邵平和平安銀行的“野心”

劉永剛

“跳出銀行做銀行”，瞄準(zhǔn)全產(chǎn)業(yè)鏈

瑞士實業(yè)家喬安在1851年的游記中曾這樣描寫當(dāng)時一家位于倫敦的銀行：“我于9點前到了銀行，被帶到柜臺前的座位上，5個出納員在柜臺后忙碌著。8點55分，一個銀行職員坐在柜臺前。我把支票拿在手中遞給他看。他一言不發(fā)，只是將一個小袋子中的幾枚金幣放在抽屜里。然后他又拿出一個小鏟子，直到9點的鐘聲響起時，他生硬地問我需要金幣還是鈔票，在得到答案后，就再也沒有理我?！?/p>

這是發(fā)生在163年前的銀行服務(wù)，也是一次完美且毫無感情色彩的機械性服務(wù)。

163年之后，一家中國的股份制銀行希望通過改革突破銀行的本質(zhì)，宣稱要圍繞資源稟賦、倉儲物流以及與老百姓衣、食、住、行息息相關(guān)的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈提供全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)降姆?wù)。

“邵氏”改革“三把火”

4月16日，出現(xiàn)在 “平安銀行交通融智聯(lián)盟峰會”的邵平，滿頭烏發(fā)，意氣風(fēng)發(fā)。在外界看來，作為平安銀行（000001.SZ）行長，邵平的出現(xiàn)意味著事業(yè)部制改革以及全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)椒?wù)在平安銀行已得以順利推進。

在現(xiàn)場，邵平對于事業(yè)部的支持溢于言表。他坦言，平安銀行交通金融事業(yè)部（下稱“交通金融事業(yè)部”）在不到一年的時間里，取得了良好的市場表現(xiàn)，目前已經(jīng)與60多家主流整車制造企業(yè)、60余家大型經(jīng)銷商集團以及近8000家汽車經(jīng)銷商建立了緊密的合作關(guān)系，成為全國銀行業(yè)中規(guī)模最大的交通金融事業(yè)部。

而在臺下，作為成立不久并首次公開亮相的交通金融事業(yè)部副總裁羅崢顯得意氣風(fēng)發(fā)。

“平安銀行進行改革以來，邵行的魄力一直貫穿始終?！卑l(fā)布會現(xiàn)場，一位平安銀行的管理層人士告訴《中國經(jīng)濟周刊》。

兩年前，55歲的邵平剛從民生銀行副行長轉(zhuǎn)戰(zhàn)平安銀行出任行長時 ，即面臨如何讓平安銀行作為“頭馬”在平安集團中脫穎而出的挑戰(zhàn)。 經(jīng)過一年的思考，在2013年年初，平安銀行推出了“三步走”戰(zhàn)略，即5年內(nèi)以對公業(yè)務(wù)為主、發(fā)展零售業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)；5至8年，對公和零售并重；8年以后，以零售業(yè)務(wù)為主。

在這一戰(zhàn)略背后，則是被外界稱之為邵氏“三把火”的改革路徑：“一是組織架構(gòu)調(diào)整，包括推出客戶事業(yè)部、行業(yè)事業(yè)部和產(chǎn)品事業(yè)部等；二是轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)發(fā)展方式，構(gòu)建專業(yè)化、集約化的全功能現(xiàn)代化商業(yè)銀行；三是建設(shè)好機制?！?/p>

在這“三把火”中，事業(yè)部制的改革因為牽扯總分行關(guān)系而頗受矚目。因為在當(dāng)時，國內(nèi)只有民生銀行真正走出了事業(yè)部制的模式，國際上也只有花旗、匯豐、荷蘭銀行等采取了事業(yè)部制的組織模式。當(dāng)時國內(nèi)多數(shù)商業(yè)銀行基本是按照總、分、支行的塊狀體制管理。

在2013年3月的平安銀行業(yè)績說明會上，出任行長約半年的邵平稱，平安銀行絕不復(fù)制民生銀行模式。當(dāng)年8月，平安銀行召開事業(yè)部啟動大會，宣告3個行業(yè)事業(yè)部、11個產(chǎn)品事業(yè)部和1個平臺事業(yè)部正式成立。邵平坦言，只要是改革，就必然是對原有的利益格局進行打破與調(diào)整。在處理原有的總分行關(guān)系和事業(yè)部與分行關(guān)系時，更是如此。

“事業(yè)部和事業(yè)部之間，事業(yè)部與分行之間的考核都是雙向的，采取了交叉銷售、‘雙邊計價的原則，從根本上來說，事業(yè)部與分行的利益是一致的。”邵平告訴《中國經(jīng)濟周刊》。

