多元化企業(yè)集團母子公司間財務(wù)管控問題研究

謝鵬 山東魯商資本管理有限公司

引言

隨著國內(nèi)外經(jīng)濟形勢不斷變化，在企業(yè)資本再投資需求、分散風險等各種因素驅(qū)動下，越來越多的企業(yè)開展了多元化經(jīng)營，但大多數(shù)企業(yè)集團對多元化經(jīng)營的復(fù)雜性認識不足、缺乏頂層設(shè)計、管理工具使用不充分，導(dǎo)致了一些財務(wù)管控問題，致使投資效率及產(chǎn)出效益低下，并引發(fā)資金安全、發(fā)生經(jīng)濟損失等一系列問題。因此，多元化企業(yè)集團有必要全方位深入分析企業(yè)經(jīng)營管理各方面影響財務(wù)管控的問題，通過加強頂層設(shè)計、合理使用各類管理工具及管理手段，加強企業(yè)集團對控股子公司的財務(wù)管控，保障多元化經(jīng)營健康持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

一、企業(yè)集團母子公司間財務(wù)管控問題

（一）企業(yè)集團戰(zhàn)略協(xié)同度較低而增加了財務(wù)管控難度

企業(yè)集團多元化經(jīng)營的初衷是希望分散經(jīng)營風險、獲取更高的投資回報，所以期望各業(yè)務(wù)板塊能夠均衡發(fā)展。然而，由于各控股子公司所處外部環(huán)境、行業(yè)周期不同及自身發(fā)展階段不同，導(dǎo)致企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)集團多元化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度較低。企業(yè)集團開展跨行業(yè)、跨領(lǐng)域多元化經(jīng)營實踐過程中，向各業(yè)務(wù)板塊科學合理分配財務(wù)資源的難度較大。在企業(yè)集團資源獲取能力有限的情況下，各業(yè)務(wù)板塊對企業(yè)集團財務(wù)資源爭奪劇烈，財務(wù)資源投放的節(jié)奏紊亂、效率不高、效益產(chǎn)出較差，甚至出現(xiàn)投資失敗的情況，增加了企業(yè)財務(wù)管控難度。

（二）子公司治理結(jié)構(gòu)不完整導(dǎo)致財務(wù)管控松弛

企業(yè)集團開展跨行業(yè)、跨領(lǐng)域多元化經(jīng)營，由于行業(yè)領(lǐng)域跨度大，跨行業(yè)綜合管理人才較少，常常需要在各類控股子公司推行職業(yè)經(jīng)理人制度。但部分企業(yè)集團為了提高經(jīng)營決策效率，壓縮管理層級，在推行職業(yè)經(jīng)理人制度的控股子公司內(nèi)不設(shè)董事會，甚至職業(yè)經(jīng)理人由企業(yè)集團總部直接選聘，再由職業(yè)經(jīng)理人組建控股子公司財務(wù)部門，并直接負責對財務(wù)人員的選聘及考核。由于推行職業(yè)經(jīng)理人制度的多元化經(jīng)營單位業(yè)務(wù)復(fù)雜程度高，使得經(jīng)理層在經(jīng)營決策中有絕對的話語權(quán)。若企業(yè)集團與控股子公司之間的財務(wù)關(guān)鍵崗位人事權(quán)無法通過設(shè)置董事會進行明確界定，在這種不健全的治理結(jié)構(gòu)下，財務(wù)人員選聘及考核將由職業(yè)經(jīng)理人全權(quán)負責，財務(wù)人員對職業(yè)經(jīng)理人負責并按照其要求進行財務(wù)工作，這時財務(wù)信息的準確性、及時性往往難以保證，出現(xiàn)財務(wù)管控松弛問題。

（三）母子公司財務(wù)權(quán)限劃分不清導(dǎo)致財務(wù)管控失度

企業(yè)集團經(jīng)營多元化的類型不同，多元化集團公司對子公司財務(wù)人員、財務(wù)資源、重大事項審批等的管控尺度往往難以把握。企業(yè)集團采用集權(quán)式或分權(quán)式財務(wù)管控，往往難以做到與企業(yè)集團多元化發(fā)展階段相適應(yīng)，財務(wù)權(quán)限劃分不清，出現(xiàn)對財務(wù)管理制度建設(shè)、財務(wù)人事安排、投融資決策、重大資金使用等“一刀切”的強集權(quán)管控或管控度過低的混亂狀態(tài)。

