CIO需要應對的流程難題

有關“十大 CIO急需解決的商業(yè)問題”的調查報告顯示，位居前列的問題是企業(yè)的內部運營效率低，急需提高流程的效率。流程優(yōu)化成為了企業(yè)轉型期間CIO跨界工作的主戰(zhàn)場。許多CIO表示“流程優(yōu)化是IT基礎。達成目標或完成訂單，流程永遠是重要的基礎工作。

IDC機構對全球500位CIO進行了“企業(yè)轉型期中，除了IT，你還在干些啥？”的主題調查，調查結果統(tǒng)計顯示，68.8%的CIO選擇了“流程優(yōu)化”這一項，其次分別是電子商務、創(chuàng)新、物流/供應鏈、戰(zhàn)略規(guī)劃、其他、生產運營、研發(fā)、財務等。

調查表明，流程優(yōu)化成為了企業(yè)轉型期間CIO跨界工作的主戰(zhàn)場。許多CIO表示“流程優(yōu)化是IT基礎。達成目標或完成訂單，流程永遠是重要的基礎工作?！?/p>

而近期，另一項有關“十大 CIO急需解決的商業(yè)問題”的調查報告顯示，其中位居前列的問題是企業(yè)的內部運營效率低，急需提高流程的效率。許多CIO認為，其中很重要的原因是由于企業(yè)流程拉的太長、不合理所致。如何提高企業(yè)的運作效率、進行流程優(yōu)化，是眼下相當多的轉型企業(yè)迫切需要思考的課題。

這些年，信息化建設在國內企業(yè)得到了廣泛應用，大步推進，但企業(yè)內部“信息孤島”的現象卻越來越嚴重。其實出現這種現象，很大程度上可以歸咎于企業(yè)在信息化建設時，沒有理順、貫通整體業(yè)務流程所致。過于主觀、無重點、沒基礎的企業(yè)信息化，卻運用了IT技術手段直接“自動化”未經優(yōu)化的手工處理方式和業(yè)務流程，很多不合理或無效的工作也會被固化到系統(tǒng)中去，反而造成信息化成本的激增與無效，導致信息系統(tǒng)并不能有效支撐企業(yè)業(yè)務流程與業(yè)務戰(zhàn)略的轉型，企業(yè)難于進一步提升競爭力。

企業(yè)流程紊亂的幾大問題

1.基礎制度薄弱，流程管理缺失。

時下不少企業(yè)的管理制度與流程管理仍不盡合理，主要存在著以下問題：（1）沒有規(guī)范的流程管理制度，更沒有形成可認可、可執(zhí)行的規(guī)章制度，更多地是依賴于以往的管理意識和默認的規(guī)則進行運作，往往按領導意志、風格辦事，人治多于機制；（2）沒有合理清晰的流程執(zhí)行標準，使原本一些簡單的重復性工作，由于每人的理解、認識不同，導致了各行其是，難以達到提升管理效率的目的。（3）多層次管理導致信息的沖突與滯后，以致執(zhí)行效果差強人意。目前不少企業(yè)多頭管理現象非常嚴重，多部門、多層級流程導致信息傳遞路徑長，決策滯后，什么部門都管，結果什么部門也管不好，難以及時快捷地響應市場不斷變化的需求。

2.流程多而亂，接口模糊、難融合。

眾所周知，一個企業(yè)有眾多管理流程，如銷售流程、采購流程、生產流程、財務流程等。同時，不少企業(yè)導入了OA、CRM、HR、財務等IT系統(tǒng)，但由于許多企業(yè)的流程不明確、不規(guī)范、不統(tǒng)一，不但管理流程難于融合，也導致了應用多項IT系統(tǒng)后，反而使流程接口更復雜模糊，各個部門流程數據和內容難以一致，難有共享價值，系統(tǒng)也難以融合，往往使得管理人員為了取得所需要的統(tǒng)一、準確的數據要付出很大的時間、精力，工作效率事倍功半，適得其反。

