我國工程項(xiàng)目管理模式的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)

中圖分類號(hào)：TU721. 2文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

摘要：介紹了國際工程項(xiàng)目管理的主要模式， 討論了我國工程項(xiàng)目管理中存在的問題， 指出了我國工程項(xiàng)目管理的國際化、信息化及全程化趨勢(shì)， 給出了工程項(xiàng)目管理模式發(fā)展的建議， 從而完善工程項(xiàng)目管理。

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目管理；管理模式；發(fā)展趨勢(shì)

工程建設(shè)項(xiàng)目管理是以工程項(xiàng)目為管理對(duì)象的項(xiàng)目管理， 是項(xiàng)目管理的一大類。其本質(zhì)是工程建設(shè)者運(yùn)用系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)、理論和方法對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理， 以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素在工程項(xiàng)目上的優(yōu)化配置， 為用戶提供優(yōu)質(zhì)建筑產(chǎn)品。

工程項(xiàng)目管理模式是指工程項(xiàng)目實(shí)施過程中， 在政府制度安排下， 項(xiàng)目各參與方之間所形成的各種關(guān)系的總和。

1.國際工程項(xiàng)目管理的主要模式

近代項(xiàng)目管理學(xué)科起源于20 世紀(jì)50 年代， 美國在原子彈以及阿波羅登月計(jì)劃等重大項(xiàng)目上首先采用項(xiàng)目管理的方法。經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展， 國際工程項(xiàng)目管理日趨顯現(xiàn)出規(guī)范化、專業(yè)化、集成化等特征， 其項(xiàng)目管理模式已發(fā)展的比較完善， 在很多大型項(xiàng)目中都得到了實(shí)踐并取得了成功。

目前， 國際工程項(xiàng)目管理的主要模式有兩種。

1. 1 工程總承包模式

1. 1. 1 設(shè)計(jì)— 采購—施工總承包（ EPC） 模式

EPC 是Engineering Procurement Construction 的簡(jiǎn)稱， 即設(shè)計(jì)、采購及施工全過程總承包， 是業(yè)主在完成項(xiàng)目要求或定義的基礎(chǔ)上， 通過招標(biāo)等方式選擇總承包商， 由總承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購及施工管理和試運(yùn)營等環(huán)節(jié)的全過程服務(wù)， 工程實(shí)施過程中設(shè)計(jì)、采購、施工及安裝調(diào)試等方面所出現(xiàn)的問題均由總承包商協(xié)調(diào)解決。

1. 1. 2 設(shè)計(jì)—建造（DB） 模式

設(shè)計(jì)—建造（ Design Build） 模式就是工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和建造由一個(gè)承包商總承包。在項(xiàng)目原則或要求確定后， 業(yè)主只選定唯一的承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工。EPC 模式和DB 模式都屬于工程總承包模式， 同樣對(duì)設(shè)計(jì)和施工總承包， 只是EPC 模式包含了采購總承包， 而DB 模式?jīng)]有采購總承包的內(nèi)容。

1. 2 工程項(xiàng)目委托管理模式（ PMC）

PMC 即Project Management Contr actor， 指業(yè)主在項(xiàng)目開始階段就雇用經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢?nèi)藛T， 代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工進(jìn)行全過程的管理。由于PMC 承包商在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同， 因此PMC 模式具有較大的靈活性。

2.我國工程項(xiàng)目管理中存在的問題

我國對(duì)項(xiàng)目管理的研究及實(shí)踐相對(duì)較晚， 國內(nèi)首個(gè)采用項(xiàng)目管理的工程應(yīng)該是魯布革水電站工程， 于1986 年率先采用了國際招標(biāo)項(xiàng)目管理的模式進(jìn)行管理， 大大縮短了工期， 降低了造價(jià)， 取得了較為明顯的經(jīng)濟(jì)效益。此后， 我國的許多大中型工程相繼實(shí)行項(xiàng)目管理體制， 包括項(xiàng)目資本金制度、法人負(fù)責(zé)制、合同承包制、建設(shè)監(jiān)理制等。目前， 我國在工程實(shí)施階段普遍應(yīng)用的工程項(xiàng)目管理模式是建設(shè)監(jiān)理制， 類似于DBB 模式， 并將其作為一種制度在有關(guān)建設(shè)法規(guī)中規(guī)定。

