淺談國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制現(xiàn)狀及對策分析

【摘 要】近幾年，隨著具有中國特色社會主義市場經(jīng)濟條件框架的基本建立，推進國有企業(yè)管理層激勵機制的改革，是從微觀管理層面對我國國有企業(yè)改革的一種有益探索，具有重大的理論和現(xiàn)實意義。對國有企業(yè)的管理層實施激勵，是提高企業(yè)的管理水平、提升國有企業(yè)的競爭力并推進我國國有企業(yè)改革的關(guān)鍵。本文分析了國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制存在的問題，并從振興國有企業(yè)角度提出了進一步強化國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的有效對策。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；經(jīng)營者；人力資源；激勵機制；存在問題；完善途徑

一、國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制現(xiàn)狀分析

（一）管理意識落后，內(nèi)部管理制度不配套

有的國有企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，習慣能動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。而且還有不少企業(yè)雖然建立了激勵制度，也有專人負責執(zhí)行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應有的作用。企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，管理的各個環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。

（二）激勵措施的無差別化，激勵方式單一、僵化

許多國有企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。許多企業(yè)對員工的激勵僅僅采用獎金的形式，這種單一的激勵方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優(yōu)秀人才離開，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才。這也沒有認識到激勵的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業(yè)對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應采用不同的激勵手段。

二 、國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制低效的原因

（一）企業(yè)各代理存在嚴重的信息不對稱性

大多數(shù)經(jīng)過改制后的國有企業(yè)的資本封閉性依然很強，國家仍是國有企業(yè)唯一股東或最大股東，這意味著政府對企業(yè)仍有很強的干預權(quán)，國家仍要承擔企業(yè)絕大部分的經(jīng)營風險，這使得國有企業(yè)所有權(quán)關(guān)系模糊，依然沒有能夠解決好國企所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離所造成的“代理問題”，加上金融市場的預算約束硬化，使得國有企業(yè)不能完全按市場競爭的方式生存和發(fā)展，不能成為真正自負盈虧的市場競爭主體，這一切是形成有效激勵機制的根本性障礙。

（二）國有企業(yè)經(jīng)營者競聘崗位制度不完善

盡管一些地區(qū)運用人才市場來公開招聘經(jīng)營者，但大多數(shù)國有企業(yè)的經(jīng)營者仍然是由上級主管組織部門直接任命。由于任命國企經(jīng)營者的政府部門不是企業(yè)真正的所有者，始終缺乏產(chǎn)權(quán)動力激勵機制和有效約束機制，往往不是根據(jù)經(jīng)營能力，而是配合個人喜好、依據(jù)應聘者的政治資歷來選聘經(jīng)營者。這種選拔任用制度嚴重制約了企業(yè)家階層的形成和發(fā)展，還易導致某些經(jīng)營者偏好于追求在職期間的短期化經(jīng)濟效益和轟動性宣傳效果來謀求個人升遷。

（三）國有企業(yè)經(jīng)營者績效考核制度不成熟

由于國有企業(yè)所有權(quán)缺位使得對經(jīng)營者的考核評價一直不能落到實處，現(xiàn)有的績效考核體系中存在著嚴重制約激勵機制發(fā)揮效用的弊端：過多采用類似于德、能、勤、績這類定性化的考核標準，忽略了量化性的標準，無法避免考核組織者的主觀性判斷的干擾；過多注重反映短期經(jīng)營業(yè)績的考核指標，忽視反映長期經(jīng)營效果的指標狀況，無法避免經(jīng)營者追求短期性經(jīng)營的行為；過多注重考核的規(guī)范劃一化，沒有根據(jù)不同經(jīng)濟類別、行業(yè)特點和企業(yè)規(guī)模進行分層次考核；過多借助企業(yè)內(nèi)部力量進行考核，在體制不健全、監(jiān)督不力的情況下，大權(quán)在握的經(jīng)營者就擁有了對考核進行操縱的可能性。

三、影響國有經(jīng)營者薪酬的主要因素分析

（一）經(jīng)營者市場決定經(jīng)營者薪酬水平

經(jīng)營者薪酬的實質(zhì)就是對經(jīng)營者付出勞動的報酬，這本身是一個交易過程。交易的雙方是經(jīng)營者與用人單位（企業(yè)）。一方付出商品（勞動），另一方支付貨幣（報酬）。既然是交易過程，經(jīng)營者報酬問題那就是一個商品定價的問題。如果市場是有效的話，那么經(jīng)營者的薪酬應該由市場決定。市場是公平的，作為商品的勞動力，付出的勞動賣價（薪酬要求），和作為用人單位用來購買勞動的買價（付出報酬）必須相互符合，否則，就不可能成交。上述所說的價格的數(shù)值就是薪酬的量。也就是說，經(jīng)理薪酬總額是由市場決定的。

（二）經(jīng)營者自身人力資本價值

隨著工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟的邁進，人力資本也愈來愈受到人們的重視。人力資本是指凝結(jié)在人體內(nèi)，能夠物化于商品或服務(wù)，增加商品或服務(wù)的效用，并以此分享收益的價值。管理人員的人力資本價值決定了不應該僅僅用支付工資的方式來解決經(jīng)營者報酬。因為工資是用人單位支付給職工的勞動報酬，而資本是雇傭勞動的，資本獲取的應該是它所創(chuàng)造的價值，因此經(jīng)營者應該享有剩余索取權(quán)。經(jīng)營者人力資本的價格評價應依據(jù)個人學歷、知識、能力以及過去成功的經(jīng)歷和業(yè)績來判定。

四、加強我國國有企業(yè)的員工激勵的措施

（一）建立科學的、公正的激勵制度

激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵制度時要體現(xiàn)科學性，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。

（二）考慮員工個體需求，實施差別化激勵

如何對國有企業(yè)中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎(chǔ)的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。

（三）獎懲并用，引入末位淘汰機制

激勵之有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿?。可以想象，人們在降低收入、失去工作等威脅面前，定會發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達到推動組織的整體進步。

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