聚焦價(jià)值與落地的流程優(yōu)化六步法

流程優(yōu)化強(qiáng)調(diào)以量化目標(biāo)為牽引，通過配套優(yōu)化措施改善運(yùn)營(yíng)績(jī)效，促進(jìn)業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)性的改變和提升。近年來有越來越多的企業(yè)成立了專門的流程管理部門或組建了一個(gè)流程管理團(tuán)隊(duì)在企業(yè)內(nèi)部推動(dòng)流程管理工作，其中以流程為切入去開展優(yōu)化日益成為重要內(nèi)容。

但是在很多企業(yè)開展此類優(yōu)化工作往往不得章法，也不知從何入手，經(jīng)常存在以下的現(xiàn)象：

1. 問題一直存在，但一直未能解決;
2. 問題一直存在，但沒有一個(gè)人能真正把問題描述清楚，往往不夠完整、具體，更沒有共識(shí);
3. 很多都是在描述一種現(xiàn)象，比如“職責(zé)不清”，太寬泛，不利于問題的解決，真正的問題描述應(yīng)該包含：?jiǎn)栴}的表現(xiàn)、問題帶來的影響、問題背后的本質(zhì)原因、優(yōu)化后可能的收益等方面;
4. 有人想解決，但是發(fā)現(xiàn)問題很復(fù)雜而且涉及跨部門協(xié)同，最終放棄或淺嘗輒止;
5. 胡子眉毛一把抓，一直在應(yīng)對(duì)各類大小問題，沒有規(guī)劃;
6. 經(jīng)過討論得出了一個(gè)解決方案，但是沒有人推進(jìn)落地，最終不了了之;
7. 對(duì)于問題提出了比較好的解決思路，但是沒有細(xì)化配套舉措，難以執(zhí)行;
8. ……

對(duì)于以上問題的解決，AMT在G公司的流程優(yōu)化項(xiàng)目中進(jìn)行了很好的實(shí)踐，按照流程優(yōu)化六步法循序漸進(jìn)地推進(jìn)優(yōu)化工作，取得了不錯(cuò)的成效，各個(gè)領(lǐng)域的流程優(yōu)化均取得了可量化的改進(jìn)。

下面結(jié)合G公司的流程優(yōu)化項(xiàng)目實(shí)例談?wù)勅绾问褂谩傲鞒虄?yōu)化六步法”開展優(yōu)化工作，見圖1。

圖1 流程優(yōu)化六步法

流程優(yōu)化工作在企業(yè)的開展通常采用項(xiàng)目式運(yùn)作，以目標(biāo)為牽引，以計(jì)劃為驅(qū)動(dòng)組成一個(gè)臨時(shí)性的跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，分工協(xié)作，致力于問題的解決和優(yōu)化目標(biāo)的達(dá)成。而這類流程優(yōu)化項(xiàng)目通常分為六步或者六個(gè)階段去開展工作，扎實(shí)向著優(yōu)化目標(biāo)往前推進(jìn)。

第一步：立項(xiàng)

流程優(yōu)化項(xiàng)目立項(xiàng)階段有以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1. 組建流程優(yōu)化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)，這在《流程優(yōu)化項(xiàng)目推進(jìn)六大策略，充分發(fā)揮聯(lián)合作戰(zhàn)能力》（本期顧問觀察欄目第三篇）一文中有清晰闡述。我們建議，項(xiàng)目經(jīng)理來自流程主導(dǎo)業(yè)務(wù)部門，通常而言，重要度高、涉及面廣、推動(dòng)難度大的流程建議由流程主導(dǎo)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)資源，相關(guān)科室主任或業(yè)務(wù)骨干擔(dān)任項(xiàng)目執(zhí)行經(jīng)理;而項(xiàng)目成員包括流程各環(huán)節(jié)的崗位代表、流程管理專業(yè)代表、IT代表和客戶代表。在組建方式上，任命項(xiàng)目經(jīng)理和執(zhí)行經(jīng)理后，由其負(fù)責(zé)組建團(tuán)隊(duì)。

