某大型保險公司的份額戰(zhàn)

【摘要】財產(chǎn)保險專業(yè)公司A公司為保衛(wèi)在某城市的非壽險市場絕對老大地位，打響了市場份額保衛(wèi)戰(zhàn)。本文從分析A公司在保險市場上優(yōu)勢和劣勢，提出從機構(gòu)整頓、銷售隊伍績效考核、拓展多渠道業(yè)務三個方面的對策，力保壟斷地位。

【關(guān)鍵詞】保險；對策；銷售；渠道

一、背景

在某城市非壽險市場上存在著A、B、C公司三國鼎立的局面。A公司是國有控股的，該城市經(jīng)營保險業(yè)務時間最久，經(jīng)營規(guī)模最大的財產(chǎn)保險專業(yè)公司。B公司和C公司都屬于80年代末90年代初成立的非國有股份制有限公司。近五年，A公司從市場份額58.8%下跌到了34.13%。從絕對優(yōu)勢的壟斷地位，變成了份額只占1/3的狀況。隨著B，C公司的壯大，行業(yè)的老大地位受到了嚴重的威脅，A公司的份額保衛(wèi)戰(zhàn)打響了。

二、優(yōu)勢

在長期的經(jīng)營中，A公司贏得了良好的市場聲譽，在保險市場占有保險產(chǎn)品的優(yōu)勢、人力資源的優(yōu)勢、市場份額的優(yōu)勢和經(jīng)營管理的優(yōu)勢。

1.品牌優(yōu)勢。A公司所屬總公司品牌悠久，在國內(nèi)外享有廣泛影響和顯著聲譽。先后被《歐洲貨幣》雜志評為“最受信賴保險公司”，在行業(yè)首獲“中國客戶關(guān)懷標桿企業(yè)”稱號。

2.人才優(yōu)勢。A公司秉持“專家治司、技能制勝”的人才興司戰(zhàn)略，注重專業(yè)化團隊建設，重視和加強人才培訓，培養(yǎng)了一大批具有豐富經(jīng)驗的管理人才和遍及非壽險業(yè)務鏈各個環(huán)節(jié)的技術(shù)人才，精心打造了一支掌握非壽險業(yè)核心技能的專業(yè)化員工隊伍。

3.產(chǎn)品優(yōu)勢。A公司是國內(nèi)第一家引入精算技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品的非壽險公司，擁有完善的產(chǎn)品研發(fā)體系、強大的產(chǎn)品開發(fā)能力、門類齊全的在售產(chǎn)品種類，擁有一批行業(yè)領(lǐng)先的創(chuàng)新產(chǎn)品。

4.技術(shù)優(yōu)勢。A公司在承保、理賠和再保險等核心技術(shù)領(lǐng)域處于國內(nèi)非壽險業(yè)領(lǐng)先水平，在長期的業(yè)務實踐中積累了大量的風險管理經(jīng)驗。

5.網(wǎng)絡優(yōu)勢。A公司所屬總公司擁有遍及全國城的機構(gòu)網(wǎng)點，包括324個地、市級承保、理賠、財務“三個中心”，4500多個分支機構(gòu)，擁有多樣化的營銷渠道，形成了強有力的銷售和服務網(wǎng)絡，足以支撐全國范圍的“通保通賠”與“異地出險、就地理賠”等保險增值服務。

6.客戶優(yōu)勢。公司擁有該市非壽險市場最大規(guī)模的客戶群，建立了廣泛、穩(wěn)定的客戶關(guān)系，具有強大的適應市場變化、滿足客戶需求的產(chǎn)品開發(fā)和客戶服務能力。

三、劣勢

1.機構(gòu)臃腫，職能重復，管理費用占比大。A公司屬于垂直化管理，最底層支公司屬于麻雀雖小，五臟具全的營業(yè)機構(gòu)，除具備銷售團隊外，還有辦公室、財務、理賠等后勤部門，管理費用占比龐大。

2.銷售團隊銷售力弱，員工積極性不高。銷售是企業(yè)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)鏈上最為關(guān)鍵的、最為重要的部分，是公司賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)與根本。目前公司的銷售體制存在太多問題，員工展業(yè)積極性不強，市場開拓能力差，發(fā)展速度上不去，份額在慢慢下跌。

3.網(wǎng)絡優(yōu)勢不明顯，在年輕人中的知名度不高。A公司忽略網(wǎng)絡對人們生活的重要影響，未利用網(wǎng)絡進行品牌宣傳，在網(wǎng)絡上的知名度遠遠落后于C公司，在年輕人概念中知名度不高，將直接影響今后的業(yè)績發(fā)展。

四、對策

1.整合資源，削減支公司的一些職能，把支公司打造成純粹的銷售團隊。針對臃腫的銷售團隊，公司提出了“五化”與“五大集中”的舉措，五化為“專業(yè)化，標準化，差異化，信息化，集中化”。五大集中即“出單集中，財務集中，信技集中，理賠集中，核保集中”，取消了支公司的承保權(quán)力，理賠權(quán)力，財務處理職能。A公司集中各方面的優(yōu)秀人才，打造成一支專業(yè)化，高素質(zhì)的后勤管理人員。

2.進行銷售體制改革，重點在改革績效考核辦法，以激發(fā)銷售人員的積極性，提升公司活力。通過將各產(chǎn)品線統(tǒng)一制定的考核標準和考核辦法與績效考核系統(tǒng)的關(guān)鍵參數(shù)匹配，實現(xiàn)分公司全轄內(nèi)的統(tǒng)一考核。力爭制定符合公司經(jīng)營實際、便于基層理解、易于推行的統(tǒng)一的考核標準，實現(xiàn)考核的標準化，減少因各地考核辦法、考核方式不一樣導致的財務資源的浪費。通過實施點對點直接考核到業(yè)務員，加大分公司管理層對市場的反應速度，進一步提高銷售人員的展業(yè)積極性，把“同貢同酬、多勞多得”落到實處，同時把市場份額的考核同支公司、業(yè)務員考核掛鉤，時刻有“份額戰(zhàn)”的緊迫意識。

3.加大廣告投入進行品牌宣傳，進行多渠道拓展業(yè)務。隨著時代的發(fā)展，必須加大廣告的投入，電視、網(wǎng)絡、宣傳片，充分利用大眾媒體的力量宣傳自身的強大的客服力量與品牌優(yōu)勢。采購車險“分散業(yè)務渠道化”策略，將所有私家車分散性業(yè)務，交由電銷、網(wǎng)銷、個代營銷和交叉銷售來完成，所有直銷人員不再做分散性的零售業(yè)務。對于非車險可以按產(chǎn)品特性劃分成立財產(chǎn)險專業(yè)團隊、責任險專業(yè)團隊和意外健康險專業(yè)團隊，整合人才資源，創(chuàng)新銷售模式。同時深刻認識到公司的發(fā)展離不開當?shù)卣闹С?。建立和健全與政府溝通對話的相應機構(gòu)和機制，牢牢把握市場發(fā)展的主導權(quán)。