業(yè)500強(qiáng)第39位，繼續(xù)保持中國最大的金融資產(chǎn)管理公司地位。目前，中國華融擁有32家分公司（營業(yè)部）和11家子公司，已經(jīng)成為名副其實(shí)的金融控股集團(tuán)。

中國華融發(fā)生了翻天覆地的變化。回顧過往，賴小民董事長說，“創(chuàng)新+穩(wěn)健”是中國華融實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的基本經(jīng)驗(yàn)。賴小民以非凡的領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)、金融家的學(xué)識、企業(yè)家的實(shí)干、改革家的魄力，帶領(lǐng)華融上下從思想觀念、發(fā)展模式、體制機(jī)制、業(yè)務(wù)平臺、產(chǎn)品服務(wù)、管理方式、企業(yè)文化、隊(duì)伍建設(shè)等八個方面進(jìn)行創(chuàng)新，以創(chuàng)新支撐和引領(lǐng)中國華融轉(zhuǎn)型發(fā)展，堅持底線思維，實(shí)現(xiàn)中國華融穩(wěn)健可持續(xù)發(fā)展。如今，改制之后的中國華融正在賴小民的帶領(lǐng)下，昂首闊步引戰(zhàn)上市、打造一流資產(chǎn)管理公司，實(shí)現(xiàn)“華融夢”。賴小民也成功實(shí)現(xiàn)了個人轉(zhuǎn)型。

挑重任：領(lǐng)航華融轉(zhuǎn)型改制

中國華融的組建緣起于1997年爆發(fā)的亞洲金融危機(jī)。當(dāng)時，國際貨幣秩序陷入混亂，外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境急劇惡化，我國經(jīng)濟(jì)從低迷轉(zhuǎn)入過剩，銀行業(yè)遭遇改革開放以來最嚴(yán)重的負(fù)面沖擊。一些國際機(jī)構(gòu)預(yù)測，國有商業(yè)銀行不良資產(chǎn)率超過20%，甚至有預(yù)測高達(dá)30%。一時間，國有商業(yè)銀行“技術(shù)性破產(chǎn)論”喧囂塵上。國有商業(yè)銀行不良資產(chǎn)不斷增加，僅僅依靠自身進(jìn)行不良資產(chǎn)管理無法解決燃眉之急。巨額不良資產(chǎn)考驗(yàn)著我國政府和銀行業(yè)應(yīng)對全球化負(fù)面沖擊的智慧和魄力。黨中央、國務(wù)院決定由財政部出資成立華融、長城、東方、信達(dá)四家金融資產(chǎn)管理公司，對口收購處置國有商業(yè)銀行約1.3萬億元的不良資產(chǎn)。

中國華融于1999年10月19日正式成立，對口收購工商銀行不良資產(chǎn)。2000年年末，中國華融完成不良資產(chǎn)接收工作，2001年啟動不良資產(chǎn)處置工作。截至2006年年底，中國華融和其他三家金融資產(chǎn)管理公司均圓滿完成了政策性不良資產(chǎn)處置考核目標(biāo)任務(wù)，為減少國有資產(chǎn)損失，支持國有企業(yè)和國有銀行改革發(fā)展，化解金融風(fēng)險，以及抵御金融危機(jī)做出了積極貢獻(xiàn)。

隨著政策性任務(wù)的完成，一個關(guān)系金融資產(chǎn)管理公司生存的問題開始浮出水面——四家金融資產(chǎn)管理公司該何去何從？這在當(dāng)時并無定論。采取“好銀行、壞銀行”模式，設(shè)立金融資產(chǎn)管理公司來集中管理和處置不良資產(chǎn)，是應(yīng)對銀行業(yè)危機(jī)的重要方式。在國際上，金融資產(chǎn)管理公司完成使命之后一般有三條出路：一是關(guān)閉解散，以美國的重組信托公司（RTC）為代表；二是轉(zhuǎn)型為投資銀行，兼營不良資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)，以瑞典Securum為代表；三是轉(zhuǎn)型為專業(yè)的資產(chǎn)管理公司，同樣兼營不良資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)，以韓國KAMCO為代表。中國華融該做何選擇？2006年起，中國華融開始了商業(yè)化轉(zhuǎn)型的探索和嘗試，陸續(xù)開展了一些商業(yè)化業(yè)務(wù)，搭建了華融租賃、華融信托、華融證券、融德資產(chǎn)等業(yè)務(wù)平臺。這些業(yè)務(wù)和平臺成為中國華融轉(zhuǎn)型過渡期重要的利潤來源和業(yè)務(wù)支柱。對于未來，中國華融仍然沒有清晰的規(guī)劃和藍(lán)圖?！霸趭A縫中求生存，在迷茫中謀轉(zhuǎn)型，在困難中促發(fā)展”，這是賴小民對當(dāng)時中國華融狀況的概括。

