平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中的應(yīng)用

伍美英

摘要：目的：對(duì)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中的應(yīng)用進(jìn)行分析。方法：將我院2012年2月—2013年2月資料于績(jī)效管理中應(yīng)用平衡計(jì)分卡的情況作為研究方向，并通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡具體應(yīng)用的分析，論述平衡計(jì)分卡在在醫(yī)院績(jī)效管理中的應(yīng)用價(jià)值。結(jié)果：將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于醫(yī)院績(jī)效管理中時(shí)，可促進(jìn)醫(yī)院績(jī)效管理的科學(xué)性、全面性以及可持續(xù)發(fā)展性，為提高醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的質(zhì)量奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。結(jié)論：平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中具有極高的應(yīng)用價(jià)值，而為了實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的統(tǒng)一發(fā)展，非常值得將平衡計(jì)分卡廣泛地應(yīng)用于醫(yī)院的績(jī)效管理工作當(dāng)中。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 績(jī)效管理 應(yīng)用

平衡計(jì)分卡是指一項(xiàng)進(jìn)行績(jī)效考核的有效工具，以及用作企業(yè)日常戰(zhàn)略管理的工具。其主要通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度，將所組織的戰(zhàn)略計(jì)劃，落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的。平衡計(jì)分卡包括有指標(biāo)卡、個(gè)人計(jì)分卡、績(jī)效考核量表、行動(dòng)方案等等，利用各職能卡片以及直觀圖表的充分展示，使相關(guān)企業(yè)的績(jī)效管理工作更加清晰、簡(jiǎn)單明了、層次分明?；谄胶庥?jì)分卡應(yīng)用的高價(jià)值性，我國(guó)各部門企業(yè)在績(jī)效管理工作中也十分重視對(duì)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。因此，筆者就以我國(guó)的績(jī)效管理工作為研究方向，具體分析平衡計(jì)分卡在其中的應(yīng)用，并作如下報(bào)道。

一、平衡計(jì)分卡的概述

（一）平衡計(jì)分卡的含義

平衡計(jì)分卡起初是由諾朗頓研究院的David Norlon與哈佛大學(xué)的Robert Kaplan所提出的一種管理理念。其作為一種科學(xué)、可行、有效的管理評(píng)價(jià)體系，主要是以信息作為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行系統(tǒng)、整體的分析，再采用多維度的方法平衡指標(biāo)評(píng)價(jià)因素。與傳統(tǒng)的績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系相比，平衡計(jì)分卡利用財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度的互相影響與持續(xù)改影，可使相關(guān)企業(yè)部門提高績(jī)效管理的效率，進(jìn)而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）平衡計(jì)分卡的內(nèi)容框架

平衡計(jì)分卡主要是由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)四個(gè)維度指標(biāo)所構(gòu)成。其中，財(cái)務(wù)指標(biāo)又可稱作結(jié)果指標(biāo)或滯后性指標(biāo)，而另外三個(gè)指標(biāo)主要是起著推動(dòng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用，因此，此三個(gè)指標(biāo)又可稱作驅(qū)動(dòng)指標(biāo)或前置指標(biāo)（平衡計(jì)分卡的內(nèi)容框架如圖1所示）。

二、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中的具體應(yīng)用

（一）醫(yī)院績(jī)效管理體系的建立健全

平衡計(jì)分卡中的“平衡”二字主要是指醫(yī)院財(cái)務(wù)指標(biāo)以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡，因此，通過(guò)平衡計(jì)分卡的合理應(yīng)用，能夠通過(guò)前置指標(biāo)、滯后性指標(biāo)所包含的四個(gè)方面，更好地建立健全醫(yī)院的績(jī)效管理體系。利用前置指標(biāo)，使醫(yī)院管理層提高對(duì)過(guò)程的關(guān)注與管理，再利用滯后性指標(biāo)，科學(xué)、有效、準(zhǔn)確地反映醫(yī)院上個(gè)月、上個(gè)季度乃至上一年所發(fā)生的情況結(jié)果。由此可見(jiàn)，醫(yī)院績(jī)效管理體系在合理的完善之后，便可以較好地反映醫(yī)院的管理層綜合管理能力以及績(jī)效，并對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理效果的全面評(píng)價(jià)和及時(shí)改善醫(yī)院的管理水平起到積極的意義。

