AB供電公司預(yù)算精益化管理的實踐與研究

預(yù)算按業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的子預(yù)算，財務(wù)預(yù)算對業(yè)務(wù)預(yù)算進行統(tǒng)籌調(diào)控和監(jiān)督管理。AB供電公司建立了科學(xué)高效、規(guī)范有序的預(yù)算管理體系，將年度財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算相結(jié)合，促進了價值鏈與業(yè)務(wù)鏈的協(xié)同融合，將成本控制與資金管理相結(jié)合，提高了現(xiàn)金流預(yù)算的管控效率，提升了預(yù)算的調(diào)控力、執(zhí)行力和科學(xué)化、精益化水平。公司各項工作緊緊圍繞經(jīng)營目標(biāo)，通過預(yù)算預(yù)算精益化管理對有限的經(jīng)濟資源進行統(tǒng)籌調(diào)控，促進資源優(yōu)化配置，提高投入產(chǎn)出效率，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。

預(yù)算管理是圍繞公司戰(zhàn)略規(guī)劃，采用價值形式對企業(yè)未來經(jīng)營活動進行科學(xué)預(yù)測和合理安排，全面落實管理責(zé)任，加強過程監(jiān)控與考核評價，促進資源有效配置，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的相關(guān)管理活動。作為地市級供電公司的AB供電公司將預(yù)算管理涵蓋到生產(chǎn)、經(jīng)營和建設(shè)等各個環(huán)節(jié)，公司所有部門和員工都參與到預(yù)算管理過程之中，從而實現(xiàn)預(yù)算從事前規(guī)劃預(yù)測、事中執(zhí)行控制、事后考核評價的閉環(huán)管理。

一、預(yù)算管理的理念或策略

AB供電公司建立了系統(tǒng)、深入的全面預(yù)算管理體系，有效落實“全員參與、全方位管控、全過程閉環(huán)”的預(yù)算管理理念，有效落實年度預(yù)算目標(biāo)，確保年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，同時通過現(xiàn)金流量預(yù)算管理，實現(xiàn)預(yù)算與現(xiàn)金流緊密銜接，控制預(yù)算項目執(zhí)行情況，增強預(yù)算的調(diào)控力和執(zhí)行力。

二、預(yù)算管理的指標(biāo)體系

科學(xué)的指標(biāo)體系是確保預(yù)算目標(biāo)實踐的有效管控手段，也為績效考核與評價提供了有力的數(shù)據(jù)支持，AB供電公司建立了由業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財務(wù)預(yù)算指標(biāo)組成的預(yù)算管理指標(biāo)體系。

業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)。資本性業(yè)務(wù)子預(yù)算全過程完成率=基建業(yè)務(wù)預(yù)算完成率×20%+技改業(yè)務(wù)預(yù)算完成率×20%+營銷資本性業(yè)務(wù)預(yù)算完成率×20%+零購業(yè)務(wù)預(yù)算完成率×20%+信息化業(yè)務(wù)預(yù)算完成率×20%

專項成本預(yù)算全過程執(zhí)行完成率=安全生產(chǎn)成本預(yù)算完成率×20%+營銷服務(wù)成本預(yù)算完成率×20%+科技信息成本預(yù)算完成率×20%+人工成本預(yù)算完成率×20%+行政后勤成本預(yù)算完成率×20%

財務(wù)預(yù)算指標(biāo)。月度現(xiàn)金流入編制和執(zhí)行率=現(xiàn)金流入本月實際數(shù)/本月預(yù)算數(shù)×100%

