集團(tuán)型企業(yè)財(cái)資管理整合之道

資金管理水平往往是決定企業(yè)存亡的關(guān)鍵，是財(cái)務(wù)管理的核心。資金的使用與管理直接影響企業(yè)流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)和企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。然而，我國企業(yè)大多采用多級(jí)法人形式，地域分布廣、組織層次復(fù)雜，在這種環(huán)境下，傳統(tǒng)的資金管理將很難應(yīng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理整合的目就是發(fā)揮企業(yè)規(guī)模效應(yīng)，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，但這是一件非常困難的事情。隨著企業(yè)競爭的日益激烈，舊的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)的健康發(fā)展。

管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。

——彼得·德魯克

企業(yè)管理管的主要是企業(yè)人、財(cái)、物三方面，其他管理都是這三個(gè)方面的派生管理，其中對(duì)物的管理往往是從價(jià)值形態(tài)上進(jìn)行考慮的，而人、財(cái)?shù)墓芾硎菑囊庾R(shí)形態(tài)上進(jìn)行考慮的，因此，實(shí)質(zhì)上企業(yè)管理主要是對(duì)人和資金的管理。資金管理水平往往是決定企業(yè)存亡的關(guān)鍵，是財(cái)務(wù)管理的核心。資金的使用與管理直接影響企業(yè)流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)和企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。然而，我國企業(yè)大多采用多級(jí)法人形式，地域分布廣、組織層次復(fù)雜，在這種環(huán)境下，傳統(tǒng)的資金管理將很難應(yīng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，其突出表現(xiàn)為集團(tuán)成員企業(yè)各自為政，追求局部的財(cái)務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致決策的次優(yōu)化，阻礙提升企業(yè)綜合競爭力的步伐。

管理現(xiàn)狀

1.資金管理水平低，使用效率差。

目前，企業(yè)資金集中管理的需要和內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實(shí)矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中最突出的問題，一是子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理嚴(yán)重失控，導(dǎo)致資金大量閑置；二是投資決策隨意性大，不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo)，盲目投資，熱衷于擴(kuò)大投資規(guī)模，投資失誤多，損失嚴(yán)重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜；三是企業(yè)內(nèi)部資金配置不平衡，形成存、貸兩高，反映在企業(yè)的合并報(bào)表中，就是資產(chǎn)方的貨幣資金項(xiàng)目有幾億甚至幾十億的存量資金，而負(fù)債方卻有大量的銀行貸款，從而形成利潤表財(cái)務(wù)費(fèi)用項(xiàng)目下大量的利息支出。

2.監(jiān)控不力，缺乏事前、事中的嚴(yán)格控制。

由于缺乏必要的財(cái)務(wù)約束機(jī)制，特別是缺乏有效的資金監(jiān)控手段，使所有者對(duì)企業(yè)、母公司對(duì)子公司、公司管理層對(duì)各資金運(yùn)動(dòng)環(huán)節(jié)無法實(shí)施有效監(jiān)管，容易產(chǎn)生資金賬外循環(huán)、資金管理失控、擅自挪用轉(zhuǎn)移資金和侵吞企業(yè)資產(chǎn)等問題。企業(yè)盡管設(shè)置了一些監(jiān)督職能，也制定了多種監(jiān)督制度，但由于種種原因難以及時(shí)有效地發(fā)揮作用。相當(dāng)多的企業(yè)在沒有形成有效的財(cái)務(wù)管理決策機(jī)制前，造成“財(cái)務(wù)管理跟著會(huì)計(jì)核算走，會(huì)計(jì)核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”，使資金的流向與控制脫節(jié)，財(cái)務(wù)控制機(jī)制流于形式。