（四）信息化系統(tǒng)建設(shè)滯后導(dǎo)致財務(wù)管控效率低下

企業(yè)集團在多元化經(jīng)營過程中，由于各行業(yè)板塊成立時間早晚不同，其跨行業(yè)的控股子公司或新設(shè)立或通過并購重組整合而來，企業(yè)集團層面未根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)置信息化職能戰(zhàn)略，缺乏對信息化系統(tǒng)的統(tǒng)一規(guī)劃。各個控股子公司使用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)各不相同，業(yè)務(wù)與財務(wù)系統(tǒng)之間沒有充分銜接，財務(wù)核算、預(yù)算、資金等子系統(tǒng)之間大多各自獨立，且跨行業(yè)多元化企業(yè)集團的信息化系統(tǒng)整合難度大、成本高，使得企業(yè)集團的信息化系統(tǒng)成為一個個“信息孤島”?！靶畔⒐聧u”的存在使得財務(wù)信息碎片化，信息滯后且無法與業(yè)務(wù)信息融合，因此無法及時加工成為企業(yè)集團經(jīng)營決策的重要依據(jù)。這也是財務(wù)團隊被迫停留在“核算型”，無法向“財務(wù)分析型”“業(yè)財融合型”“戰(zhàn)略支持型”轉(zhuǎn)變的重要客觀原因之一。此外，因為信息化系統(tǒng)建設(shè)滯后，許多大型多元化企業(yè)集團的各類財務(wù)管理報表仍需要手工填報，投入大量財務(wù)人力及智力資源，人效較低。

二、企業(yè)集團母子公司間財務(wù)管控對策

（一）依托企業(yè)集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略合理制定財務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略目標根本上是通過對財務(wù)資源配置，尤其是資本的配置與使用實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)。財務(wù)戰(zhàn)略中，不論是融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略還是收益分配戰(zhàn)略，都需要結(jié)合企業(yè)集團的成長發(fā)展階段，在不同行業(yè)板塊依據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢、各企業(yè)自身稟賦情況進行合理設(shè)定。比如處于行業(yè)快速發(fā)展、企業(yè)快速成長的控股子公司，應(yīng)該制定擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，采取相對積極的籌資戰(zhàn)略，在財務(wù)相關(guān)重大投資、籌資決策方面適度分權(quán)，企業(yè)集團適時適度增加資本配置，減少股利分配。處于行業(yè)市場飽和、競爭激烈的控股子公司，這類企業(yè)多為企業(yè)集團早期投資傳統(tǒng)行業(yè)的成員單位，其自身發(fā)展多處于成熟期，少數(shù)已經(jīng)進入衰退期，應(yīng)當制定穩(wěn)健型或者防御型的財務(wù)戰(zhàn)略，在財務(wù)籌資戰(zhàn)略方面采取負債資本型或者高負債型財務(wù)籌資戰(zhàn)略，采取謹慎型投資戰(zhàn)略，適度嘗試投資并保持進退結(jié)合，利潤分配方面充分考慮企業(yè)集團戰(zhàn)略，采取高股利政策，通過企業(yè)集團統(tǒng)籌調(diào)配，將財務(wù)資本資源投入到產(chǎn)出效率與效益更高的其他行業(yè)前景好、競爭程度低的新興行業(yè)板塊中去。

企業(yè)集團通過企業(yè)總體戰(zhàn)略統(tǒng)籌調(diào)整，對各行業(yè)板塊控股子公司的財務(wù)戰(zhàn)略形成一個資源統(tǒng)籌、目標一致的有機整體，并實施財務(wù)戰(zhàn)略管控。各行業(yè)板塊子公司在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略這個頂層設(shè)計框架內(nèi)開展經(jīng)營活動，可以有效避免企業(yè)集團資源爭奪，使得資源使用效率及效益最大化。