（二）綜合目標(biāo)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的制定

在平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中應(yīng)用的前提下，醫(yī)院需從客戶維度、財(cái)務(wù)維度、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度四方面為制定綜合目標(biāo)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。通過(guò)對(duì)綜合目標(biāo)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的合理制定，使醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量能夠持續(xù)提高，并使醫(yī)院的業(yè)務(wù)完成情況與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得到穩(wěn)步上升。

1、客戶維度

客戶維度指標(biāo)的制定主要從患者滿意度調(diào)查、內(nèi)部顧客滿意度調(diào)查、支持顧客滿意度調(diào)查三個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)。若三項(xiàng)滿意度調(diào)查低于90%時(shí)，則可采取合理的措施，扣掉相關(guān)人員適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)，并以扣分情況來(lái)衡量人員的工作績(jī)效，進(jìn)而給予一定程度的獎(jiǎng)懲。

2、財(cái)務(wù)維度

財(cái)務(wù)維度包括有業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)值（增長(zhǎng)均在10%以上，每降低1%，則要扣20分）、收支結(jié)余及同比率（收支差每年若超過(guò)50萬(wàn)元，則要扣20分）、毛利率及同比率（在維持員工收入與去年基本持平的前提下，毛利率每降低10%，則要扣20分）、凈利潤(rùn)率及同比率（凈利潤(rùn)率每降低1%，則要扣20分）藥品費(fèi)用占比（藥品費(fèi)用占比需低于或等于去年水平，若每增加1%，則要扣20分）。為保證財(cái)務(wù)維度的合理性與有效性，本院在應(yīng)用平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，通過(guò)開(kāi)支節(jié)源、提高職工單位工作效率、精簡(jiǎn)人員、強(qiáng)化培訓(xùn)、定崗定編等一系列措施，來(lái)促進(jìn)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，避免出現(xiàn)頻繁扣分現(xiàn)象。

3、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)維度

內(nèi)部營(yíng)運(yùn)維度主要通過(guò)六大方面來(lái)實(shí)現(xiàn)：其一，規(guī)定醫(yī)療事故差錯(cuò)率為0，若發(fā)生重大醫(yī)療事故差錯(cuò)，則根據(jù)相關(guān)的制度與法規(guī)，扣除相應(yīng)的流程績(jī)效分?jǐn)?shù)及獎(jiǎng)金。其二，年手術(shù)例數(shù)需增加10%以上，手術(shù)例數(shù)每低于標(biāo)準(zhǔn)20例，則扣10分。其三，全年出院病人數(shù)需增長(zhǎng)至12%，年出院病人每降低標(biāo)準(zhǔn)的100人次，則扣10分。其四，全年總門診量需增長(zhǎng)10%以長(zhǎng)，根據(jù)本地區(qū)人口實(shí)際增長(zhǎng)情況，結(jié)合年度門診目標(biāo)量，年門診人次每次于目標(biāo)數(shù)年10000人效，則扣50分。其五，床位使用率需增加5%以上，床位使用率每降低標(biāo)準(zhǔn)1%，則扣20分。其六，日平均住院人數(shù)需增加10%以上，若日平均住院人數(shù)低于標(biāo)準(zhǔn)的10人次，則扣10分。通過(guò)此種科學(xué)、合理的措施，來(lái)提高醫(yī)院內(nèi)部營(yíng)運(yùn)的有效性與高效性。