2009年1月19日，賴小民被派到中國華融任職，接到任職令時他還在中央黨校學(xué)習(xí)。在了解了中國華融的基本情況之后，賴小民感到有憂有喜。憂的是，當(dāng)時中國華融商業(yè)化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)還很薄弱，商業(yè)化業(yè)務(wù)舉步維艱、主業(yè)不突出、虧損嚴(yán)重、經(jīng)營壓力大、可持續(xù)性不強(qiáng)。中國華融面臨著從“給米做飯”轉(zhuǎn)向“找米下鍋”的困境，政策性資源枯竭，新的業(yè)務(wù)和資源又不足以支撐中國華融可持續(xù)發(fā)展。全國32家辦事處有25家嚴(yán)重虧損，隊(duì)伍結(jié)構(gòu)老化，內(nèi)部管理不健全，歷史遺留案件較多，員工商業(yè)化意識缺乏。這對于賴小民來說，無疑是實(shí)現(xiàn)“從監(jiān)管到經(jīng)營，從官員到企業(yè)家”轉(zhuǎn)型的第一個挑戰(zhàn)。喜的是，中國華融商業(yè)化轉(zhuǎn)型有黨中央、國務(wù)院和上級監(jiān)管部門的大力支持，中國華融在全國擁有32家辦事處（營業(yè)部），并且已經(jīng)獲得了金融租賃、信托、證券等業(yè)務(wù)牌照，員工對于商業(yè)化轉(zhuǎn)型重要性的認(rèn)識在不斷提高。

2009年中國華融進(jìn)入市場化轉(zhuǎn)型快速發(fā)展新時期。經(jīng)過充分調(diào)查和反復(fù)論證，中國華融提出了“五年三步走”的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略：一是大力推進(jìn)實(shí)施“大客戶”戰(zhàn)略，徹底走市場化路子；二是適時引進(jìn)優(yōu)秀的戰(zhàn)略投資者，走市場化、多元化、綜合化的現(xiàn)代金融企業(yè)發(fā)展路子；三是擇機(jī)上市，實(shí)現(xiàn)公司跨越式發(fā)展。新的戰(zhàn)略為中國華融指明了前行的方向。中國華融堅持“聽黨的話，跟政府走，按市場規(guī)律辦事”的經(jīng)營理念。為更好處理創(chuàng)新與穩(wěn)健的關(guān)系，賴小民反復(fù)向公司上下傳遞這樣一個發(fā)展理念，即“發(fā)展是硬道理，是第一要務(wù)；風(fēng)險是硬約束，是第一責(zé)任；利潤是硬任務(wù)，是第一目標(biāo)”。發(fā)展是解決所有問題的關(guān)鍵，中國華融要進(jìn)行商業(yè)化改制轉(zhuǎn)型，首要的正是發(fā)展。中國華融在賴小民的帶領(lǐng)下，堅持發(fā)展是硬道理和主旋律的思想，同時堅守風(fēng)險底線，踐行科學(xué)發(fā)展，將風(fēng)險管控作為各項(xiàng)工作的“重中之重”，作為自身發(fā)展的生命線。

