風(fēng)控，如何糾偏？

目前很多企業(yè)或咨詢公司進(jìn)行的風(fēng)控管理都有些務(wù)虛而不務(wù)實，偏理論化，不能解決很多實際管理問題，出現(xiàn)很多做了風(fēng)控管理但照樣發(fā)生很多風(fēng)險事件，把風(fēng)控管理越做越復(fù)雜等問題。為此，筆者近幾個月探索并實踐出了一些改進(jìn)型的風(fēng)控建設(shè)方法，取得了不錯效果。

目前很多企業(yè)或咨詢公司進(jìn)行的風(fēng)控管理都有些務(wù)虛而不務(wù)實，偏理論化，不能解決很多實際管理問題，出現(xiàn)很多做了風(fēng)控管理但照樣發(fā)生很多風(fēng)險事件，把風(fēng)控管理越做越復(fù)雜等問題。為此，筆者近幾個月探索并實踐出了一些改進(jìn)型的風(fēng)控建設(shè)方法，取得了不錯效果。

理念篇

不論你是咨詢公司還是企業(yè)管理者，開展風(fēng)控建設(shè)前一定要真正明確為什么而做？可能大家表面上都說得好聽，但有的咨詢公司是以盈利為導(dǎo)向的，有的企業(yè)是以應(yīng)付上級任務(wù)為導(dǎo)向的。國內(nèi)非常多這樣的企業(yè)，這樣的理念下所做的風(fēng)控建設(shè)成果很難給企業(yè)帶來真正價值。

現(xiàn)狀篇

很多央企、國企、上市公司已完成了風(fēng)險或內(nèi)控體系的建設(shè)，主要成果為《全面風(fēng)險管理手冊》、《內(nèi)部控制手冊》或兩者合本，大多都包含了流程文件。但是大部分企業(yè)推行困難（這兩年本人走訪了上百家這些企業(yè)，發(fā)現(xiàn)很多同類問題），很多的是鎖在柜子里，需要報審時拿出來匯報，日常工作卻跟以前沒多大變化。

分析篇

一、部分企業(yè)錯誤地將全面風(fēng)險管理與內(nèi)控分頭建設(shè)，分開推進(jìn)。

由于早幾年國資委推行風(fēng)險管理，五部委推行內(nèi)控，于是很多央企和上市公司設(shè)置兩個部門對接，兩個部門分開推進(jìn)風(fēng)險管理體系和內(nèi)控體系建設(shè)，結(jié)果變成了有的企業(yè)做成兩張皮，有的互相交叉重疊，有的一直在糾結(jié)兩者關(guān)系，也有少數(shù)企業(yè)把兩者合并（這才是正確的做法）。

二、很多企業(yè)的全面風(fēng)險管理體系建設(shè)步驟不合理。

我總結(jié)了一下很多企業(yè)的全面風(fēng)險管理體系建設(shè)步驟：

1.收集風(fēng)險初始信息，進(jìn)行風(fēng)險識別，建立風(fēng)險庫；

2.建立風(fēng)險發(fā)生可能性和影響程度標(biāo)準(zhǔn)，開展風(fēng)險評估，繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖，找出重大風(fēng)險；

3.針對重大風(fēng)險，設(shè)計應(yīng)對策略和主要控制措施（有的設(shè)計了主要預(yù)警指標(biāo)）；

4.設(shè)計風(fēng)險管理組織體系，包括風(fēng)險管理的三道防線，決策、執(zhí)行、監(jiān)督單位，分別明確職責(zé)，建立風(fēng)險管理制度和專項流程；

5.根據(jù)上述內(nèi)容匯總成《全面風(fēng)險管理手冊》；

6.發(fā)布，宣貫，執(zhí)行，監(jiān)督，（考核）。

上述步驟的問題如下：

1.上來就開始進(jìn)行風(fēng)險識別，前端缺了風(fēng)險管理體系建設(shè)三年或五年規(guī)劃。風(fēng)險體系的建設(shè)和運營成熟，沒三五年肯定不行：

2.沒有先解讀企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、管控模式、組織模式等頂層設(shè)計，直接做風(fēng)險識別可能與戰(zhàn)略偏離，或者遺漏戰(zhàn)略性的重要風(fēng)險。