4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度

針對(duì)醫(yī)院普通員工，給予繼續(xù)教育學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，且繼續(xù)教育學(xué)分需達(dá)到95%以上，每降低1%，則扣10分；針對(duì)醫(yī)院管理層人員，需給予發(fā)表論文的機(jī)會(huì)與支持，且國(guó)家、省級(jí)以上刊物發(fā)表論文數(shù)要高于標(biāo)準(zhǔn)定量，每減少1篇，則扣20分。

（三）平衡計(jì)分卡下實(shí)施績(jī)效考評(píng)的薪資分配措施

醫(yī)院各職員的績(jī)效工資，根據(jù)各科室完成工作的質(zhì)量、數(shù)量以及實(shí)現(xiàn)的效益等幾方面綜合進(jìn)行考評(píng)而得出的，且職員的工資與醫(yī)院的實(shí)際經(jīng)營(yíng)效益直接掛鉤，以此有效性措施來(lái)激勵(lì)各職員對(duì)工作的積極性。此外，在年終時(shí)，對(duì)本院全年總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行合理、準(zhǔn)確的考評(píng)，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果，來(lái)決定超額獎(jiǎng)與目標(biāo)考評(píng)獎(jiǎng)的發(fā)放額度。

（四）醫(yī)院考評(píng)辦法及分配制度

在平衡計(jì)分卡于醫(yī)院績(jī)效管理工作中應(yīng)用的基礎(chǔ)上，醫(yī)院的考評(píng)辦法主要為：根據(jù)醫(yī)院年度的實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)量、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及質(zhì)量評(píng)估結(jié)果，結(jié)合醫(yī)院內(nèi)部的績(jī)效考評(píng)及核算辦法，由專職人員進(jìn)行日常、階段、年終考評(píng)。具體的考評(píng)方式包括有焦點(diǎn)小組、問(wèn)卷調(diào)查、個(gè)別訪談、抽樣調(diào)查、參與式評(píng)估等等，在應(yīng)用時(shí)需根據(jù)實(shí)際情況選擇最適宜的。而醫(yī)院分配制度是指對(duì)本院主診醫(yī)生、護(hù)理組長(zhǎng)等人員實(shí)行負(fù)責(zé)制，并將責(zé)任分配與各職系的收入情況相掛鉤，以此來(lái)保證全院主診醫(yī)生、醫(yī)師、護(hù)理人員、行政后勤等各類職員的收入比較合理、穩(wěn)定。

三、討論

從本院前些年的績(jī)效管理情況來(lái)看，因?yàn)楦鞣N因素的作用，其中不乏有問(wèn)題的存在，比較明顯的幾類問(wèn)題包括：職員對(duì)績(jī)效管理機(jī)制的積極參與性不足；指標(biāo)體系過(guò)于落后，導(dǎo)致指標(biāo)量化難以落實(shí)，測(cè)評(píng)中存在有偏差；相關(guān)科室負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效考評(píng)工作的落實(shí)度不夠；績(jī)效管理信息系統(tǒng)不夠完善，影響績(jī)效考評(píng)的質(zhì)量。由于以上幾類問(wèn)題的存在，給醫(yī)院績(jī)效管理的時(shí)效性帶來(lái)影響，進(jìn)而也阻礙了醫(yī)院整體的管理水平。

針對(duì)這種現(xiàn)象考慮，本院在積極協(xié)調(diào)與討論之后，決定將具有先進(jìn)理念的平衡計(jì)分卡，應(yīng)用于醫(yī)院績(jī)效管理當(dāng)中。通過(guò)加強(qiáng)管理層對(duì)績(jī)效管理的重視度，在管理層人員的積極帶動(dòng)下，使各級(jí)職員均能充分地參與到醫(yī)院績(jī)效管理工作中來(lái)，并利用平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系，使醫(yī)院績(jī)效管理體系、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)方法更加合理、有效、實(shí)用。

綜上所述，平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中具有極高的應(yīng)用價(jià)值，而為了實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的統(tǒng)一發(fā)展，非常值得將平衡計(jì)分卡廣泛地應(yīng)用于醫(yī)院的績(jī)效管理工作當(dāng)中。

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