據(jù)了解，平安銀行事業(yè)部制按照客戶、產(chǎn)品、行業(yè)等為基礎(chǔ)劃分業(yè)務(wù)單元。事業(yè)部的方向是集約化或?qū)I(yè)化，大的客戶是通過事業(yè)部設(shè)計的業(yè)務(wù)流程、商業(yè)模式來做，而分行則充當(dāng)了落地的角色，并且承擔(dān)了服務(wù)的職能。

“平安銀行事業(yè)部分為行業(yè)事業(yè)部、產(chǎn)品事業(yè)部、平臺事業(yè)部。各個事業(yè)部的架構(gòu)都是按照‘以客戶為中心和‘流程銀行管理要求設(shè)計的，在人、財、物上被賦予更大的自主權(quán)?！痹谏燮娇磥恚桨层y行事業(yè)部是以“綜合金融”和“互聯(lián)網(wǎng)金融”裝備起來的，是一種具有鮮明平安特色的事業(yè)部體制。

邵平表示，平安銀行的服務(wù)方向是全產(chǎn)業(yè)鏈，事業(yè)部制就包括了產(chǎn)業(yè)鏈的上游、下游，涉及大、中、小、微和個人等不同客戶，每個事業(yè)部可以專注不同類型的客戶，但是可以橫向地與其他事業(yè)部進行對接鑲嵌部分內(nèi)容，最終構(gòu)成全產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)營模式。

在近一年的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)調(diào)整之后，平安銀行的“成績單”出爐。根據(jù)平安銀行2013年年報顯示，全年實現(xiàn)凈利潤152.31億元，增長率12.7%，資產(chǎn)總額增長17.8%。2014年一季度凈利潤50.54億元，同比增長40.82%。如此好的業(yè)績下，邵平略顯謹慎地坦言，“平安銀行基礎(chǔ)還比較弱，2013年平安銀行邊調(diào)整邊發(fā)展，今年要全新發(fā)展?！?/p>

從8000萬保險客戶中挖“金礦”

在目前中國銀行業(yè)的發(fā)展中，零售業(yè)務(wù)已經(jīng)成為各家商業(yè)銀行的“必爭之地”，平安銀行所面臨的競爭也不言而喻。平安銀行2013年年報顯示，截至2013年年底，該行公司存款余額為10053.37億元，占比達到82.6%；零售存款余額為2116.65億元，占比為17.4%。平安銀行行長邵平表示，由于歷史原因，該行零售業(yè)務(wù)一直是“短板”。

邵平認為，利率市場化后，要想生存發(fā)展，必須實現(xiàn)差異化，形成自己的商業(yè)模式。未來3至5年將是商業(yè)銀行經(jīng)營分化的轉(zhuǎn)折點。而平安銀行的“法寶”，就是中國平安（601318.SH）擁有的8000萬客戶。

而平安銀行綜合金融有優(yōu)勢，中國平安的客戶中，除了保險，客戶還有存款、投資需求，將保險與銀行關(guān)聯(lián)在一張卡上，銀行就能提供一攬子服務(wù)。關(guān)鍵就是8000萬客戶將如何遷徙？

“這么多客戶遷徙過來，系統(tǒng)能不能承受？”邵平也承認，這并非易事。完成數(shù)量龐大的客戶遷徙，需要銀行有統(tǒng)籌的戰(zhàn)略規(guī)劃，必須打通與平安各個業(yè)務(wù)板塊的聯(lián)系，而非產(chǎn)品簡單疊加。

“比如買車險，還可以買理財產(chǎn)品和投資，我就設(shè)計成產(chǎn)品包，一個賬戶就能滿足客戶各種需求，綜合金融就是體現(xiàn)這個優(yōu)勢?！鄙燮秸f，分散方式難以收到效果，需要整體規(guī)劃運作，實現(xiàn)專業(yè)化、集約化經(jīng)營，產(chǎn)品、風(fēng)控、資源控制都是一攬子設(shè)計，產(chǎn)品也要整體開發(fā)，這樣才能真正把所有客戶戰(zhàn)略聯(lián)系起來。endprint

除依靠集團優(yōu)勢外，平安銀行的重點戰(zhàn)略還包括互聯(lián)網(wǎng)金融。

“事實上，好多年前集團就在互聯(lián)網(wǎng)金融布局了?！鄙燮秸f，平安的目標(biāo)是成為金融、產(chǎn)業(yè)和消費的整合者，“以前去其他平臺找客戶，現(xiàn)在可通過自己平臺沉淀客戶?！北旧碛须娮鱼y行平臺，與單一電商模式是兩個概念。