3.風(fēng)險識別往往是各部門自行梳理，報風(fēng)控部匯總形成風(fēng)險庫。但各部門梳理風(fēng)險是站在部門的角度，極少站在公司整體層面看風(fēng)險。這個問題很難解決，需要風(fēng)控部門人員既熟悉公司，又要具有較全面的管理知識，匯總各部門風(fēng)險點后進(jìn)行整合、梳理，拔高。

4.風(fēng)險評估流于形式。雖然制定了風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)（其實發(fā)生可能性和影響程度的評價標(biāo)準(zhǔn)大多比較粗），但各部門在填風(fēng)險評估問卷的時候，往往并不看評價標(biāo)準(zhǔn)，純憑感覺，甚至草草填完就交了。因此，風(fēng)險評估的結(jié)果其實并不準(zhǔn)確，當(dāng)然這需要時間。

5.風(fēng)險應(yīng)對策略虛、不實用、未深入業(yè)務(wù)。對于評估出的重大風(fēng)險，有的企業(yè)做專項改進(jìn)，有的制定管理建議，有的制定應(yīng)急預(yù)案等，但若不深入業(yè)務(wù)制度和流程，就沒有多大的實用性。同時，若只是基于現(xiàn)狀，未能從流程優(yōu)化的角度去改進(jìn)，也不能解決風(fēng)險。

6.大部分企業(yè)建立和實施風(fēng)險管理體系，卻沒有建立風(fēng)險管理KPI考核指標(biāo)。風(fēng)險管理的KPI，應(yīng)當(dāng)至少包含該部門所涉及風(fēng)險的管理情況、風(fēng)險預(yù)警報告及預(yù)警后的情況、半年度/年度風(fēng)險管理報告、與風(fēng)控部門的配合情況、在制度流程中的應(yīng)用及改進(jìn)情況等。

三、很多企業(yè)的內(nèi)控體系建設(shè)步驟不合理。

再來看很多企業(yè)的內(nèi)部控制體系建設(shè)步驟，問題更嚴(yán)重。

1.70%時間是拿著基于《內(nèi)部控制配套指引》設(shè)計的控制矩陣（非常復(fù)雜的excel表），對企業(yè)內(nèi)控情況進(jìn)行穿行測試，查找不符合項，認(rèn)定為缺陷，提一堆整改建議。

2.做完內(nèi)控穿行測試后就套用配套指引的18個方面內(nèi)容，畫18個方面的流程+企業(yè)特殊業(yè)務(wù)流程+控制活動說明（脫離企業(yè)實際情況，套用指引18個應(yīng)用指引），然后匯編成《內(nèi)部控制手冊》。

這樣操作的結(jié)果是，企業(yè)拿到手冊后，除了滿足證監(jiān)會合規(guī)要求，就基本沒法使用。這樣做出來的《內(nèi)控手冊》，基本是脫離企業(yè)實際、沒有多少實用價值的，這是對企業(yè)非常不負(fù)責(zé)任的行為，內(nèi)控若不能跟業(yè)務(wù)實際結(jié)合，若不能以管理提升為目標(biāo)，要內(nèi)控何用？

改進(jìn)篇

前面是這幾年發(fā)現(xiàn)的企業(yè)建設(shè)全面風(fēng)險管理體系、內(nèi)部控制體系的通病，我從很多很多客戶那里了解到，他們覺得做這個真沒什么用。作為一個風(fēng)控從業(yè)者，我無比汗顏。經(jīng)過幾年的探索和近幾個月的實踐，我提出了改進(jìn)型的風(fēng)險與內(nèi)控體系建設(shè)方法。

1.開始建設(shè)風(fēng)控體系前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)在啟動會上明確表態(tài)，項目目的不是應(yīng)付檢查，而是發(fā)現(xiàn)并改進(jìn)管理問題，實現(xiàn)管理提升（咨詢顧問要提前溝通），并且將項目成果質(zhì)量與各部門績效掛鉤，考核三個要點：是否發(fā)現(xiàn)問題、是否解決問題、解決問題效果。

2.風(fēng)控建設(shè)不是風(fēng)控部的事，而是整個公司的事情，因此要建立聯(lián)合項目組，公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項目組領(lǐng)導(dǎo)，指定某副總擔(dān)任項目主任，風(fēng)控部經(jīng)理擔(dān)任副主任，其他各部門經(jīng)理為項目組成員。這樣一來，風(fēng)控部經(jīng)理在此事中比其他部門高半級，工作就好推進(jìn)。