3.預(yù)算制度形同虛設(shè)，資金管理有章不循。

一些企業(yè)未建立健全預(yù)算管理制度或已建立預(yù)算制度的企業(yè)，預(yù)算更改隨意性大，預(yù)算制度執(zhí)行不力，資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，占用不盡合理，挪用經(jīng)營資金從事投資的現(xiàn)象屢有發(fā)生，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不足；有的企業(yè)預(yù)算管理僅停留在高級(jí)管理人員和部分財(cái)務(wù)人員的觀念層面，沒有形成有效的規(guī)范，遇到業(yè)績壓力或者高級(jí)管理人員關(guān)注時(shí)，預(yù)算管理工作趕緊被納入階段工作日程，時(shí)過境遷則又束之高閣；部分企業(yè)形成了初步的預(yù)算管理規(guī)范，但在運(yùn)行過程中困難重重；預(yù)算編制缺乏有效流程和數(shù)字化信息支撐，形成只能依靠高級(jí)管理人員“拍腦袋”的局面；預(yù)算執(zhí)行過程難以有效的做到“依法辦事”，業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)不知道有沒有預(yù)算；預(yù)算控制缺乏有效監(jiān)控手段，難以有效做到“違法必究”，往往在做預(yù)算與實(shí)際對(duì)比時(shí)才發(fā)現(xiàn)有些實(shí)際已經(jīng)大幅超額，而部分預(yù)算還沒有執(zhí)行；預(yù)算分析成為“秋后算賬”和“多方談判”，既不能有效促成經(jīng)營績效分析也無法提升預(yù)算管理效率，往往形成財(cái)務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)部門對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)估差異導(dǎo)致的矛盾。

4.財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確性不高，難為決策提供依據(jù)。

現(xiàn)代企業(yè)管理的根本是信息管理，企業(yè)必須及時(shí)掌握真實(shí)準(zhǔn)確的信息來控制物流、資金流。然而，目前很多企業(yè)的子公司財(cái)務(wù)信息不是依據(jù)統(tǒng)一的格式、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一的時(shí)間節(jié)點(diǎn)以及按照專業(yè)方法加工而成的。很難想象子公司科目使用各行其是，財(cái)務(wù)政策五花八門，截止時(shí)間各不相同，即便使用了相同的報(bào)表格式、經(jīng)過集團(tuán)財(cái)務(wù)專業(yè)人員用專業(yè)的方法加工而成，這樣的信息準(zhǔn)確性能有多高呢！而且，由于各子公司財(cái)務(wù)人員的專業(yè)能力、信息報(bào)送手段存在差異，所以財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性更不能得到保證。

解決方案

一.推行全面預(yù)算管理，嚴(yán)格事前、事中和事后控制。

1.建立預(yù)算組織體系，劃分預(yù)算責(zé)任中心，明晰其責(zé)、權(quán)、利。

建立了兩級(jí)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理委員會(huì)為日常決策機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理辦公室為日常管理機(jī)構(gòu)。

按照業(yè)務(wù)和職能逐級(jí)劃分責(zé)任中心，確定責(zé)任中心負(fù)責(zé)人。筆者建議分為三個(gè)層次，各層次定位和預(yù)算責(zé)任如下：

第一層次，集團(tuán)定位為投資中心。

（1）對(duì)集團(tuán)整體的收入、成本、利潤負(fù)責(zé)；

（2）對(duì)各子公司固定資產(chǎn)投資預(yù)算和資金預(yù)算負(fù)責(zé)；

（3）對(duì)集團(tuán)整體的股權(quán)投資、債券投資、投資收益等的資本預(yù)算及資金預(yù)算負(fù)責(zé)。

第二層次，各子公司定位為利潤中心。對(duì)各子公司的收入、成本、利潤負(fù)責(zé)；授權(quán)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)（大修理、維修）負(fù)責(zé)。

第三層次，各業(yè)務(wù)部門和職能部門，業(yè)務(wù)部門根據(jù)各自的職責(zé)范圍分別定為利潤中心和收入中心。利潤中心對(duì)該業(yè)務(wù)部門的收入、成本、部門利潤（毛利）負(fù)責(zé)，收入中心對(duì)該業(yè)務(wù)部門的收入、銷售費(fèi)用負(fù)責(zé)。職能部門定位為成本中心或費(fèi)用中心，對(duì)該部門發(fā)生或歸口管理的成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)。