1. 制定《項(xiàng)目具體實(shí)施計(jì)劃》。

按照六步法的分解，由項(xiàng)目經(jīng)理/執(zhí)行經(jīng)理結(jié)合自身項(xiàng)目的難度明確各環(huán)節(jié)的完成時(shí)間，并且明確各個(gè)項(xiàng)目角色的職責(zé)。項(xiàng)目計(jì)劃是公司推進(jìn)組對(duì)各個(gè)子項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行整體管控的重要工具，也是各個(gè)子項(xiàng)目組開展工作的一個(gè)指引，實(shí)施計(jì)劃中大的時(shí)間節(jié)點(diǎn)建議和公司整體項(xiàng)目節(jié)奏保持一致。

1. 召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)。

項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的召開有兩種做法：一種是各個(gè)子項(xiàng)目自行開展，為了保證會(huì)議高效精簡(jiǎn)，建議可以演化成“項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)+問題診斷的任務(wù)分工會(huì)”，這個(gè)會(huì)議內(nèi)容通常包括：由項(xiàng)目經(jīng)理說明項(xiàng)目背景、優(yōu)化目標(biāo)、項(xiàng)目具體實(shí)施計(jì)劃以及各自的角色與職責(zé)，確保項(xiàng)目成員對(duì)項(xiàng)目背景和目標(biāo)有一致認(rèn)識(shí)，同時(shí)了解項(xiàng)目的整體節(jié)奏和各自的職責(zé);另一種做法是公司所有流程優(yōu)化項(xiàng)目一起召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，邀請(qǐng)公司高層參與，相當(dāng)于是項(xiàng)目動(dòng)員會(huì)，由高層傳遞期望和項(xiàng)目壓力。

第二步：?jiǎn)栴}診斷

問題診斷階段是流程優(yōu)化項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵，這一階段的工作一定要做得扎實(shí)，因?yàn)楝F(xiàn)狀和問題分析得是否透徹，影響方案的設(shè)計(jì)是否有針對(duì)性、是否有效。

這一階段的工作可以分為以下兩個(gè)步驟：

1. 流程現(xiàn)狀梳理。

這個(gè)事情可以在項(xiàng)目第一次會(huì)議上進(jìn)行分工，由1-2個(gè)項(xiàng)目成員負(fù)責(zé)梳理現(xiàn)狀流程圖（當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)行現(xiàn)狀），并收集相應(yīng)的表單記錄;由1-2個(gè)項(xiàng)目成員負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)分析現(xiàn)狀績(jī)效水平。

（1）現(xiàn)狀流程圖是為了把真實(shí)的業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出來，如果公司現(xiàn)有的流程圖跟實(shí)際業(yè)務(wù)吻合，則可以直接采用;如果沒有，就要通過流程穿越等方式把現(xiàn)狀流程搞清楚并繪制出來，這個(gè)流程一定要細(xì)化到崗位的活動(dòng);同時(shí)，為了便于理解流程實(shí)況，還可以收集流程運(yùn)行過程中形成的表單記錄。

（2）現(xiàn)狀績(jī)效水平統(tǒng)計(jì)分析是針對(duì)流程優(yōu)化目標(biāo)的衡量指標(biāo)，舉個(gè)例子，如果備品備件采購(gòu)流程優(yōu)化是為了“縮短采購(gòu)周期”，那就要抽取一定時(shí)間內(nèi)（如近半年/上一季度/近2個(gè)月）的樣本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得出現(xiàn)狀采購(gòu)周期，如圖2，采購(gòu)周期標(biāo)準(zhǔn)件為66天，非標(biāo)件為116天（數(shù)據(jù)和優(yōu)化目標(biāo)僅為示意）。

圖2 某備件采購(gòu)流程-采購(gòu)周期現(xiàn)狀績(jī)效統(tǒng)計(jì)