月度現(xiàn)金流出編制和執(zhí)行率=現(xiàn)金流入出本月實際數(shù)/本月預(yù)算數(shù)×100%

月度現(xiàn)金流入（流出）編制和執(zhí)行率 > 98%

二、預(yù)算精益化管理的主要做法

建立科學(xué)的年度預(yù)算的編制與審批流程。預(yù)算管理是涉及全方位、全過程、全員的一種整合管理系統(tǒng)，也是對公司年度總體經(jīng)營計劃的有效分解，具有全面控制力和約束力。一套行之有效的預(yù)算，需要公司各部門反復(fù)推敲、協(xié)調(diào)一致才能編制完成。因此，在市級公司下發(fā)年度預(yù)算總體控制目標(biāo)及預(yù)算編制要求后，AB供電公司即制定公司年度預(yù)算編制原則和要求，經(jīng)財務(wù)資產(chǎn)部主任和公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核后下發(fā)至各業(yè)務(wù)部門，各業(yè)務(wù)部門編制本部門的年度預(yù)算草案報送財務(wù)資產(chǎn)部。財務(wù)資產(chǎn)部匯總、平衡各部門預(yù)算形成公司年度財務(wù)預(yù)算草案，經(jīng)過財務(wù)資產(chǎn)部主任、公司分管領(lǐng)導(dǎo)、公司預(yù)算管理委員會的審批由財務(wù)資產(chǎn)部預(yù)算管理崗?fù)ㄟ^財務(wù)管控系統(tǒng)上傳至市級公司財務(wù)部，再根據(jù)經(jīng)過市級公司審批的年度預(yù)算草案編制詳細的、完整的正式預(yù)算。正式預(yù)算和經(jīng)分解的各業(yè)務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算經(jīng)過財務(wù)資產(chǎn)部主任和公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，報公司預(yù)算管理委員會審批。最終，將經(jīng)公司預(yù)算管理委員會審批的公司年度執(zhí)行預(yù)算通過正式文件上報市級公司財務(wù)部備案。

建立高效的預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督流程。預(yù)算一經(jīng)確定，各責(zé)任部門就必須付諸實施，對實際執(zhí)行情況實行有效控制，并將執(zhí)行情況與預(yù)算進行對比，及時揭示實際執(zhí)行情況偏離預(yù)算的差異，分析原因，從而采取必要的措施，糾正預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差，以保證公司總體預(yù)算的有效執(zhí)行。

為保證年度預(yù)算的有效執(zhí)行，AB供電公司在下達年度執(zhí)行預(yù)算的同時即組織召開了年度可控成本執(zhí)行工作會，明確了預(yù)算考核指標(biāo)要求，并明確了各項可控成本的控制責(zé)任部門和責(zé)任人，同時要求各可控成本指標(biāo)控制責(zé)任人加強過程管理，合理安排成本預(yù)算執(zhí)行進度，并將各月度成本執(zhí)行進度作為月度資金計劃編報的依據(jù)。AB供電公司各成本指標(biāo)控制責(zé)任部門對其負(fù)責(zé)的成本預(yù)算指標(biāo)強化控制與執(zhí)行，確保所有支出都事先履行預(yù)算審批程序，杜絕預(yù)算外支出和超預(yù)算支出，同時將各成本控制責(zé)任部門的季度、年度預(yù)算指標(biāo)完成情況將作為當(dāng)年業(yè)績考核績效獎金的分配依據(jù)。

營銷部門、各成本控制責(zé)任部門和工程管理部門結(jié)合工作實際，將各自負(fù)責(zé)的年度預(yù)算按照公司年度可控成本執(zhí)行工作會要求編制季度執(zhí)行計劃，進而分解為月度執(zhí)行計劃和現(xiàn)金流計劃，經(jīng)財務(wù)資產(chǎn)部預(yù)算管理崗形成公司季度、月度成本支付計劃及內(nèi)部利潤預(yù)測模型，經(jīng)資金管理崗匯總后形成公司季度、月度現(xiàn)金流預(yù)算，并以此作為財務(wù)資產(chǎn)部跟蹤和監(jiān)督各責(zé)任部門預(yù)算執(zhí)行情況的依據(jù)。