3.如果需要咨詢公司輔導(dǎo)，就一定要選好項目經(jīng)理。項目經(jīng)理一定要知識面廣，除了風(fēng)控之外，要懂一些戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、組織與權(quán)責(zé)、制度與流程優(yōu)化。如果項目經(jīng)理只是風(fēng)控專長，不懂其他，那么他很難在項目中深入結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)，進(jìn)行真正的管理優(yōu)化提升。

4.開始建設(shè)前，先制定風(fēng)控建設(shè)與運行五年（或三年）規(guī)劃?？梢詤⒖既缦挛迥暌?guī)劃思想：體系搭建（總部及試點子公司）、分步推進(jìn)（其他子公司推進(jìn)）、高效運作（總部與子公司聯(lián)動運作）、能力提升（綜合風(fēng)控能力提升）、行業(yè)標(biāo)桿（成為風(fēng)控行業(yè)標(biāo)桿）。

5.以管理問題解決（或管理提升）為導(dǎo)向設(shè)計風(fēng)控體系建設(shè)方案，讓每個部門都參與這項工作，（做好溝通，不是給其他部門增加負(fù)擔(dān)，而是幫各部門解決問題，提高績效）特別強調(diào)風(fēng)險管理與內(nèi)控的融合，切不可分開推進(jìn)，不要分散在兩個不同的部門進(jìn)行管理。

6.具體步驟如下：

（1）召開啟動會，公司領(lǐng)導(dǎo)要強調(diào)以問題解決或管理提升為目標(biāo)，強調(diào)此事納入各部門績效，但不是給大家壓力，而是幫助提升績效。然后風(fēng)控專家進(jìn)行培訓(xùn)，普及風(fēng)險與內(nèi)控基礎(chǔ)知識，強調(diào)風(fēng)控給企業(yè)帶來的價值，多講案例，少講理論。

（2）召集公司副總、各部門經(jīng)理開碰頭會，討論并梳理各職能存在的主要管理問題，初步梳理出至少50個關(guān)注問題點，作為接下來調(diào)研訪談的重點。例如戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰、戰(zhàn)略執(zhí)行不力、權(quán)責(zé)不清、采購問題、關(guān)鍵人才流失、合同管理、應(yīng)收賬款等等。

（3）以挖掘問題為目標(biāo)開展訪談（若無咨詢公司，風(fēng)控部可主導(dǎo)訪談）。對高層、各部門經(jīng)理、各部門骨干進(jìn)行調(diào)研訪談（必要時查看現(xiàn)場），全面了解工作現(xiàn)狀，深入挖掘分析問題表現(xiàn)及原因（突出之前梳理的50個以上問題點），梳理出《管理問題匯總表》。

（4）分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，集團(tuán)管控模式，當(dāng)前管理基礎(chǔ)。解讀戰(zhàn)略，分析實現(xiàn)戰(zhàn)略的重點風(fēng)險有哪些；解讀管控模式，分析風(fēng)控組織應(yīng)如何設(shè)計；結(jié)合管理基礎(chǔ)，總結(jié)風(fēng)控體系建設(shè)的戰(zhàn)略要點有哪些，形成《風(fēng)險視角的戰(zhàn)略與管控解讀報告》，作為風(fēng)控體系建設(shè)總綱領(lǐng)。

（5）站在公司層面視角，系統(tǒng)梳理當(dāng)前流程框架（三級或四級流程體系，強調(diào)跨部門流程），再對標(biāo)之前完成的《管理問題匯總表》及現(xiàn)有管理制度，形成“問題-流程-制度”的對應(yīng)關(guān)系，再補上缺失流程及制度，得到《管理問題、流程及制度體系框架表》。

（6）根據(jù)《管理問題、流程及制度體系框架表》，讓相關(guān)部門繪制現(xiàn)狀流程圖，還原流程操作現(xiàn)狀。然后組織相關(guān)部門開展“流程優(yōu)化研討會”，以解決問題、控制風(fēng)險為導(dǎo)向優(yōu)化流程（可能包括權(quán)責(zé)調(diào)整、步驟增減、步驟調(diào)整等），直到優(yōu)化后流程得到大家認(rèn)可簽字。

（7）流程優(yōu)化完成后，對相關(guān)制度進(jìn)行修訂。包括：將制度與《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引對標(biāo)》，與優(yōu)秀企業(yè)同類制度對標(biāo)（可能借鑒優(yōu)秀企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗和模式），與優(yōu)化后流程進(jìn)行對標(biāo)，綜合以上三者對制度進(jìn)行一一修訂，然后討論，上會，發(fā)布執(zhí)行。