同時(shí)，要分析流程中各個(gè)環(huán)節(jié)占用的時(shí)間，對(duì)于縮短流程周期時(shí)間而言，打開流程各環(huán)節(jié)進(jìn)行分析非常必要，因?yàn)檫@樣才能找到壓縮周期時(shí)間的空間和機(jī)會(huì)（如表1，流程環(huán)節(jié)和數(shù)據(jù)僅為示意）。

表1 備件需求計(jì)劃提報(bào)流程各環(huán)節(jié)周期時(shí)間分析

當(dāng)然，對(duì)于其他類型的優(yōu)化目標(biāo)（如何提高客戶滿意度、提升完美訂單交付比率、降低成本等），要結(jié)合實(shí)際情況應(yīng)用不同的專業(yè)分析方法和圖表，例如，比如庫存分析就可以按照重要大類分析庫存結(jié)構(gòu)、庫齡結(jié)構(gòu)、庫存水平等，通過數(shù)據(jù)分析尋找核心問題點(diǎn)。

1. 流程問題及優(yōu)化機(jī)會(huì)分析。

在現(xiàn)狀績(jī)效分析清楚后，就要分析問題背后的原因，以找到優(yōu)化機(jī)會(huì)，作為設(shè)計(jì)優(yōu)化方案的基礎(chǔ)。如圖3，發(fā)現(xiàn)流程耗時(shí)比較長(zhǎng)的地方有3個(gè)：（1）二級(jí)單位不能按時(shí)批準(zhǔn)計(jì)劃;（2）編制計(jì)劃預(yù)案;（3）二級(jí)單位反饋對(duì)計(jì)劃預(yù)案的意見。那要看看，各個(gè)環(huán)節(jié)使用的時(shí)間是否合理，如果不合理，是什么原因。例如，可以結(jié)合實(shí)際案例開展如下分析：

• 二級(jí)單位為什么不能按時(shí)批準(zhǔn)計(jì)劃，背后的原因是什么？如何保證其按時(shí)提交和批準(zhǔn)計(jì)劃？是需要設(shè)置提醒？還是沒有這方面的要求？
• 編制計(jì)劃預(yù)案需要2-3天，時(shí)間主要花在哪些地方？是否合理？如何可以提高效率？同業(yè)做得好的公司是怎么處理的，是否需要IT系統(tǒng)支撐？
• 為什么要下發(fā)計(jì)劃預(yù)案征求意見，這個(gè)環(huán)節(jié)是否有必要？如果沒必要，請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃制定的模式是什么？誰說了算？如果有必要，為什么意見征集和反饋?zhàn)铋L(zhǎng)要耗時(shí)6天？時(shí)間主要花在哪些地方？如何可以提高效率？
• ……

可以由流程Owner部門的項(xiàng)目成員主導(dǎo)、其他項(xiàng)目成員參與進(jìn)行分析，有基本輸出后通過研討會(huì)的方式進(jìn)行討論，群策群力把握住問題的本質(zhì)，找到問題背后的真正原因。通過討論，可能有些是屬于業(yè)務(wù)模式或管理模式的問題，有些是流程某些環(huán)節(jié)不增值或者活動(dòng)順序的問題（如可以并行地選擇了串行、可以前置的工作拖到后面等），有些是屬于職責(zé)、績(jī)效的問題，有些屬于IT支撐不足的問題等等。只有抓住問題的本質(zhì)，才能在下一階段設(shè)計(jì)出有效、可行的優(yōu)化方案。

流程問題研討會(huì)的召開需要注重技巧，會(huì)中引導(dǎo)很重要：（1）對(duì)于無休止無效的討論、偏題的討論要及時(shí)打斷;（2）要將要點(diǎn)逐條討論，一個(gè)個(gè)攻克，并及時(shí)記錄和沉淀討論的結(jié)論等;同時(shí)，會(huì)議的價(jià)值關(guān)鍵在于決策和交流碰撞，而大量的現(xiàn)狀描述、初步調(diào)研、意見收集、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研等工作需要落實(shí)到人在會(huì)議外解決。