3.流程的意外情況頻頻發(fā)生，難于提升競爭力。

不少中小企業(yè)生產經營總是不按“游戲規(guī)則”辦事，意外情況、突發(fā)事情頻發(fā)，比如不按規(guī)則就擅改工藝流程，在計劃外進行采購，或不遵守正常生產計劃流程突然加班生產，沒按制定的成本法進行財務核算等。事實上，這些意外情況、突發(fā)狀況使得企業(yè)管理更顯紊亂，即使應用信息化，也使企業(yè)茫然無措，難于借助IT助力企業(yè)轉型、提升競爭力。

4.流程缺乏自我持續(xù)改進的動力，缺少IT技術的有力支撐。

理想的企業(yè)流程應該是一個能夠自我持續(xù)發(fā)展完善的系統(tǒng)。但由于許多企業(yè)缺乏專業(yè)管理、技術人員，基礎信息收集困難，使企業(yè)難于準確自我評估，也就無法進一步對公司管理流程、業(yè)務流程進行有效集成、優(yōu)化和提升。

企業(yè)管理流程如何優(yōu)化？

1.讓數據統(tǒng)一、標準，讓業(yè)務流程全面優(yōu)化。

青島啤酒從1999年就在青島本部的銷售公司開始建立Oracle ERP系統(tǒng)，2001年建成公司青島本埠7家單位的財務、庫存等管理系統(tǒng)，再到2002年在華南青啤公司推廣應用ERP系統(tǒng)，2003年又在青啤西安公司進行ERP系統(tǒng)的實施，直至2010年在集團所有企業(yè)基本實現ERP管理系統(tǒng)的應用，青島啤酒為此做了海量扎實的基礎工作：統(tǒng)一了80000余種物料的編碼、品名、計量單位、基本屬性和分類；統(tǒng)一會計科目編碼；統(tǒng)一固定資產分類編碼，清理資產；統(tǒng)一客戶、供應意見書編碼及信息格式，整理5000余個客戶檔案、4000多個供應商檔案等。通過這些集成數據的規(guī)范整理，形成了集團整體的編碼規(guī)則，實現了集團范圍內產品、物料、客戶、供應商等信息的口徑統(tǒng)一、準確提供與全面共享。而信息的高效共享和業(yè)務流程的全面優(yōu)化，使青島啤酒能夠推行現代物流管理方式，以最短的時間、最少的環(huán)節(jié)和最經濟的運送方式，將產品送至全國各目的地。

2.關注客戶（顧客）需求，針對不同客戶（顧客）設計不同的需求滿足過程。

轉型期，“客戶（顧客）是上帝”的重要性更是凸顯。作為流程型管理模式的企業(yè)應從最大程度滿足客戶（顧客）的基本需求出發(fā)，做好細分化服務。不同客戶（顧客）對于產品（服務）、預約、交貨（交款）期、付款（付費）方式、售后服務的要求是不同的，因此企業(yè)應針對不同客戶（顧客）的個性需求，對全部工作流程進行了重新梳理，設計相應的服務策略、不同的業(yè)務處理模式，并與此設計最優(yōu)流程，從而保證每個客戶（顧客）都能得到最便捷的服務。

如今仍有不少醫(yī)院尤其是一些大醫(yī)院的門診流程總是頗受詬病，問題主要表現在一個方面：門診掛號收費流程，掛號發(fā)卡、收費分設兩個地方，而掛號及收費處病人排隊的高峰期不同，存在掛號處與收費處忙閑不均、人滿為患、難于就診等令人頭痛的現象。如果能對門診流程作出一個有效調整，實現門診掛號收費“一窗式”服務，門診及掛號發(fā)卡窗口合二為一，每個窗口都可以同時辦理發(fā)卡、掛號、收費、醫(yī)保，就能大為緩解病人排隊之苦。若能進一步果斷調整、改革，實現“一站式服務”，如門診婦產科，產婦在門診婦產科（大廳）就可以全部完成掛號、發(fā)卡、收費、取藥、就診、化驗、B超、婦產科檢查等所有程序，而不用走上走下、跑東跑西，那就十分方便步履維艱的孕產婦了。當然，這一切的改觀，需要檢測、設施、IT系統(tǒng)及場所等的全面配套與完善。

