如何做好項目型企業(yè)的預算與費用管控？

某國內(nèi)大型系統(tǒng)集成服務提供商，獲得并保有多項國家重大項目所必備的頂級資質(zhì)，在所涉足的智能交通、軌道交通、數(shù)字化水務（水/污水自動化系統(tǒng)）、智能建筑、數(shù)字化醫(yī)療、公用工程等行業(yè)的系統(tǒng)集成項目中處于優(yōu)勢地位。

由于該企業(yè)智能集成化項目屬于大規(guī)模、長周期項目，因此對于項目的質(zhì)量、費用的控制要求，也就愈發(fā)嚴格。但企業(yè)通過一段時間的ERP預算管理后，收效甚微，難以管控項目的費用及相關成果交付物，問題主要體現(xiàn)在以下幾點：

1. 項目預算包含在部門預算內(nèi)，制定月度預算，錄入到ERP系統(tǒng)中，然而在費用實際發(fā)生時，并不按照預算執(zhí)行，而是實報實銷，使得預算失去了管控意義;
2. 項目預算包含在部門預算內(nèi)，費用發(fā)生時，既屬于部門費用，又屬于項目費用，混淆不清，權責不明，經(jīng)常發(fā)生預算占用的情況，管理層也無法快速地了解到項目的費用情況;
3. 作為項目型企業(yè)，項目的費用沒有單獨管理，在核算項目KPI時數(shù)據(jù)不準確;
4. 公司出臺了項目交付物的交付要求，但是缺少相關強制手段，導致交付物提交的效果不理想、不及時;
5. 以月度的時間單位對項目進行管理，不能直接地分析出項目各個階段發(fā)生的費用情況;
6. 項目費用報銷時沒有結合預算，使得審批層無法快速了解到費用發(fā)生的合理性，對于項目預算的使用情況也無法查詢，需要到財務部進行數(shù)據(jù)整理后才能獲得，影響了項目風險的控制及利潤的分析。

基于以上這些問題，該公司意識到必須優(yōu)化管理理念，使用信息化的管理工具，才能徹底解決長期以來項目合同額高，但是費用額度居高不下，項目利潤非常低的現(xiàn)象，以實現(xiàn)粗放型成長向集約型成長企業(yè)轉型。因此，該公司與AMT合作，啟動了財務解決方案項目，對企業(yè)項目管理能力與費控執(zhí)行力進行了改善與提升。主要涉及以下幾點內(nèi)容：

1. 項目管理。

加強對項目質(zhì)量的管理，通過項目經(jīng)理負責制的模式進行管理，并加強了項目成果交付的要求，以每個項目階段的費用額度對該階段的交付物進行強制控制，如果沒有提交該階段的交付物，則無法解凍下一個階段的費用額度，從而加強了項目組按時按質(zhì)提交交付物的主觀能動性。

2. 預算管理。

廢除了原本在ERP系統(tǒng)中進行管理的預算部分，在AMT的財務2.0系統(tǒng)中落實了這部分的管理;在項目上，建立了項目的預算管理體系，將項目獨立出部門預算，由項目經(jīng)理負責，把項目的預算按照階段進行管控，嚴格控制各個階段的費用，同時完善了部門預算的編制機制，由部門經(jīng)理和財務部進行溝通，統(tǒng)一提交至事業(yè)部負責人進行審核，以此達到控制費用的目的。

3. 費用控制。

通過梳理報銷標準、借款額度，并出臺相應的規(guī)章制度，建立相應的指標，從而達到對部門費用及項目費用進行管控的依據(jù)，讓費用控制達到有據(jù)可依。同時，嚴格控制了員工的借款，以降低企業(yè)運營資金呆賬、被占用的情況。

4. 財務管理。

通過網(wǎng)銀接口、A3接口，大大減少了財務記賬及網(wǎng)銀支付的工作量，通過流程由系統(tǒng)自動生成憑證文件，出納批量導出網(wǎng)銀文件，發(fā)送報銷到賬郵件通知等，加強了員工報銷的管理及財務人員的工作效率，縮短了報銷的周期和質(zhì)量，降低出錯率，提高員工的滿意度。

在經(jīng)過一段時間的預算與費用管理推行后，對企業(yè)的管理進行了有效提升：

1. 對于各事業(yè)部總監(jiān)最關注的項目預算管理，進行了大幅度的改善，建立了項目經(jīng)理負責、項目總監(jiān)協(xié)調(diào)監(jiān)督的機制，對于項目預算的管控，落實到每一次的費用發(fā)生時進行控制;
2. 完善了部門預算的制定機制，一改以往部門經(jīng)理隨便提，領導隨便批的局面，從根源上優(yōu)化了預算的編制，使得預算更為準確、科學、合理;
3. 推進出臺了相應的財務規(guī)章制度，對于費用控制的要求更為明晰、更有方向;
4. 從多方面對項目、部門的費用進行控制，加強了公司費用的內(nèi)控水平，整體費用比上一年同期降低了10%。