第三步：方案設(shè)計(jì)

1. 優(yōu)化方案設(shè)計(jì)。

方案設(shè)計(jì)是以問題診斷階段的分析為基礎(chǔ)，將前期形成的優(yōu)化思路進(jìn)行細(xì)化的設(shè)計(jì)，變成可落地的配套方案。流程優(yōu)化項(xiàng)目做能夠切實(shí)改善業(yè)務(wù)績(jī)效，必須能夠落地。通常而言，優(yōu)化方案可以包括幾個(gè)方面：流程本身的優(yōu)化方案（如活動(dòng)環(huán)節(jié)刪減、活動(dòng)順序調(diào)整、串行該并行、活動(dòng)整合或拆分等）、組織優(yōu)化方案（如職責(zé)調(diào)整、績(jī)效調(diào)整等）、IT支撐（增加或調(diào)整IT系統(tǒng)功能、報(bào)表開發(fā)等）。

下面以某流程優(yōu)化項(xiàng)目的優(yōu)化思路之一“需求計(jì)劃周期調(diào)整”為例，談?wù)勅绾伟褍?yōu)化思路細(xì)化為配套可落地的優(yōu)化方案（如圖4）

圖4 優(yōu)化思路變成配套可落地的優(yōu)化方案思考點(diǎn)

所謂可落地，就是要思考如果業(yè)務(wù)真的按照新的思路去運(yùn)行，需要具備哪些條件、需要做哪些配套的調(diào)整，這就是優(yōu)化方案設(shè)計(jì)

1. 優(yōu)化方案評(píng)審與決策。

優(yōu)化方案評(píng)審是下一步方案開發(fā)的前提，待方案經(jīng)過流程相關(guān)部門負(fù)責(zé)人及高層決策通過之后再啟動(dòng)具體的方案開發(fā)，避免一股腦將方案細(xì)化為文件、制度和IT需求之后被推翻，從而做較多的無用功，浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)的時(shí)間和精力。

對(duì)于涉及到大的業(yè)務(wù)/管理模式的調(diào)整、大的組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)等，要盡早進(jìn)行方案的評(píng)審和決策，請(qǐng)高層和專家顧問把關(guān)，而無需等到完全做好配套設(shè)計(jì)再去決策;當(dāng)然，要考慮供相關(guān)部門負(fù)責(zé)人評(píng)審和高層決策的信息是否足夠充分，如果只是提一個(gè)大致的想法也很難決策;對(duì)于有些問題，可能還要形成多套方案，并且分析各自的利弊，以供高層更好的判斷和決策。

而決策的主體因公司特點(diǎn)而異，通常而言，一級(jí)流程所轄范圍內(nèi)的流程優(yōu)化項(xiàng)目，一級(jí)流程所有者決策即可;如果跨涉兩個(gè)一級(jí)流程，則需要兩個(gè)一級(jí)流程所有者共同決策，在很多公司表現(xiàn)為分管不同領(lǐng)域的副總;如果存在爭(zhēng)議，再升級(jí)決策，比如到總經(jīng)理辦公會(huì)或相應(yīng)的系統(tǒng)委員會(huì)進(jìn)行決策。

第四步：方案開發(fā)

1. 方案開發(fā)。

評(píng)審?fù)ㄟ^后的流程優(yōu)化方案需要轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的流程文件、制度和真實(shí)的IT系統(tǒng)功能等才能落地。具體包括三個(gè)方面：