建立完善的年度預(yù)算的調(diào)整流程。對于未納入年度預(yù)算和月度現(xiàn)金流量預(yù)算但確需發(fā)生的支出，必須經(jīng)成本控制部門、財務(wù)資產(chǎn)部審核、預(yù)算管理委員會審批通過后，納入預(yù)算管理；對于固定資產(chǎn)報廢形成的營業(yè)外支出等非經(jīng)常性損益事項由相關(guān)責(zé)任部門及時報送財務(wù)資產(chǎn)部，財務(wù)資產(chǎn)部將因此造成對內(nèi)部利潤的影響分析報告提交預(yù)算管理委員會；每年末，財務(wù)資產(chǎn)部預(yù)算管理崗根據(jù)市級公司下發(fā)的預(yù)算調(diào)整工作通知編制公司年度調(diào)整預(yù)算草案，業(yè)務(wù)部門提供編制所需要的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，調(diào)整預(yù)算草案經(jīng)過財務(wù)資產(chǎn)部主任、公司分管領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算管理委員會審批報市級公司。

建立有效的預(yù)算執(zhí)行情況分析與考核流程。預(yù)算執(zhí)行情況的分析。AB供電公司將業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析與財務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析相結(jié)合，由財務(wù)資產(chǎn)部和發(fā)展策劃部組織各責(zé)任部門每月編制業(yè)務(wù)預(yù)算下達及執(zhí)行情況分析、內(nèi)部利潤及經(jīng)濟活動分析。利用每月的同業(yè)對標(biāo)及經(jīng)濟活動分析會，財務(wù)資產(chǎn)部著重分析內(nèi)部利潤預(yù)算、可控成本執(zhí)行預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的完成，分析預(yù)算執(zhí)行差異的形成原因，各責(zé)任部門就會議中涉及本部門的問題提出意見和解決方案建議，會議最終制定整改方案及措施，明確整改責(zé)任部門及完成時間。

預(yù)算執(zhí)行情況的考核。年末，財務(wù)資產(chǎn)部根據(jù)人力資源部編制的《經(jīng)營業(yè)績考核表》，結(jié)合公司財務(wù)專業(yè)業(yè)績指標(biāo)的完成情況對公司各責(zé)任部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行評分，評分結(jié)果經(jīng)過財務(wù)資產(chǎn)部主任、公司分管領(lǐng)導(dǎo)的審核，提交公司預(yù)算管理委員會審批，作為年度預(yù)算執(zhí)行情況的考核依據(jù)。

三、預(yù)算精益化管理的成效評估

AB公司在經(jīng)營管理過程中充分利用SAP系統(tǒng)、財務(wù)管控系統(tǒng)，建立了科學(xué)高效、規(guī)范有序的預(yù)算管理體系，將年度財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算相結(jié)合，將成本控制與資金管理相結(jié)合，提高了現(xiàn)金流預(yù)算的管控效率，提升了預(yù)算的調(diào)控力、執(zhí)行力和科學(xué)化、精益化水平。公司全年工作緊緊圍繞經(jīng)營目標(biāo)，通過預(yù)算安排對有限的經(jīng)濟資源進行統(tǒng)籌調(diào)控，促進資源優(yōu)化配置，提高投入產(chǎn)出效率，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。

四、目前預(yù)算管理存在的問題與探究

目前，AB供電公司現(xiàn)有的考核評價體系更多的是強調(diào)預(yù)算管理在業(yè)績評價中的約束作用，未能將預(yù)算管理在業(yè)績評價中的激勵作用充分體現(xiàn)，即便制定了內(nèi)部利潤等效益指標(biāo)，仍難以激發(fā)各部門挖潛增效、超額完成年度利潤。

公司尚需建立一套有效的考核評價體系，將預(yù)算與業(yè)績評價有效結(jié)合，通過經(jīng)營目標(biāo)的細化分解與考核激勵措施的付諸實施，充分發(fā)揮預(yù)算的激勵約束作用。

（作者單位：國網(wǎng)北京市電力公司）