（二）科學設(shè)立權(quán)責清晰的子公司董事會

控股子公司董事會是由企業(yè)集團選定，并代表其股東利益，對經(jīng)營層進行激勵和約束的決策管理機構(gòu)，也是企業(yè)集團股東與控股子公司經(jīng)營層之間聯(lián)系的橋梁與紐帶。多元化企業(yè)集團在控股子公司實施職業(yè)經(jīng)理人制度，除通過公司章程約定已經(jīng)明確的控股子公司權(quán)限外，必須應(yīng)當在控股子公司設(shè)置董事會，在兼顧經(jīng)營決策效率及風險控制的前提下，明確董事會與經(jīng)理層之間的權(quán)限邊界。

具體來看，一是在董事會成員設(shè)置方面，應(yīng)甄選具有法律、財務(wù)、業(yè)務(wù)背景的董事組成一個專業(yè)相關(guān)度高、綜合決策能力強的董事會，避免只派一名專業(yè)背景單一的執(zhí)行董事或不設(shè)置董事會，同時約定董事長不得由職業(yè)經(jīng)理人擔任。二是在董事會組織構(gòu)架方面，需設(shè)置戰(zhàn)略與投資委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會、審計與風險委員會、預(yù)算委員會等專業(yè)委員會來彌補經(jīng)營決策所需專業(yè)經(jīng)驗不足的問題。三是為避免職業(yè)經(jīng)理人直接分管財務(wù)工作引起的財務(wù)管控松弛問題，應(yīng)在控股子公司組織機構(gòu)建設(shè)及分工中明確約定財務(wù)部門由董事長直接負責。四是在子公司董事會建設(shè)適合公司發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人管理辦法，明確職業(yè)經(jīng)理人的選用、培訓(xùn)、績效考評及退出相關(guān)內(nèi)容。尤其是在職業(yè)經(jīng)理人選用及績效考評方面，避免由企業(yè)集團直接選聘、代為考評帶來的一系列問題，應(yīng)由所在公司董事會行使對職業(yè)經(jīng)理人的管理權(quán)限。

（三）采用集分權(quán)結(jié)合方式設(shè)置母子公司財務(wù)權(quán)限

根據(jù)企業(yè)集團多元化經(jīng)營涉及行業(yè)之間的聯(lián)系不同，可以分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。無論是相關(guān)多元化還是不相關(guān)多元化，企業(yè)集團各業(yè)務(wù)板塊的控股子公司按照其所處行業(yè)發(fā)展階段以及自身情況選擇合適的財務(wù)集權(quán)、分權(quán)管控模式，不能進行“一刀切”。就目前實踐來看，采取集權(quán)與分權(quán)混合的模式更適合多元化企業(yè)集團對控股子公司的財務(wù)管控要求。具體來看：

一是以企業(yè)集團財務(wù)制度體系建設(shè)為抓手，明確企業(yè)集團與控股子公司之間的財務(wù)事權(quán)。企業(yè)集團應(yīng)該以“確定原則方向、明確標準程序、設(shè)定紅線底線”建立基礎(chǔ)財務(wù)管理制度，對大額資金支出、投資、融資等進行適當集權(quán)管理，在制度中明確企業(yè)集團與控股子公司之間的授權(quán)權(quán)限。允許由各控股子公司根據(jù)其所處的行業(yè)情況及業(yè)務(wù)特點在上述要求內(nèi)制定符合自身發(fā)展的財務(wù)管理辦法。二是通過財務(wù)總監(jiān)委派制牢牢抓緊重要財務(wù)崗位人事權(quán)，以人管事，執(zhí)行落實企業(yè)集團的財務(wù)事權(quán)，并監(jiān)督控股子公司財務(wù)事權(quán)。由企業(yè)集團建設(shè)財務(wù)總監(jiān)委派制度，直接向控股子公司委派財務(wù)總監(jiān)，并由企業(yè)集團對委派財務(wù)總監(jiān)直接考評或考評權(quán)重占比達到70%以上。委派財務(wù)總監(jiān)分管控股子公司財務(wù)工作并負責組建財務(wù)機構(gòu)，具備對財務(wù)機構(gòu)負責人的任免建議權(quán)。各控股子公司負責對財務(wù)機構(gòu)負責人的從業(yè)經(jīng)歷背景、專業(yè)技術(shù)、人品道德方面的考察審核以及日常管理。三是在企業(yè)集團內(nèi)部建立財務(wù)共享服務(wù)中心，對資金、核算、稅務(wù)等日?；A(chǔ)工作區(qū)分不同業(yè)務(wù)板塊建立次級管理中心，采取統(tǒng)一的標準流程集中處理，確保財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量及效率，強化集團財務(wù)管控。同時，在控股子公司設(shè)置財務(wù)BP 崗，配合派駐的財務(wù)總監(jiān)負責預(yù)算管理、財務(wù)分析、財務(wù)盡調(diào)、合同審核與付款審核、稅收籌劃、參與投融資決策等。規(guī)模較小的控股子公司，可由企業(yè)集團派駐的財務(wù)總監(jiān)兼任財務(wù)BP 崗。這樣就形成了基礎(chǔ)財務(wù)工作相對集權(quán)、財務(wù)分析等重點財務(wù)工作適當授權(quán)的集分權(quán)混合的財務(wù)管控模式，提高了財務(wù)管理水平與效率，支持了企業(yè)集團多元化經(jīng)營發(fā)展。