解決辦事處大面積虧損是賴小民上任后的一件要緊的事。從表面上看，虧損是外部環(huán)境所致，但深入思考就會發(fā)現(xiàn)，問題在于自身思想保守、觀念落后、機(jī)制不活、人才不夠。賴小民需要向這潭“死水”當(dāng)中投下一塊大大的“石頭”。他決定首先拿廣州辦事處“開刀”，地處改革開放前沿地帶的廣州辦事處有責(zé)任作為排頭兵，闖出一條商業(yè)化轉(zhuǎn)型的新路。2009年年初，經(jīng)過深入調(diào)研，賴小民決定對廣州辦事處進(jìn)行改革，引入新的人才和市場化理念，變“坐商”為“行商”。廣州辦事處不負(fù)眾望，2009年便一舉扭轉(zhuǎn)連續(xù)3年虧損的局面。一股“比學(xué)趕幫超”、“傳幫帶”的熱潮逐步在中國華融內(nèi)部興起。

艱苦奮斗換來了中國華融的跨越式迅猛發(fā)展。在賴小民的帶領(lǐng)下，2009～2012年中國華融經(jīng)營業(yè)績連續(xù)4年大幅翻番：2009年實(shí)現(xiàn)利潤8.21億元，比2008年增長了104%，辦事處大面積虧損問題得以解決；2010年實(shí)現(xiàn)利潤20.23億元，比2009年增長了146%；2011年實(shí)現(xiàn)利潤50.07億元，比2010年增長了148%；2012年實(shí)現(xiàn)利潤120.60億元，同比增加了140%。中國華融“規(guī)模做大了，實(shí)力做強(qiáng)了，業(yè)務(wù)做開了，品牌做響了”。隨著可持續(xù)發(fā)展能力不斷增強(qiáng)，中國華融實(shí)施股份制改革的條件日益成熟。2012年，國務(wù)院批準(zhǔn)中國華融實(shí)施股份制改革。同年10月12日，由財政部（控股98.06%）、中國人壽保險集團(tuán)公司（持股1.94%）共同發(fā)起設(shè)立的中國華融資產(chǎn)管理股份有限公司正式掛牌成立，中國華融從此由一家政策性機(jī)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌?jīng)營的國有大型現(xiàn)代金融服務(wù)企業(yè)，這標(biāo)志著其進(jìn)入了一個全新的發(fā)展階段。中國華融在賴小民正確方向的指引下走出了一條既符合中國國情、又具有華融特色的商業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)展道路，改制轉(zhuǎn)型終于修成正果。endprint

建平臺：劍指金融控股集團(tuán)

中國華融選擇了走市場化永續(xù)經(jīng)營的道路。問題在于，市場化的金融機(jī)構(gòu)類型繁多，中國華融該作何選擇？當(dāng)代國際金融業(yè)以混業(yè)經(jīng)營為主，國內(nèi)金融業(yè)在綜合化經(jīng)營方面也進(jìn)行了有益的嘗試。2002年國務(wù)院批準(zhǔn)中信集團(tuán)、光大集團(tuán)、平安集團(tuán)進(jìn)行金融控股集團(tuán)試點(diǎn)，“十一五”規(guī)劃提出，“穩(wěn)步推進(jìn)金融業(yè)綜合經(jīng)營試點(diǎn)”。雖然仍然實(shí)行“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管”，但監(jiān)管部門對金融業(yè)綜合經(jīng)營給予了肯定，允許一些大型金融機(jī)構(gòu)以控股公司的形式設(shè)立金融控股集團(tuán)。

中國華融決定發(fā)展成為一家金融控股集團(tuán)，完善“一體兩翼”組織架構(gòu)，形成自己的協(xié)同優(yōu)勢和發(fā)展特色，其轉(zhuǎn)型改制主要是在全球金融危機(jī)的背景下進(jìn)行的。2008年美國次貸危機(jī)迅速演化為全球金融危機(jī)，混業(yè)經(jīng)營被一些批評者認(rèn)為是危機(jī)的肇因，但中國華融并沒有停下搭建金融控股集團(tuán)的腳步。在賴小民看來，在國際上，混業(yè)經(jīng)營是發(fā)展過度，但在國內(nèi)則是發(fā)展不足，而且綜合經(jīng)營更有利于中國華融提高可持續(xù)發(fā)展能力和更好服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)，將中國華融發(fā)展成為金融控股集團(tuán)進(jìn)行綜合經(jīng)營，既符合中國金融業(yè)發(fā)展現(xiàn)實(shí)，也是促進(jìn)中國華融轉(zhuǎn)型發(fā)展的必然選擇。

