完美績效考核從哪里開始？

企業(yè)都在跟風搞績效考核，以求能為員工劃下工作目標的準繩，但效果似乎卻不如人意。那么，績效考核到底怎么做，才能適應企業(yè)？

有一位資深的人力資源經(jīng)理指著一張漂亮的績效考核表問我：“為什么這項指標的權(quán)重是25%，而不是30%或15%？它是怎么得來的？”

答：“因為別人都是這么定的?！?/p>

他又問：“為什么企業(yè)不能自行設計績效考核表，而必須借助咨詢公司？”

答：“因為這套工具是西方傳來的，有很高的技術(shù)含量，一般人學不會?！?/p>

他又問：“如果我們老板請您來做我們的績效考核設計，您會用這樣的表格嗎？”

答：“不會！因為這套東西根本不適合中國的企業(yè)，我只會根據(jù)企業(yè)員工實際量身定做?！?/p>

他如釋重負地說：“要是這樣就太好了！我到每家企業(yè)引進這樣的績效考核，實施之后就進入了我的離開倒計時?！?/p>

我反問：“為什么呢？”

他說：“員工不滿，干部報怨，老板遷怒于我，走人就成了必然。”

為什么要明知故問？因為筆者經(jīng)常碰到類似的案例，不論國營企業(yè)還是私營企業(yè)，不論大企業(yè)還是小企業(yè)，不論老企業(yè)還是新企業(yè)，搞過績效考核的，沒有不牢騷滿腹的……筆者曾做過多次現(xiàn)場調(diào)查，說起績效考核鮮有滿意者。除非考核方法有創(chuàng)新、切合企業(yè)實際、員工認同感高且能帶來收入的增加，否則無不以失敗收場。就連日本索尼常務副總裁天外伺郎的《績效主義毀了索尼》、萬科創(chuàng)始人王石的《績效主義是膿包》，對教條主義的撻伐也佐證了績效考核失敗率之高。

為什么對績效考核的不滿如此之多？

筆者與眾多企業(yè)老板、員工、咨詢培訓同行探討分析，歸納總結(jié)主要原因如下：

第一，出發(fā)點錯了。最典型的例子，就是老板為了減少工資獎金的支出，通過考核可以扣回一部分：其次是為了末位淘汰；再者就是人力資源管理者為了建立自己的權(quán)威，讓其他部門的主管和員工都重視或巴結(jié)自己。出發(fā)點不正確或不光明，當然很難有好的績效管理理念，自然也就沒有好的績效考核方法。

第二，方法搬錯了。說來，西方舶來的管理技術(shù)之中就數(shù)績效考核的運用最廣泛，故此其失敗率也最高。任何管理技術(shù)的產(chǎn)生都是同其社會發(fā)展階段、人文環(huán)境相適應的，西方社會重規(guī)則，在這樣背景下誕生的績效考核技術(shù)要求管理者必須比下屬技高一籌，要求考核管理公平公正客觀，否則他就會被下屬彈劾。而中國社會重人情，建立在規(guī)則基礎上的績效考核方法，在人情社會怎么能夠保證客觀公正呢？“官大一級壓死人”的思想在國內(nèi)根深蒂固，主管對下屬有絕對的權(quán)力，讓上司主導下屬的考核，就無法規(guī)避人情對考核的影響。所以，再好的考核表格在中國企業(yè)都行不通！績效考核技術(shù)搬到中國企業(yè)必須進行第二次創(chuàng)新。

第三，違背了多數(shù)員工意愿。這與出發(fā)點對錯緊密相關(guān)，設計的考核點或標準讓多數(shù)員工達不到合格標準，員工再怎么努力都會被扣績效考核分數(shù)或獎金。那么，員工怎么會配合？又怎么可能滿意？

第四，脫離企業(yè)實際?？己朔绞揭才c企業(yè)人員規(guī)模、員工素質(zhì)，特別是主管水平密切相關(guān)，不存在放之四海而皆準的考核方法。一種表格在別人的企業(yè)好用，但在自己的企業(yè)就未必好用。因此，即便是同樣的指標，在不同的企業(yè)其評價標準也不一樣。

第五，超越企業(yè)發(fā)展階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其考核重點與考核標準都是不同的。同樣，曾經(jīng)好用的考核方法，隨著企業(yè)發(fā)展也有可能變得不適用。