（四）圍繞業(yè)財融合開展信息化系統(tǒng)建設(shè)

多元化企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略，將信息化系統(tǒng)建設(shè)上升到職能戰(zhàn)略層次，對信息化系統(tǒng)開展前瞻性、先進性的統(tǒng)一規(guī)劃，開展業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)縱向、橫向互通互聯(lián)、相互融合的信息系統(tǒng)建設(shè)。具體來看：

一是企業(yè)集團多元化經(jīng)營的業(yè)務(wù)類型復(fù)雜、無法直接整合，為了加強對控股子公司的財務(wù)管控，就要結(jié)合不同行業(yè)控股子公司的實際情況、企業(yè)集團成本控制要求、財務(wù)管控強化的迫切性等因素，對各子公司的財務(wù)核算系統(tǒng)統(tǒng)一進行升級改造或者直接替換，并將資金管理信息系統(tǒng)、預(yù)算管理信息系統(tǒng)等接入會計核算系統(tǒng)，建立統(tǒng)一的財務(wù)管控信息系統(tǒng)平臺，鏈接企業(yè)集團核心主數(shù)據(jù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)。同時，與信息化系統(tǒng)建設(shè)中介服務(wù)機構(gòu)充分溝通，有前瞻性地預(yù)留各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)接口。

二是企業(yè)集團統(tǒng)一核心主數(shù)據(jù)系統(tǒng)的分類標準、規(guī)范名稱及編碼原則等，包括供應(yīng)商及客戶往來單位數(shù)據(jù)，內(nèi)部單位、部門及員工數(shù)據(jù)，原材料、半成品及產(chǎn)成品數(shù)據(jù)等；規(guī)范各類業(yè)務(wù)流程及審核審批權(quán)限，包括重大事項決策、合同審核審批、資金支付、招投標及采購、物資出入庫等；企業(yè)集團層面統(tǒng)一各類管理表格標準，并對控股子公司開放管理類表格設(shè)置權(quán)限，滿足各控股子公司個性化需求。

三是在企業(yè)集團內(nèi)部培養(yǎng)一支既熟悉財務(wù)管理又了解信息化系統(tǒng)建設(shè)的復(fù)合型人才隊伍。信息化系統(tǒng)建設(shè)中介服務(wù)機構(gòu)往往難以全面深入了解多元化企業(yè)集團的管理需求，中介服務(wù)機構(gòu)技術(shù)開發(fā)人員既懂信息系統(tǒng)技術(shù)，又懂企業(yè)管理與財務(wù)管理相關(guān)知識的并不多，為保證財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)的質(zhì)量與效率，就需要多元化企業(yè)集團自己培養(yǎng)一批既了解集團管理需求，又了解信息化系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)的復(fù)合型人才，并定期對其進行培訓(xùn)，及時反饋解決信息化系統(tǒng)建設(shè)與使用過程中的各類問題。