2.預(yù)算目標(biāo)的確定，明確各子公司的經(jīng)營管理目標(biāo)（事前控制）。

集團(tuán)作為控股公司，現(xiàn)階段關(guān)注點(diǎn)應(yīng)集中于投資回報(bào)，這也是向各子公司傳達(dá)的信息——資源使用的有償性。集團(tuán)本部向各子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)時(shí)亦將充分引入此概念。凈資產(chǎn)報(bào)酬率的來源主要包括三個(gè)方面：

第一：以集團(tuán)過去三到五年的凈資產(chǎn)報(bào)酬率為基礎(chǔ)考慮挖潛因素確定的報(bào)酬率；

第二：集團(tuán)公司選擇2-3家同行業(yè)企業(yè)，搜集對(duì)應(yīng)數(shù)；

第三：集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)總凈資產(chǎn)規(guī)模和綜合報(bào)酬率確定的目標(biāo)值。

3.預(yù)算編制流程的管理組織改善（事中控制）。

集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)提高流程中的管理組織水平，要從整體出發(fā)，優(yōu)化預(yù)算編制流程；明確預(yù)算管理組織職責(zé)，清晰制定預(yù)算編制過程中各部門的職責(zé)規(guī)范；重點(diǎn)規(guī)范主管負(fù)責(zé)預(yù)算編制工作的人員崗位職責(zé)，并采用專人專崗制；要求對(duì)年度全面預(yù)算成果進(jìn)行整理提煉歸檔，保證成果的可延續(xù)性。

優(yōu)化預(yù)算編制流程，對(duì)全面預(yù)算編制流程進(jìn)行梳理，整合無用或重復(fù)的環(huán)節(jié)，明確每一流程的工作內(nèi)容與工作職責(zé)，為預(yù)算編制人員提供高效的指導(dǎo)。

制定各部門在預(yù)算編制中的職責(zé)規(guī)范，應(yīng)當(dāng)輔以相應(yīng)的激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制，讓職責(zé)規(guī)范發(fā)生效力，例如采取讓其他專業(yè)部門的績效也同全面預(yù)算編制工作完成情況相掛鉤等形式。加強(qiáng)部門溝通之間的監(jiān)督，提高部門間人員配合的積極性和溝通效果，從而提高全面預(yù)算編制工作完成效率。

預(yù)算編制采用專人專崗制，對(duì)預(yù)算編制工作進(jìn)行明確分工。這樣既可以保證全面預(yù)算編制的完成進(jìn)度及質(zhì)量，還可以促使負(fù)責(zé)人員優(yōu)化工作流程、提煉成果，為后續(xù)工作提供指導(dǎo)，為成果的共享提供條件。

設(shè)立全面預(yù)算成果提煉共享機(jī)制，在預(yù)算編制工作的過程中以及工作完成之后對(duì)實(shí)操性的流程、方法、經(jīng)驗(yàn)、進(jìn)行記錄、整理和提煉。這樣一方面能夠使得成果的延續(xù)性得到保證，另一方面也可對(duì)自身的工作做出總結(jié)和歸納，能促進(jìn)提高工作效率，也可避免將來重復(fù)性建設(shè)工作，同時(shí)還為全面預(yù)算管理向更高一層發(fā)展提供基礎(chǔ)

4.建立預(yù)算管理報(bào)告體系（事后控制）。

集團(tuán)及各子公司應(yīng)當(dāng)針對(duì)在預(yù)算執(zhí)行中存在的差異，做到以下幾點(diǎn)：

（1）差異分解、落實(shí)責(zé)任。對(duì)于需要進(jìn)行定量分析的重大差異項(xiàng)目，首先由預(yù)算管理辦公室對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行分解，并將預(yù)算差異按成因的不同類型進(jìn)行分解，將責(zé)任追溯到相應(yīng)部門。

（2）對(duì)重要差異進(jìn)行解釋。各級(jí)責(zé)任中心要對(duì)其經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行深入的分析，解釋重大差異產(chǎn)生的原因，并對(duì)其可控性及在后續(xù)月度可能產(chǎn)生的影響做出判斷，并提出消除不利差異措施的改進(jìn)方案。