第六，執(zhí)行出偏差。不排除這樣的情況，企業(yè)的考核設計方案不錯，但在實施中卻給走樣了。比如，不能公平公正公開的進行管理導致員工怨懟，或者不同部門的主管對同樣的標準解讀有異，也會讓員工產(chǎn)生不滿。

第七，員工不配合。員工的工作本身已經(jīng)很飽滿了，你再讓他花費時間去進行填表打分，考核結(jié)果出來以后又和獎金關(guān)聯(lián)不大，員工就會認為無意義。員工不配合，再好的考核方案都等于零。

績效管理的最終目標

績效考核的主要目的不只是為了識人用人，更主要的應該是留人育人，讓優(yōu)秀的員工更優(yōu)秀，讓有不足的員工努力向上。績效考核與用人考核是完全不同的兩回事，用人考核重在考核崗位適合與否，績效考核重在考核工作是否達成目標，前者是入職前的事，后者是工作中的事，太多企業(yè)混淆了這兩種不同性質(zhì)的考核。對于建立績效考核，應該說是從三方面考慮的，歸納如下：

第一，提高企業(yè)整體績效，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。

第二，改善企業(yè)管理不足，提高團隊協(xié)同作戰(zhàn)能力。

第三，獎勵員工進步，提高員工履職能力。

績效考核六步走

一般企業(yè)績效考核究竟應該如何建立與管理呢？筆者為大家總結(jié)了六步方針：

第一步，首先確定績效管理目標、管理方針，搞清楚績效考核的出發(fā)點。

第二步，組建管理團隊，確定專人負責，制訂實施方案。

第三步，設計績效管理體系、選擇績效管理工具、確定績效管理標準，特別是設計績效考核方案。

第四步，廣泛征求意見，組織討論方案，達到上下認同為止。

第五步，方案通過后組織宣傳教育，在全員了解掌握實施方法和考核工具后進行試運行。

第六步，糾正試運行發(fā)現(xiàn)的問題或漏洞之后投入正式運行。通常績效考核標準每年或每二年都應該進行調(diào)整，但企業(yè)的績效考核方針和管理原則則應該保持相對穩(wěn)定。

小企業(yè)如何進行績效考核

當下，越來越多的小型企業(yè)開始關(guān)注如何進行績效考核，直接沿用或者照搬照套大企業(yè)的考核方法肯定不行，即使同類企業(yè)規(guī)模大小相同，其考核方法也不盡相同。因為每家企業(yè)的績效水準不一樣，考核方法和標準也就不一樣。即使同一企業(yè)不同崗位使用同樣的表格、考核同樣的指標、選用同樣的權(quán)重，也明顯不科學。企業(yè)是有個性特色的，考核也必須體現(xiàn)本企業(yè)特色。

小企業(yè)因為員工人數(shù)少，崗位空缺或者一人多崗現(xiàn)象普遍，如果沿用大企業(yè)的按崗位考核勢必讓干得多的員工吃虧，再加之員工工作飽滿度高，在工作之外，再讓他們花時間填表打分，無疑會增加員工負擔，同時也會增加公司管理成本，小企業(yè)考核只能“按人”考核。

按人考核其考核標準就必須“量身定做”?？己俗裱臉藴蕬撘灾贫然蛞?guī)范為準，考核結(jié)果應該為及時性的，即工作有誤當時扣分或扣款，工作有超過標準的表現(xiàn)，當時就加分或獎勵，之后再在月底統(tǒng)計獎罰結(jié)果，簡單省事，簡潔直觀解決績效考核問題。

這里筆者為大家建議一種考核方法，即交警開單式考核方法：員工工作好壞以事實為依據(jù)，當時當場當期評價?？己霜剳鸵灾贫葹闇世K，不搞事后算賬，沒有事實依據(jù)的錯誤不給予處罰，讓考核在陽光下運行。

績效考核如何評價

沒有制度和管理標準的企業(yè)千萬不要搞績效考核。一個企業(yè)考核標準一定要統(tǒng)一，過寬過嚴都不重要，關(guān)鍵是員工認為公平合理就行。評價考核方法好壞的標準就是績效考核是否激發(fā)了企業(yè)多數(shù)人的積極性？是否提高了企業(yè)的整體效率？是否讓多數(shù)員工的收入增加了？以減少員工收入為目的的考核最終會害了企業(yè)，因為它讓員工激情喪失。企業(yè)在不同的發(fā)展階段其考核方法和考核標準絕不相同。小企業(yè)開展績效考核沒有現(xiàn)成的模式可以照搬，即使找專家，也必須因人而異，量身定做。