（五）以全面預(yù)算管理體系建設(shè)強化財務(wù)管控

全面預(yù)算管理具有支持企業(yè)集團戰(zhàn)略落地、優(yōu)化配置資源、進行風險控制、協(xié)調(diào)支持績效考核、加強內(nèi)部溝通等功能，是企業(yè)集團進行財務(wù)管控的重要手段之一。在多元化經(jīng)營企業(yè)集團開展全面預(yù)算管理體系建設(shè)，可以對控股子公司“全過程”動態(tài)管理，覆蓋子公司各項經(jīng)營活動“全方面”，在這個過程中，企業(yè)集團及控股子公司各管理層級、各部門“全員參與”進來，可以強化企業(yè)集團對各控股子公司財務(wù)管控。建設(shè)全面預(yù)算管理體系要從以下幾個方面入手：

一是多元化企業(yè)集團從集團總部及各業(yè)務(wù)板塊選取財務(wù)、業(yè)務(wù)、投資、人力、資金等關(guān)鍵負責人員組建全面預(yù)算項目專項工作小組，并對接預(yù)算管理咨詢經(jīng)驗豐富的管理咨詢團隊，以“企業(yè)集團專項工作小組+專業(yè)中介機構(gòu)服務(wù)外包”形式推進全面預(yù)算管理項目建設(shè)工作。

二是以現(xiàn)場調(diào)研及問卷調(diào)查等多種方式在企業(yè)集團各業(yè)務(wù)板塊內(nèi)開展對全面預(yù)算管理概念認知、企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃的分解執(zhí)行情況、企業(yè)資源調(diào)度分配情況、預(yù)算考核與績效考核銜接情況等方面內(nèi)容的摸底調(diào)研，形成全面預(yù)算項目開展前的評估診斷報告。

三是開展以戰(zhàn)略資源配置、支持績效考核等財務(wù)管控為目的的預(yù)算模型搭建，針對性區(qū)分各業(yè)務(wù)板塊及各控股子公司實際情況制定財務(wù)目標與非財務(wù)目標，注重區(qū)分長期與短期目標、通用及個性化目標，完成各類預(yù)算模型建設(shè)。

四是在企業(yè)集團層面制定銜接多元化業(yè)務(wù)的全面預(yù)算管理辦法，搭建董事會下設(shè)的全面預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算責任中心及各部門、各單位內(nèi)設(shè)的預(yù)算管理崗等全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)。

五是在全面預(yù)算管理體系搭建過程中，注重全面預(yù)算信息化系統(tǒng)同步建設(shè)，并在企業(yè)集團內(nèi)部開展全面預(yù)算管理、預(yù)算編制等一系列培訓(xùn)。將全面預(yù)算管理工作滲透到每個業(yè)務(wù)的每個流程節(jié)點，強化預(yù)算編制、執(zhí)行分析、追加調(diào)整及預(yù)算考核各個環(huán)節(jié)的全過程監(jiān)控，形成管理閉環(huán)，加大財務(wù)管控力度。

結(jié)語

企業(yè)集團在多元化經(jīng)營過程中，各類業(yè)務(wù)及組織機構(gòu)復(fù)雜性決定了對各業(yè)務(wù)板塊控股子公司實施財務(wù)管控也是一件極其復(fù)雜的系統(tǒng)性工程。這也決定了財務(wù)部門無法獨立開展這項工作，必須通過企業(yè)集團全面統(tǒng)籌，完成企業(yè)集團的頂層設(shè)計，包括財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略的協(xié)同性、建設(shè)合理的組織結(jié)構(gòu)、完善子公司的治理結(jié)構(gòu)及母子公司間的財務(wù)權(quán)限劃分。同時，需要以全體財務(wù)人員牽引主導(dǎo)，各職能部門、各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營單位共同參與開展財務(wù)管控工作，通過全面預(yù)算管理體系以及信息化系統(tǒng)建設(shè)等貫穿財務(wù)管控全過程的管理工具，上下齊心，才能共同完成整個多元化經(jīng)營企業(yè)集團的財務(wù)管控工作，為企業(yè)集團多元化經(jīng)營高質(zhì)量發(fā)展作出貢獻。