對于互聯(lián)網(wǎng)帶來的挑戰(zhàn)，邵平坦言，互聯(lián)網(wǎng)金融對傳統(tǒng)商業(yè)銀行難有顛覆性影響，目前互聯(lián)網(wǎng)金融主要是代銷金融產(chǎn)品，是渠道、服務(wù)方式的改變，并沒有顛覆性的變化。

對話邵平：

互聯(lián)網(wǎng)金融只是提供便利，不會顛覆銀行

《中國經(jīng)濟周刊》：我們看到，平安銀行新事業(yè)部制里面也包括公司網(wǎng)絡(luò)金融事業(yè)部這一平臺事業(yè)部。平安銀行如此布局具有什么樣的內(nèi)涵？

邵平：將互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)進行結(jié)合，這是此前少有銀行嘗試的，這也正是我們實現(xiàn)“不一樣”的路徑。

這種“不一樣”體現(xiàn)在突破傳統(tǒng)固有模式的桎梏，“跳出銀行辦銀行”，逐步實現(xiàn)小微金融、貿(mào)易融資、個人消費金融等線上化、電商化、移動化，打造獨具特色的“科技銀行”。把線下的業(yè)務(wù)，全部搬到線上，未來幾年發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，很大程度將依賴線上金融。比如，原來的公司產(chǎn)品部又衍生出了公司網(wǎng)絡(luò)金融部，主要作為一個平臺，開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品。公司的供應(yīng)鏈金融也生成了一個數(shù)據(jù)服務(wù)平臺，目前線上客戶超萬家。

不僅如此，未來平安銀行還要依托電商，做大量消費信貸。比如現(xiàn)在有一些電商自己設(shè)立小貸公司，以滿足小企業(yè)主的一些融資需求，但畢竟規(guī)模太小，客戶成長之后便無法滿足其需求，但我們可以。而且我們還可以服務(wù)消費端，為消費者提供消費信貸，幫助電商將流量做大，形成多贏格局。

《中國經(jīng)濟周刊》：您曾經(jīng)提到，類余額寶的產(chǎn)品對于銀行來講純粹是防御性的，而不是一個進攻性的產(chǎn)品。您認為互聯(lián)網(wǎng)金融究竟會對銀行業(yè)造成什么影響？

邵平：互聯(lián)網(wǎng)金融是一個新事物。但既然互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做金融，那么相應(yīng)的金融監(jiān)管制度就必須具備，比如風(fēng)險控制、風(fēng)險撥備、存款準(zhǔn)備金等等，這些條件目前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都還沒有。

這可能會產(chǎn)生一個誤導(dǎo)，就是大家以為這就是金融，那就錯了。一些主流的業(yè)務(wù)，比如公司業(yè)務(wù)是不能通過互聯(lián)網(wǎng)來做的。像大額投資，比如說讓你拿500萬元、300萬元去買理財產(chǎn)品，你敢在互聯(lián)網(wǎng)上買嗎？這需要面談，特別是服務(wù)方案。像我們私人銀行業(yè)務(wù)，是國際化綜合金融，講求全球配置，一對一、面對面為客戶提供服務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)沒有顛覆銀行的基本模式，只是提供便利化。

《中國經(jīng)濟周刊》：不僅是互聯(lián)網(wǎng)，這些年，銀行業(yè)紛紛將汽車業(yè)作為新業(yè)務(wù)重心，平安銀行成立交通金融事業(yè)部是否也是實踐這一模式？

邵平：一直強調(diào)“跳出銀行做銀行”的平安銀行，在去年8月成立了交通金融事業(yè)部，進一步強化基于金融全牌照優(yōu)勢在交通行業(yè)的資源整合能力，例如通過對平安好車、平安產(chǎn)險、平安融資租賃、甚至是養(yǎng)老險等業(yè)務(wù)板塊的整合，提供更符合客戶需求的金融創(chuàng)新服務(wù)。

平安銀行看重的是未來汽車行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的加速、兼并重組的增多和市場的蓬勃發(fā)展。我們希望突破銀行傳統(tǒng)意義上僅是作為生態(tài)圈資金流的主要載體形象，充分發(fā)揮平安銀行供應(yīng)鏈金融、綜合金融、互聯(lián)網(wǎng)金融的優(yōu)勢，引領(lǐng)行業(yè)交易模式創(chuàng)新、提供咨詢服務(wù)等。

對公業(yè)務(wù)

通俗點說就是“銀行對單位的業(yè)務(wù)”，包括企業(yè)電子銀行、單位存款、批量信貸、國際貿(mào)易結(jié)算、資金清算、資金存托管等等。

零售業(yè)務(wù)

即面向個人、家庭和小微企業(yè)提供的綜合性金融服務(wù)，包括存取款、個人貸款、轉(zhuǎn)賬匯兌、信用卡、投資理財?shù)葮I(yè)務(wù)。endprint