3.找出業(yè)務流程優(yōu)化的切入點，挖潛增效，進一步提升內部流程優(yōu)化。

挖出現有流程中增加管理成本的主因，尋找組織結構設計不合理的環(huán)節(jié)，然后根據市場、業(yè)務、技術及企業(yè)的實際境況，理清問題的大小緩急，找出優(yōu)化業(yè)務流程的切入點，對業(yè)務流程中的重要環(huán)節(jié)進行重新界定、排序和再造。因此，企業(yè)內部的銷售、訂單、物料、生產、研發(fā)項目等也能實現進一步優(yōu)化管理，從而全面提升企業(yè)管理效率。

不斷擴張中的珠啤集團在實施ERP過程中，對所有工作流程進行了重整，理順流程一百多個，不但沒有產生“消化不良”的苦惱，而且大大提高了業(yè)務運作效率。其中銷售訂單流程的改變頗具有代表性。過去珠啤的客戶訂單流程是先由銷售公司開單，財務再收款開發(fā)票，最后才是客戶提貨。這意味著開發(fā)票時銷售成本已進行結轉，財務也沖減了庫存數量，但有客戶會過一段時間再來提貨，此前實際的庫存數量并未減少。如今珠啤對流程進行改造：客戶要提貨時，先由銷售公司開出訂單，向財務交款后，財務打出訂貨單，客戶憑訂貨單到倉庫提貨后，由倉庫即發(fā)出信息，企業(yè)訂單系統(tǒng)就會自動生成發(fā)票，財務就此做帳。這樣就消除了以往成品庫存帳、物不符的情況，使企業(yè)財務數據更能真實準確地反映實際情況，為企業(yè)經營管理決策服務。

4.建立端到端的最短流程，并完善流程的配套措施。

一線銷售人員業(yè)績的考核，不光需要銷售體系的層層考核，還需要財務體系的層層審核，行政部門也要參與，甚至要借助外部客戶的評介，多個體系、多個部門的層層上傳下達，流程復雜，時間漫長，讓基層苦不堪言，也讓基于IT系統(tǒng)建立科學的業(yè)務考核機制無所適從。

因此優(yōu)化流程時，除了鼓勵企業(yè)大量應用、利用IT技術同時，還要考慮流程的配套措施。這時CIO還應具備管理學家的知識、技能，建立端到端的最短流程，幫助企業(yè)建立扁平式考核機制，形成科學合理的部門崗位職責、管理制度、操作規(guī)程等配套措施，這包括：（1）對企業(yè)組織機構進行再造，盡量減少中間環(huán)節(jié)，使組織系統(tǒng)扁平化；（2）實施流程負責人制度，每個流程指定一個負責人，負責整個流程的運行及結果，而不是陷入多頭管理的困境；（3）建立流程可以量化的考核標準，以檢驗流程的優(yōu)化是否達到預期效用。

如此，以避免多頭管理、人為的割斷流程以及部門之間扯皮和推諉責任，增進協調共進，保證所有的人員都圍繞響應的市場需求進行活動，如此也有利于IT考核管理系統(tǒng)充分發(fā)揮效用，指導企業(yè)管理工作。如果企業(yè)的流程管理思路到位、方案清晰，就可以在IT平臺上走出簡單高效的流程。

另外，針對企業(yè)關注的不同以及流程自身所屬的領域及特征，還有時間導向、成本導向、系統(tǒng)優(yōu)化、流程再造等四種類型的流程優(yōu)化方法，限于離IT領域較遠及篇幅關系，這里不再贅述。

改善業(yè)務和管理的需要是信息化建設的根本出發(fā)點，IT系統(tǒng)只是實現這些需要的重要支撐，在企業(yè)中特別是IT部門中，要樹立“流程為本、IT支撐”的觀點，要在改善管理與推進IT建設并進過程中全面促成企業(yè)成功轉型！