（3）差異原因的報(bào)告與糾正。各責(zé)任中心將差異原因分析報(bào)告上報(bào)。經(jīng)公司相應(yīng)管理層審查確認(rèn)后，各部門采取相應(yīng)控制措施，調(diào)整經(jīng)營計(jì)劃并作為業(yè)績考核的依據(jù)之一。重大差異要報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理辦公室備案。

二.資金統(tǒng)一管理。

資金的統(tǒng)一管理主要體現(xiàn)在資金的使用權(quán)、決策權(quán)和融資權(quán)（資金的“三權(quán)”）的高度集中，從而提高企業(yè)的資金使用效率和規(guī)模效應(yīng)。

1.使用權(quán)：集團(tuán)公司通過集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理，建立“收支兩條線，零余額管理”的資金集中存放、使用和平衡的資金管理體系實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的收支平衡、提高資金的周轉(zhuǎn)效率、減少資金的沉淀、控制資金的流出量。

2.決策權(quán)：集團(tuán)公司應(yīng)遵循集約化經(jīng)營管理，本著“把握企業(yè)整體優(yōu)勢，發(fā)揮企業(yè)規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化”的指導(dǎo)原則，堅(jiān)持資金決策權(quán)高度適當(dāng)集中。對(duì)內(nèi)投資決策可采用集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)，集團(tuán)公司對(duì)控股公司的分權(quán)程度要大于對(duì)全資子公司的分權(quán)程度。流動(dòng)資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交與子公司；在擴(kuò)大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)給予子公司限額投資決策權(quán)，超過限額的投資項(xiàng)目必須由集團(tuán)公司公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內(nèi)部投資權(quán)；在一定時(shí)期內(nèi)，無論投資項(xiàng)目多大或投資額多少，只要投資總計(jì)不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項(xiàng)目大小都不能再投資。

3.融資權(quán)：集團(tuán)公司融資部等相關(guān)部門，應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營計(jì)劃、資金計(jì)劃及實(shí)際的資金余缺的基礎(chǔ)上，在充分利用自有閑置資金的基礎(chǔ)上，保持合理的資本結(jié)構(gòu)。統(tǒng)籌考慮資本市場和貨幣市場實(shí)際變動(dòng)趨勢，科學(xué)設(shè)計(jì)和整體調(diào)控整體融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)、方式和渠道。集團(tuán)公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項(xiàng)目的融資，超過資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，增加子公司注冊(cè)資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。集團(tuán)公司在集中重大融資權(quán)的同時(shí)，賦予子公司的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費(fèi)、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動(dòng)資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項(xiàng)目，則應(yīng)由集團(tuán)公司審查或備案。

三.推行財(cái)務(wù)人員“統(tǒng)一委派、集中管理、定期輪換、嚴(yán)格考核”制度。

財(cái)務(wù)人員“統(tǒng)一委派、集中管理、定期輪換、嚴(yán)格考核”制度是集團(tuán)公司總部向所屬子公司統(tǒng)一委派財(cái)務(wù)人員，并對(duì)他們的任免、調(diào)遣、考核、獎(jiǎng)懲、工資和福利待遇進(jìn)行統(tǒng)一管理的一種財(cái)務(wù)管控人事安排。實(shí)行此制度，可以使集團(tuán)公司及時(shí)了解子公司的動(dòng)態(tài)情況，有效防止所屬子公司的董事會(huì)、經(jīng)理辦公會(huì)、企業(yè)的經(jīng)營班子在重大經(jīng)營活動(dòng)中的決策失誤；可以及時(shí)制止所屬子公司不按集團(tuán)公司的規(guī)定對(duì)外擔(dān)保、私設(shè)小金庫和設(shè)賬外賬，并可減少財(cái)務(wù)人員對(duì)本單位領(lǐng)導(dǎo)人員的人身依附，使其敢于抵制領(lǐng)導(dǎo)人員授意、指使、強(qiáng)令的財(cái)務(wù)舞弊。