2009年年初，中國華融旗下已經(jīng)擁有4家金融子公司，但仍然缺少一家銀行子公司。以銀行為主的金融控股集團(tuán)具備更大的風(fēng)險承受能力，更有能力承擔(dān)和化解風(fēng)險。擁有30年金融從業(yè)經(jīng)歷的賴小民認(rèn)為，“要搞金融控股集團(tuán)，沒有銀行絕對不行，否則只能叫綜合經(jīng)營”。中國華融需要一張銀行牌照，需要通過銀行子公司將各業(yè)務(wù)單位整合在“一體兩翼”架構(gòu)之下。綜合各方面情況，在各種不同類型的銀行牌照中，取得一家城市商業(yè)銀行的控制權(quán)對于中國華融而言最具可行性。

2009年6月，賴小民率隊(duì)到湖南進(jìn)行調(diào)研，期間拜訪了湖南省政府。湖南省政府邀請中國華融作為戰(zhàn)略投資者，參與“四行一社”（湘潭、株洲、岳陽和衡陽4家城市商業(yè)銀行及邵陽市城市信用社）改革重組，共同組建新的區(qū)域性商業(yè)銀行。湖南省政府傾向于將新銀行的注冊地放在省內(nèi)。賴小民對湖南省希望擁有一家自己的銀行表示理解，條件是新銀行由中國華融作為控股股東?！耙宰缘?fù)Q控股權(quán)”的重組提案得到了財政部和銀監(jiān)會的認(rèn)同與支持。新銀行取名“華融湘江銀行”，于2010年10月12日正式開業(yè)。中國華融作為控股股東，持股占比50.98%。重組設(shè)立華融湘江銀行，是中國華融在商業(yè)化轉(zhuǎn)型道路上邁出的關(guān)鍵一步。中國華融也因此成為我國第一家控股商業(yè)銀行的金融資產(chǎn)管理公司。

銀行牌照的到來對于中國華融而言意義不言而喻。在中國華融轉(zhuǎn)型過程中，在國務(wù)院批準(zhǔn)的相關(guān)改制方案中，都有華融湘江銀行的影子。經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)的中國華融改制方案明確要求，中國華融要在繼續(xù)做好不良資產(chǎn)經(jīng)營處置工作的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)發(fā)展銀行業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)，構(gòu)建市場化、專業(yè)化、多元化的現(xiàn)代金融服務(wù)體系。賴小民在一次總結(jié)會議上強(qiáng)調(diào)，“華融湘江銀行的成功組建，增加了中國華融可持續(xù)發(fā)展能力和成功轉(zhuǎn)型的勝算，也增強(qiáng)了金融服務(wù)的手段和功能，提升了金融服務(wù)的品質(zhì)，完善了金融服務(wù)的體系，對中國華融未來轉(zhuǎn)型發(fā)展主業(yè)的形成具有重要意義”，此外，“‘中國華融資產(chǎn)管理股份有限公司掛牌的日子選擇在10月12日意義也在于此?！背闪⑷甓鄟?，華融湘江銀行綜合實(shí)力不斷提升，2013年年底資產(chǎn)總額達(dá)到1542億元，不良貸款率僅為0.38%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，設(shè)立省內(nèi)分行14家，分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)已覆蓋湖南省14個市州。

推進(jìn)華融湘江銀行走出湖南、融入我國經(jīng)濟(jì)大局，是中國華融進(jìn)一步完善綜合金融服務(wù)體系、充分發(fā)揮“一體兩翼”綜合協(xié)同優(yōu)勢的需要，是貫徹落實(shí)國家推進(jìn)金融資產(chǎn)管理公司商業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略的需要。2013年1月31日，賴小民在湖南省十二屆人大一次會議上當(dāng)選第十二屆全國人民代表大會代表。作為全國人大代表，賴小民在2013年和2014年“兩會”上連續(xù)兩年提交議案，建議支持華融湘江銀行等有條件的城市商業(yè)銀行開展跨區(qū)域經(jīng)營。

