淺談集團(tuán)型企業(yè)全面預(yù)算管理

【摘要】集團(tuán)型企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜，地域跨度大，造成了全面預(yù)算管理的難度加大，本人結(jié)合本企業(yè)的實際情況淺談集團(tuán)型企業(yè)在全面預(yù)算管理中遇到的問題及解決辦法。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)型；全面預(yù)算管理；問題；解決辦法

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。是企業(yè)全過程、全方位及全員參與的預(yù)算管理。

筆者所在的企業(yè)是個集團(tuán)型企業(yè)，自2005年進(jìn)行搬遷改造至今，其分、子公司地跨三地辦公，而且含化工行業(yè)、貿(mào)易、醫(yī)院、房地產(chǎn)等多項經(jīng)營，目前大多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)都是這種模式的經(jīng)營。我企業(yè)自2009年至現(xiàn)在進(jìn)行全面預(yù)算管理，根據(jù)集團(tuán)公司的總體規(guī)劃，2009年至2011年是全面預(yù)算管理的初級階段，在這初級階段，我公司雖取得了一定的成績，但也暴漏出普遍集團(tuán)型企業(yè)全面預(yù)算管理中遇到的一些問題，2012年至現(xiàn)在，我集團(tuán)公司對全面預(yù)算管理工作加大力度并取得成效，對全面預(yù)算管理的這些問題也找到了一些有效的解決辦法，下面結(jié)合其他集團(tuán)型企業(yè)的成功經(jīng)驗，就以下問題及解決辦法展開。

一、集團(tuán)型企業(yè)全面預(yù)算管理員工的參與程度不夠

全面預(yù)算管理是集團(tuán)型企業(yè)全員參與的管理項目，而大多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)的各職能部門都把預(yù)算當(dāng)作財務(wù)部門的預(yù)算，沒有參與到全面預(yù)算管理中，財務(wù)人員只能編制出一套財務(wù)方面的預(yù)算表單，下發(fā)給各部門，最終結(jié)果也是由財務(wù)部門進(jìn)行編制。其實，企業(yè)的每個單位、部門、班組、甚至每個員工都是預(yù)算管理的一部分。

集團(tuán)型企業(yè)在啟動預(yù)算時，要成立預(yù)算管理委員會。委員會的成員是由集團(tuán)公司的董事會、總經(jīng)理、各職能部室的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)共同組成，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)預(yù)算的管理工作，這樣各業(yè)務(wù)部門就會積極參與預(yù)算了，而且各高層領(lǐng)導(dǎo)要親自負(fù)責(zé)全面預(yù)算的編制，還要直接介入預(yù)算預(yù)算的授權(quán)、審批環(huán)節(jié)。一些全面預(yù)算管理執(zhí)行好的企業(yè)就是領(lǐng)導(dǎo)率先上手、親自學(xué)習(xí)、親自填報、親自部署。在預(yù)算的編制過程中，應(yīng)專門安排組織預(yù)算匯報會，由業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)向公司管理層匯報，由于有向公司管理層匯報的壓力，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)通常會認(rèn)真準(zhǔn)備預(yù)算，而財務(wù)部門在此過程中也可以獲得非常充實的財務(wù)信息。預(yù)算編制人員更要先將上年乃至前幾年的詳實的經(jīng)營財務(wù)數(shù)據(jù)事通報給每個預(yù)算的業(yè)務(wù)部門乃至班組，確?；鶎拥木幹朴袚?jù)可查，這樣才能獲得業(yè)務(wù)部門的支持和配合，保證層層傳遞的編制下年預(yù)算的信息相對準(zhǔn)確。例如我集團(tuán)公司每年9月份開始就要布置下年的預(yù)算工作，而各預(yù)算主體的財務(wù)部門要把前兩年和當(dāng)年的1至9月份的各部門的實際發(fā)生的數(shù)據(jù)發(fā)給各部門，各部門以這些實際數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合市場情況及本身掌握的情況制定下年的預(yù)算。