四.實(shí)施信息化系統(tǒng)，搭建信息化平臺(tái)。 財(cái)務(wù)管理信息化，實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)價(jià)值管理的信息化，企業(yè)管理信息化包括了企業(yè)業(yè)務(wù)管理信息化和財(cái)務(wù)管理信息化兩個(gè)大方面。企業(yè)資金信息是各類信息的交匯點(diǎn)，也是支撐經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心，也就是現(xiàn)在大家共認(rèn)的財(cái)務(wù)——業(yè)務(wù)一體化，哪里開展業(yè)務(wù)，哪里就會(huì)發(fā)生經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，哪里就會(huì)消耗資金并創(chuàng)造價(jià)值，哪里就有管理會(huì)計(jì)活動(dòng)，財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)不可能獨(dú)立于企業(yè)管理信息系統(tǒng)而單獨(dú)存在。企業(yè)應(yīng)當(dāng)全面實(shí)施信息化系統(tǒng)，建立企業(yè)信息化平臺(tái)，并分步實(shí)施，對(duì)各子公司實(shí)施全面覆蓋。另外，企業(yè)應(yīng)大力建設(shè)遍布全集團(tuán)的企業(yè)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)信息監(jiān)控，增加業(yè)務(wù)操作的透明度，使保護(hù)企業(yè)經(jīng)營資源成為可能，從而極大地改善了集團(tuán)與子公司信息不對(duì)稱的情況。

五.建立健全內(nèi)控體系，并強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督職能。

1.內(nèi)部控制制度是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要制度，也是企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算的基本規(guī)范，一套完善規(guī)范的內(nèi)控體系，能有效起到保護(hù)單位資產(chǎn)的安全完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤和舞弊行為，保證會(huì)計(jì)資料的真實(shí)、合法、完整的作用。集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)內(nèi)部控制有關(guān)的規(guī)章制度進(jìn)行修訂，建立健全客戶資信管理、資金集中管理、財(cái)務(wù)預(yù)算管理、績效評(píng)價(jià)管理、審計(jì)稽核等多項(xiàng)內(nèi)部控制制度，實(shí)現(xiàn)管理約束機(jī)制的規(guī)范化。

2.審計(jì)是現(xiàn)代企業(yè)的“第三只眼睛”，企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)離不開審計(jì)監(jiān)督，集團(tuán)建立相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)審體系，審計(jì)稽核獨(dú)立于被審計(jì)單位，只對(duì)集團(tuán)負(fù)責(zé)，而且獨(dú)立于集團(tuán)其他職能部門和被審計(jì)單位的主管領(lǐng)導(dǎo)，只對(duì)董事長負(fù)責(zé)。在強(qiáng)化內(nèi)審獨(dú)立性的同時(shí)，審計(jì)方法、對(duì)象及范圍也進(jìn)行轉(zhuǎn)變，在方法上由原來的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)收支審計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)轱L(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向型審計(jì)；在審計(jì)對(duì)象上由以報(bào)表帳目為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢?nèi)部控制系統(tǒng)為中心，加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)子公司、重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)問題的審計(jì)；審計(jì)范圍由常規(guī)財(cái)務(wù)審計(jì)、離任經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、專項(xiàng)調(diào)查轉(zhuǎn)變?yōu)橹鸩缴婕岸喾矫娴膬?nèi)部控制審計(jì)，重視制度建設(shè)，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)管理。

總結(jié)

總之，加強(qiáng)和改善企業(yè)資金管理是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理整合的關(guān)鍵，只有真正建立和完善財(cái)務(wù)資金管理運(yùn)行機(jī)制和信息網(wǎng)絡(luò)，集中管理，動(dòng)態(tài)監(jiān)控，才能進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理體系的六大整合：1.戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的整合；2.戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、作業(yè)層三層組織機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)流程的整合；3.財(cái)務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)互為支持的整合；4.目標(biāo)體系、計(jì)劃體系、指標(biāo)體系、報(bào)表體系和績效考核體系從“出題”、“解題”到“評(píng)分”的整合；5.預(yù)算從制定、調(diào)整到考核評(píng)價(jià)周而復(fù)始的整合；6.業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的整合。