2014年全面深化改革正式啟動，對銀行業(yè)改革發(fā)展提出了新要求。在2014年“兩會”提案中，賴小民認(rèn)為，將經(jīng)營地域范圍限制適用于全部城市商業(yè)銀行并不符合商業(yè)銀行經(jīng)營規(guī)律和我國城市商業(yè)銀行發(fā)展實(shí)際。其一，是否進(jìn)行跨區(qū)域經(jīng)營是商業(yè)銀行的微觀決策，經(jīng)營地域范圍限制實(shí)際上是監(jiān)管部門在代替微觀主體進(jìn)行商業(yè)決策，削弱了市場對資源配置的有效性，不利于建立公平競爭的市場環(huán)境，不符合當(dāng)前市場化改革的方向。其二，城市商業(yè)銀行作為一個群體，其內(nèi)部分化和差異越來越顯著，而當(dāng)前的經(jīng)營地域范圍限制并沒有充分考慮這一點(diǎn)。賴小民提出，需要選擇一家或多家城市商業(yè)銀行進(jìn)行“跨區(qū)域經(jīng)營試點(diǎn)”，在簡政放權(quán)、改革完善銀行業(yè)分類分級管理方面進(jìn)行有益的嘗試和探索，并在條件成熟時進(jìn)行推廣，更好地將我國銀行業(yè)改革融入整體經(jīng)濟(jì)金融體制改革大局當(dāng)中。

除了華融湘江銀行，2009年以來中國華融還控股設(shè)立了置業(yè)、PE、期貨等子公司。2013年4月18日，華融（香港）國際，中國華融的第11家子公司，在香港正式成立開業(yè)。賴小民出席成立儀式時表示，華融（香港）國際是中國華融轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要成果和實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的重大舉措，將發(fā)展成為中國華融在香港的“窗口、基地、紐帶、橋梁和新的增長極”。當(dāng)前，中國華融已經(jīng)搭建起了以總部為主體，以全國32家分公司（營業(yè)部）和11家控股子公司為兩翼的“一體兩翼”戰(zhàn)略架構(gòu)，初步建設(shè)成為國有大型金融控股集團(tuán)，可以打業(yè)務(wù)“組合拳”，提供資產(chǎn)經(jīng)營管理、銀行、證券、信托、租賃、基金、期貨、投資等一攬子綜合金融服務(wù)。

從頭越：打造一流資產(chǎn)管理公司

連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)利潤翻番，中國華融的盈利能力已得到充分證明。2013年國際經(jīng)濟(jì)金融形勢錯綜復(fù)雜，復(fù)蘇艱難，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行壓力增大。中國華融認(rèn)真總結(jié)2009年以來高速成長的經(jīng)驗(yàn)，堅持底線思維，穩(wěn)中求進(jìn)，主動將過去4年來超常規(guī)跨越式增長轉(zhuǎn)到以“質(zhì)量和效益”為中心的又好又穩(wěn)、科學(xué)可持續(xù)發(fā)展上來。

2013年是中國華融成功改制之后第一個完整的會計年度，中國華融以經(jīng)濟(jì)資本管理和“雙年”活動為兩大抓手，促進(jìn)轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)，以轉(zhuǎn)變方式提質(zhì)量、向風(fēng)險管理要效益。經(jīng)營業(yè)績增速雖比過去幾年有所回落，但仍然保持在較高水平，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)撥備前利潤191.53億元，同比增長59%，再創(chuàng)歷史新高；資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)收入達(dá)到106億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤100.7億元，雙雙突破百億大關(guān)；年底總資產(chǎn)達(dá)到4008.6億元。市場對于中國華融近年來的良好經(jīng)營業(yè)績和發(fā)展勢頭給予了充分的肯定。2013年，中國華融成功發(fā)行首期120億元金融債，成為市場化公開發(fā)行金額最大的一只金融資產(chǎn)管理公司金融債券，充分彰顯中國華融的品牌價值和綜合實(shí)力。endprint