• 流程本身的優(yōu)化方案開發(fā)：體現(xiàn)為流程圖、流程說明文件及配套表格模版等，確保各個(gè)變化點(diǎn)能夠描述清楚，相應(yīng)崗位人員能夠根據(jù)文件執(zhí)行;
• 組織優(yōu)化方案開發(fā)：根據(jù)項(xiàng)目情況體現(xiàn)為職責(zé)調(diào)整方案、績(jī)效調(diào)整方案和具體的調(diào)整實(shí)施計(jì)劃等，可能是通過調(diào)整后的崗位說明書實(shí)現(xiàn)，或通過更新“部門/個(gè)人考核方案”實(shí)現(xiàn);
• IT支撐方案開發(fā)：體現(xiàn)為具體的IT需求和IT開發(fā)計(jì)劃。如果是簡(jiǎn)單的IT功能細(xì)節(jié)調(diào)整，可以直接調(diào)過來;如果涉及到復(fù)雜的功能開發(fā)，則需要論證、立項(xiàng)并形成具體的開發(fā)計(jì)劃。

1. 流程文件評(píng)審。

根據(jù)優(yōu)化方案編寫形成的流程文件、制度等需要經(jīng)過流程相關(guān)的跨部門評(píng)審?fù)ㄟ^才能發(fā)布，確保大家對(duì)流程的關(guān)鍵點(diǎn)、變化點(diǎn)達(dá)成共識(shí)，這樣才能確保流程按照設(shè)計(jì)的執(zhí)行。另外，待所有流程優(yōu)化方案均開發(fā)完成后，建議有一個(gè)“方案開發(fā)評(píng)審會(huì)”，主要關(guān)注方案設(shè)計(jì)階段明確的優(yōu)化點(diǎn)是否都體現(xiàn)出來，核心是為了避免前期經(jīng)過很多精力形成的優(yōu)化方案在開發(fā)階段遺漏。

第五步：試點(diǎn)驗(yàn)證

驗(yàn)證是對(duì)設(shè)計(jì)方案的確認(rèn)或檢驗(yàn)，而試點(diǎn)是用實(shí)際業(yè)務(wù)來試運(yùn)行。通常而言，所有的流程優(yōu)化項(xiàng)目都需要經(jīng)過驗(yàn)證才能上線推行，主要包括兩個(gè)方面，流程文件的評(píng)審（在上一階段已經(jīng)完成）和IT系統(tǒng)驗(yàn)證;而試點(diǎn)可以酌情選擇，對(duì)于業(yè)務(wù)變化比較大或全面上線風(fēng)險(xiǎn)比較大的流程需要進(jìn)行試點(diǎn)，即選擇一定的范圍試行，比如先試點(diǎn)某些區(qū)域、先試點(diǎn)某類客戶、或者先試點(diǎn)某種產(chǎn)品等。

第六步：上線推行

上線推行即新的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式的運(yùn)行，即根據(jù)優(yōu)化后的游戲規(guī)則來開展工作。上線推行階段的工作主要包括兩個(gè)方面，一個(gè)是上線準(zhǔn)備，另一個(gè)是上線后的過程管理。前者包括新的流程文件制度的發(fā)布、開展培訓(xùn)、IT系統(tǒng)準(zhǔn)備等方面;后者主要是上線后的遵從性測(cè)試和問題管理，要在上線運(yùn)行的前期監(jiān)測(cè)業(yè)務(wù)是否按照新的方式開展，同時(shí)，對(duì)運(yùn)行過程中存在的問題及時(shí)初擬和解決，直到業(yè)務(wù)運(yùn)行穩(wěn)定。

以上六步法是常規(guī)的流程優(yōu)化方法，對(duì)于不同的項(xiàng)目情況可以酌情整合或跳過某些步驟，例如，如果立項(xiàng)時(shí)問題已經(jīng)分析得比較透徹了，則可以直接進(jìn)入方案設(shè)計(jì)階段;同時(shí)，也存在一種情況，在優(yōu)化方案設(shè)計(jì)階段發(fā)現(xiàn)有些問題分析得還不夠透徹，那就要回過頭把相應(yīng)的問題進(jìn)一步分析清楚，以確方案的有效性和針對(duì)性。