二、集團(tuán)型企業(yè)全面預(yù)算編制的模板不系統(tǒng)

大多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)全面預(yù)算模板只是要求大的方向面面俱到，而忽略模板的細(xì)節(jié)。全面預(yù)算往往會涉及多個口徑的數(shù)據(jù)，而且預(yù)算通常是由業(yè)務(wù)部門為主編制的，如果沒有明確的說明，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門上報上來的數(shù)據(jù)五花八門，無法匯總。例如，要求上報收入，就應(yīng)該明確這個收入是銷售收入，還是銷售毛利，是否包括其他業(yè)務(wù)收入，是否包括代理業(yè)務(wù)收入等等。

針對這個問題，集團(tuán)型全面預(yù)算編制的的模板要全面系統(tǒng)，配有詳盡的預(yù)算指引，各預(yù)算表格之間還要有相應(yīng)的勾稽關(guān)系。在下發(fā)預(yù)算模板時一定要站在各業(yè)務(wù)部門理解能力的基礎(chǔ)上，對數(shù)據(jù)口徑明確定義，反復(fù)斟酌，確保沒有任何歧義。同時，下發(fā)之前還應(yīng)征求部分業(yè)務(wù)人員的意見，看其理解是否正確，下發(fā)之后必須建立順暢的溝通渠道，適時統(tǒng)一解答有關(guān)預(yù)算口徑方面的問題。我集團(tuán)公司編制的預(yù)算模板分為業(yè)務(wù)計劃模塊、集團(tuán)層面下達(dá)指標(biāo)模塊、財務(wù)主模塊三個層級。業(yè)務(wù)計劃模塊是各單位、各職能部門編制的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，例如工資、社會統(tǒng)籌等業(yè)務(wù)計劃，是由人力資源部填列；大中小修計劃是由設(shè)備動力部填制……每張表格設(shè)計完成前都下發(fā)給相關(guān)職能部室，由其確認(rèn)是否符合各業(yè)務(wù)部門填報的實際情況，業(yè)務(wù)計劃模塊通過公式鏈接到財務(wù)主模塊；集團(tuán)層面下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)模塊一部分要鏈接到財務(wù)主模塊，例如集團(tuán)下達(dá)的主要產(chǎn)量、主要消耗定額、大宗原材料及產(chǎn)品的銷售定價等數(shù)據(jù)，通過公式引用鏈接到財務(wù)主模塊，還有一部分指標(biāo)的原則是作為各預(yù)算單位下年預(yù)算參考的數(shù)據(jù)，通過審批流完成集團(tuán)控制；財務(wù)主模塊是財務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)模塊，最終形成利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表三大報表，這三大報表是通過試算平衡表的底稿完成勾稽關(guān)系的鏈接。整個模板只要集團(tuán)的預(yù)算原則和依據(jù)制定完畢，各業(yè)務(wù)部門自行填報結(jié)束，其財務(wù)模塊也就相應(yīng)生成，財務(wù)數(shù)據(jù)只是業(yè)務(wù)層面數(shù)據(jù)的最終匯總。

三、集團(tuán)型企業(yè)全面預(yù)算的原則不明確

如果下發(fā)預(yù)算模板時沒有明確編制原則易導(dǎo)致各業(yè)務(wù)部門高報費用和低報利潤，因此集團(tuán)型企業(yè)下發(fā)預(yù)算模板前應(yīng)該明確預(yù)算編制原則，并取得公司領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可。比如規(guī)定當(dāng)年預(yù)算原則是銷售收入不低于上年同期水平、費用中的可變部分費用比上年同期降低10%等等。如果不滿足此原則，預(yù)算匯總部門拒收此預(yù)算，這樣就能杜絕業(yè)務(wù)部門編制預(yù)算時高報人員費用而低報利潤的情況發(fā)生。