正式提出打造“一流資產(chǎn)管理公司”是2013年中國華融的一個重要戰(zhàn)略決策。在井岡山召開的2013年年中工作會議上，賴小民深刻分析了我國經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展形勢，并根據(jù)中國華融成功改制以來的良好發(fā)展勢頭，提出要努力打造“治理科學(xué)、管控有序、主業(yè)突出、綜合經(jīng)營、業(yè)績優(yōu)良”的一流資產(chǎn)管理公司。賴小民號召全系統(tǒng)，要用“井岡山精神”推動中國華融創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，開啟第二次創(chuàng)業(yè)新篇章。

中共十八屆三中全會提出全面深化改革，一系列經(jīng)濟(jì)金融體制改革政策陸續(xù)出臺，中國華融迎來新的戰(zhàn)略機(jī)遇期和新的發(fā)展使命。2014年，站在新的起點(diǎn)上，中國華融經(jīng)過深入調(diào)查研究，充分聽取各方意見和建議，認(rèn)真總結(jié)近年來發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展新形勢，適時開啟了第二個五年發(fā)展規(guī)劃。新的五年發(fā)展目標(biāo)正是打造一流資產(chǎn)管理公司，并為公司設(shè)定“十大標(biāo)準(zhǔn)”。一是要有健全的公司治理。二是要有超越對手的經(jīng)營理念、企業(yè)文化和良好的發(fā)展戰(zhàn)略。三是要有良好的內(nèi)控機(jī)制和有效的風(fēng)險管控能力。四是要有高素質(zhì)的高管團(tuán)隊(duì)和合規(guī)的員工隊(duì)伍。五是要堅定不移做強(qiáng)資產(chǎn)經(jīng)營管理和銀行相關(guān)主業(yè)。六是要有滿足各類客戶需求的特色化金融服務(wù)和手段。七是要有高質(zhì)量的創(chuàng)新能力和產(chǎn)品研發(fā)能力。八是要有一流的經(jīng)營業(yè)績。九是要有可持續(xù)的商業(yè)模式和發(fā)展能力，做到穩(wěn)健型經(jīng)營、集約式增長、可持續(xù)發(fā)展。十是要有強(qiáng)烈的社會責(zé)任感。

新五年發(fā)展規(guī)劃的路線圖、時間表和任務(wù)書也已浮出水面。在賴小民的領(lǐng)導(dǎo)下，中國華融設(shè)計的路線圖是走好“改制—引戰(zhàn)—上市”三部曲。如今，改制工作已經(jīng)順利完成，引戰(zhàn)上市成為中國華融各項(xiàng)工作的重中之重。最新的時間表是，“2014年完成引戰(zhàn)，力爭盡快實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外上市”。目前，引戰(zhàn)工作已完成了前期盡職調(diào)查、審計、評估以及與潛在投資者溝通等基礎(chǔ)性工作，正在遴選合適的戰(zhàn)略投資者。為了更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，中國華融還為自己制定了明確的任務(wù)書：一是要實(shí)現(xiàn)“四大轉(zhuǎn)型”——由政策性經(jīng)營向市場化運(yùn)作轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)單一業(yè)務(wù)向現(xiàn)代綜合經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，由非上市公司向公眾上市公司轉(zhuǎn)型，由國內(nèi)市場為主向國內(nèi)國際市場并重的國際化轉(zhuǎn)型；二是完成“五大轉(zhuǎn)變”——由量變轉(zhuǎn)向質(zhì)變，由速度和規(guī)模為主轉(zhuǎn)向質(zhì)量和效益為先，由外延式擴(kuò)張轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式增長，由粗放型經(jīng)營轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理，由傳統(tǒng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向新興創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