（8）根據(jù)優(yōu)化后制度和流程，編制《權(quán)限指引表》。這個設(shè)計的權(quán)限表要精確到每個流程的每個表單，精確到每個崗位的，一目了然，非常實用和清晰，且容易IT化。如圖1所示

（9）根據(jù)優(yōu)化后流程圖，一一進(jìn)行風(fēng)險識別，在流程圖中標(biāo)出風(fēng)險點和控制點，對每個風(fēng)險點和控制點操作方法進(jìn)行描述，對應(yīng)到崗位，形成《流程風(fēng)控矩陣》（比事務(wù)所的矩陣精簡，強調(diào)實用性，主要保留控制目標(biāo)、風(fēng)險點描述、控制點描述，輸出文檔，對應(yīng)崗位）。

注意，以前大家描寫風(fēng)險點、控制點總是一大堆文字，使用者一看就頭疼，執(zhí)行不力，因此要求描述要精煉，文字量要越少越好，但主要意思要表達(dá)出來。例如報銷流程中的幾個風(fēng)險描述：報銷內(nèi)容與實際不符，發(fā)票金額與報銷金額不符，超過預(yù)算，超出報銷權(quán)限，等等。

再說控制點的寫法。業(yè)內(nèi)控制點的寫法五花八門，但還是文字量太大，使用者沒耐心閱讀和執(zhí)行。筆者分析了多種控制點寫法，總結(jié)了最精簡實用的方法，主要是描述每個審核、審批、研討、會議、監(jiān)督、核對等控制步驟的關(guān)注點。

具體寫法見圖2。讀者可以仔細(xì)對比三個控制點，是不是覺得比以前的寫法精簡多了？這樣使用者就愿意看，愿意執(zhí)行。此外，三個人審?fù)粋€報銷單，但關(guān)注點是不同的，這是跟他們的職責(zé)相匹配的。不同人關(guān)注不同的要點，這個風(fēng)險就得到了控制，這樣的風(fēng)控就深入了流程和業(yè)務(wù)，并且結(jié)合了職責(zé)和制度要求。

為了風(fēng)控更加實用，融入業(yè)務(wù)，還需要將每個控制點的關(guān)注點嵌入IT審批流：例如管理者在系統(tǒng)中審批報銷單，頁面自動顯示“風(fēng)險提示”，里面是”風(fēng)險點描述”，還有個“控制要求”，里面是”請關(guān)注1、2、3”，然后對關(guān)注點一一打鉤，審批按鈕才會出來。這樣一來，風(fēng)控就更加實用了，每個管理者在每個審核審批點，系統(tǒng)都會提示他關(guān)注不同的內(nèi)容，從而控制了風(fēng)險，而不是幾本手冊，難以推行。這樣的系統(tǒng)功能開發(fā)，在OA或ERP中嵌入是很容易的，開發(fā)成本低、效果好。

（10）根據(jù)上述成果，建立風(fēng)控組織，包括橫向的三道防線，縱向的集團(tuán)管理條線，交錯行程風(fēng)控組織網(wǎng)絡(luò)，明確每條防線，每個部門的風(fēng)控職責(zé)，考核指標(biāo)，關(guān)鍵預(yù)警指標(biāo)，建立風(fēng)控專項流程，建立各部門風(fēng)險管理報告模板，綜上編寫成風(fēng)控專項管理制度。

（11）將前述成果匯編成《風(fēng)險管理與內(nèi)控手冊》（也可以分開編，比較靈活），主要包括風(fēng)控五年規(guī)劃、風(fēng)控體系整體框架、風(fēng)控組織體系、各部門風(fēng)控職責(zé)、風(fēng)險庫、考核指標(biāo)、關(guān)鍵預(yù)警指標(biāo)、權(quán)限指引表、全部流程圖及與之一一對應(yīng)的風(fēng)控矩陣，然后發(fā)布實施。

注意：風(fēng)控手冊完成后往往是厚厚一本，使用者一看這么厚就不想翻閱，因此可以把手冊按部門匯編，例如與財務(wù)部有關(guān)的流程，單獨匯編一本，與人力資源部有關(guān)的，單獨匯編一本，以此類推。將這些內(nèi)容按前文所述的方法融入OA或ERP審批流程，實用性和執(zhí)行力會大大加強。