四、集團(tuán)型企業(yè)全面預(yù)算預(yù)算主體單位多，架構(gòu)復(fù)雜，匯總分析需要大量人力、時效性差

集團(tuán)型企業(yè)全面預(yù)算管理由于報表多，填報的難度和強(qiáng)度很大，匯總更需要大量的人力，分析數(shù)據(jù)需要與上年同期、預(yù)算等指標(biāo)作比較，分析數(shù)據(jù)也會滯后。

針對這種情況，推行預(yù)算系統(tǒng)是集團(tuán)型企業(yè)最有效的解決手段。通過信息化手段，不但在預(yù)算編制中可以節(jié)省大量的時間，而且數(shù)據(jù)會相對準(zhǔn)確，執(zhí)行預(yù)算的過程中也會減少人為的因素困擾，對于剛性控制的預(yù)算數(shù)據(jù)，減少人情的作用，從而達(dá)到真正的預(yù)算控制，而且分析的數(shù)據(jù)通過軟件的推動也會相對及時準(zhǔn)確。運用現(xiàn)代的信息方式，及時完成上傳、自動接收、網(wǎng)上發(fā)布等功能，從而提高集團(tuán)型七月全面預(yù)算管理的效率和準(zhǔn)確性。

五、全面預(yù)算的考評機(jī)制不完善是現(xiàn)階段集團(tuán)型企業(yè)面臨的又一大難題

集團(tuán)型企業(yè)建立完善的考評機(jī)制要遵循以下原則：公平公正公開原則、定性與定量原則、多角度考評原則、提高員工績效為導(dǎo)向原則。要明確考核的對象和內(nèi)容，制定相符的考核程序，細(xì)化考核辦法，做到獎罰分明。通過預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化分解與激勵措施的付諸實施，使人人肩上有指標(biāo)、項項指標(biāo)聯(lián)收入，最大限度地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，確保企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)。我集團(tuán)公司在對各單位進(jìn)行考核時，針對不同單位分為利潤中心考核、費用中心考核、產(chǎn)量中心考核、價格中心考核等幾大方面的考核?？己朔绞椒譃槿粘？己伺c年終考核，日?？己瞬扇∶吭露瓤己诵问竭M(jìn)行，旨在通過信息反饋，控制和調(diào)節(jié)預(yù)算的執(zhí)行偏差，并與工資薪酬的發(fā)放相掛鉤，確保預(yù)算的最終實現(xiàn)，年終考核旨在進(jìn)行獎罰和為下年度的預(yù)算提供依據(jù)。

六、完善制度方法，統(tǒng)一思想

全面預(yù)算工作推行初期，集團(tuán)型企業(yè)及下屬單位大多致力于管理實踐和摸索，經(jīng)過幾年的積淀，理清思路、全而總結(jié)、建立預(yù)算管理的制度方法體系尤為必要。該體系的建立要分為幾個階段：首先，建立內(nèi)控制度。預(yù)算行為作為重大經(jīng)營決策行為之一，內(nèi)控制度的建立對于保障預(yù)算編制、調(diào)整、考核等事項能夠亊

按章辦事，分工做具有重要作用；其次，建立預(yù)算管理制度。預(yù)算管理制度是預(yù)算工作的綱領(lǐng)性文件，對預(yù)算工作的職責(zé)分工、工作內(nèi)容、工作流程等都做了詳細(xì)規(guī)定，是我們開展預(yù)算工作的主耍依據(jù)，也是整個預(yù)算制度方法體系的核心內(nèi)容，是建立其他預(yù)算管理相關(guān)制度和方法的基礎(chǔ)；再次，建立企業(yè)及企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核及經(jīng)濟(jì)運行分析等配套制度。保證預(yù)算目標(biāo)的過程監(jiān)控和有效實施；隨著制度方法體系的不斷完善，標(biāo)志著預(yù)算工作由操作推廣階段向理論與實踐相結(jié)合的方向邁進(jìn)。

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