引戰(zhàn)上市無疑是中國華融的頭等大事。中國華融將堅持以“引戰(zhàn)上市提質(zhì)控險”為中心的工作思路，以引戰(zhàn)上市統(tǒng)領(lǐng)公司當(dāng)前工作，“一切工作為上市讓路”，對照上市公司標(biāo)準(zhǔn)，推動內(nèi)部體制機(jī)制改革。在此基礎(chǔ)上堅持“兩大抓手”，一手抓改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級，確保公司可持續(xù)發(fā)展；一手抓調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式、防化風(fēng)險，確保公司安全發(fā)展。突出“三項(xiàng)重點(diǎn)”，一是穩(wěn)增長，實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)營業(yè)績和穩(wěn)定的利潤增速，吸引投資者并增強(qiáng)投資者信心；二是強(qiáng)管理，防化風(fēng)險，由粗放式風(fēng)險管控向精細(xì)化風(fēng)險管控轉(zhuǎn)變，由項(xiàng)目風(fēng)險管理向集團(tuán)風(fēng)險管控轉(zhuǎn)變，由偏重定性管理向定性與定量并重管理轉(zhuǎn)變；三是抓信息披露和科技信息等基礎(chǔ)工作，以引戰(zhàn)上市標(biāo)準(zhǔn)建立信息披露體系，實(shí)現(xiàn)信息管理的“數(shù)據(jù)化、流程化、綜合化、集團(tuán)化、網(wǎng)絡(luò)化”。實(shí)現(xiàn)“四個優(yōu)化”：優(yōu)化公司治理體系和能力建設(shè)，優(yōu)化發(fā)展模式和創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級，優(yōu)化內(nèi)部管理、考核和風(fēng)險管控，優(yōu)化黨風(fēng)廉政和隊(duì)伍建設(shè)。正確處理好“五種關(guān)系”：處理好黨的領(lǐng)導(dǎo)與“三會一層”的關(guān)系，處理好穩(wěn)增長與控風(fēng)險的關(guān)系，處理好頂層設(shè)計與接地氣的關(guān)系，處理好傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)的關(guān)系，處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。

賴小民前瞻性地指出，我國金融業(yè)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入“泛資管時代”，中國華融作為一家大型金融央企，需要充分發(fā)揮資產(chǎn)處置、資產(chǎn)管理、資產(chǎn)經(jīng)營、財富管理以及綜合金融服務(wù)等功能，更好地服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)。當(dāng)前中國華融最大的改革是要加快引戰(zhàn)上市，推進(jìn)公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化，努力打造“一流資產(chǎn)管理公司”。為此，中國華融需要完成好自己的“故事”和“夢想”?！叭A融故事”最精彩的亮點(diǎn)是“一體兩翼”，依托“一體兩翼”戰(zhàn)略架構(gòu)，形成“一主多元、交叉銷售、綜合協(xié)同打組合拳”的業(yè)務(wù)模式，順周期錦上添花“進(jìn)可攻”、逆周期雪中送炭“退可守”，攻守兼?zhèn)?、功能互補(bǔ)。這是中國華融最大的體制優(yōu)勢，也是業(yè)務(wù)創(chuàng)新活力和潛力的源泉?！叭A融夢”最核心的精髓是辦成“真正的資產(chǎn)管理公司”和“真正的金融控股集團(tuán)”：逆周期收購、順周期投融資相融合，覆蓋全經(jīng)濟(jì)周期；金融債業(yè)務(wù)、非金債業(yè)務(wù)相融合，覆蓋全社會領(lǐng)域；不良資產(chǎn)收購、正常資產(chǎn)管理相融合，覆蓋全類型資產(chǎn)；總分公司主業(yè)、子公司平臺業(yè)務(wù)相融合，覆蓋全牌照金融產(chǎn)業(yè)服務(wù)，覆蓋企業(yè)全生命周期，覆蓋產(chǎn)業(yè)上下游全鏈條，覆蓋行業(yè)戰(zhàn)略重組并購。“華融故事”和“華融夢”是中國華融的核心競爭力所在。

1965年5月毛澤東重上井岡山時，曾寫下“敢上九天攬月，敢下五洋捉鱉”的豪言壯語。賴小民借用這句話來激勵中國華融全系統(tǒng)員工，發(fā)揚(yáng)“井岡山精神”，努力奮斗，講好“故事”，實(shí)現(xiàn)“夢想”。賴小民講過，一名優(yōu)秀的金融企業(yè)家必須具備五大特征要素：有思想、有方向、有創(chuàng)新、有責(zé)任、有能力，這些要素在他身上有著充分的體現(xiàn)?？梢灶A(yù)見，在賴小民的帶領(lǐng)下，在引戰(zhàn)上市、打造一流資產(chǎn)管理公司的道路上，中國華融將會攻無不克、戰(zhàn)無不勝。endprint