2. 1 工程項(xiàng)目管理的觀念淡薄， 法制不健全

我國許多工程的建設(shè)中還沒有采用完全的項(xiàng)目管理方式， 主要是對(duì)工程項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)認(rèn)識(shí)不夠。許多業(yè)主認(rèn)為只要技術(shù)方面的問題能夠解決， 就不必另外聘請(qǐng)管理公司來進(jìn)行項(xiàng)目管理。在現(xiàn)在的工程實(shí)踐中， 許多業(yè)主以施工總承包的方式進(jìn)行發(fā)包， 從而取代了項(xiàng)目管理。另外一個(gè)原因是由于我國的法律、法規(guī)不健全， 盡管我國已經(jīng)有了相關(guān)法律、規(guī)章， 但仍沒有一個(gè)在項(xiàng)目管理行業(yè)范圍的指導(dǎo)性實(shí)施準(zhǔn)則。

2. 2 工程項(xiàng)目管理組織體系不健全

項(xiàng)目管理組織具有臨時(shí)性， 沒有一個(gè)自始至終貫穿項(xiàng)目建設(shè)全過程的企業(yè)性經(jīng)濟(jì)管理組織，項(xiàng)目上馬建班子， 項(xiàng)目完工散攤子， 造成了社會(huì)資源的浪費(fèi)。由于管理機(jī)構(gòu)具有臨時(shí)性， 不利于工程管理經(jīng)驗(yàn)的積累與繼承。而且責(zé)任不明， 一旦發(fā)生工程事故特別是竣工以后出現(xiàn)問題， 其責(zé)任很難明確。

2. 3 工程項(xiàng)目管理技術(shù)落后

目前我國的工程項(xiàng)目管理更多偏重于業(yè)主自行管理， 還沒有深入了解EPC， PMC 模式的管理優(yōu)勢(shì)， 僅僅在個(gè)別大型合資項(xiàng)目中應(yīng)用過， 與國際工程公司的先進(jìn)管理技術(shù)差距較大。

2. 4 不重視項(xiàng)目的可行性研究

可行性研究是為了給投資者提供決策依據(jù)， 同時(shí)為銀行貸款、合作簽約、工程設(shè)計(jì)等提供依據(jù)和基礎(chǔ)資料， 但國內(nèi)許多投資者都不重視項(xiàng)目的可行性研究， 盲目投資， 往往造成巨大經(jīng)濟(jì)損失， 也為后來的工程事故埋下了禍根。

3.我國工程項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢(shì)

3. 1 項(xiàng)目管理的國際化趨勢(shì)

隨著我國經(jīng)濟(jì)日益深刻地融入全球市場(chǎng)， 國內(nèi)的跨國公司和跨國項(xiàng)目越來越多， 我國企業(yè)在海外的項(xiàng)目也在增加， 項(xiàng)目管理的國際化趨勢(shì)日益明顯。國外企業(yè)利用其在資本、技術(shù)、管理、人才、服務(wù)等方面的優(yōu)勢(shì)， 擠占我國國內(nèi)市場(chǎng)， 尤其是工程總承包市場(chǎng)， 國內(nèi)外市場(chǎng)全面融合， 國內(nèi)市場(chǎng)國際化。

3. 2 項(xiàng)目管理的信息化趨勢(shì)

隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展和工程項(xiàng)目規(guī)模的不斷擴(kuò)大， 工程管理需要面對(duì)大量的動(dòng)態(tài)信息， 傳統(tǒng)的管理手段已經(jīng)不能滿足需要。只有將有效的信息技術(shù)與項(xiàng)目管理相結(jié)合， 才能使得管理的。

3. 3 項(xiàng)目管理的全程化趨勢(shì)

我國目前工程建設(shè)的過程仍然被劃分為幾個(gè)獨(dú)立的階段， 如可行性研究、勘察設(shè)計(jì)、招標(biāo)代理、工程監(jiān)理、施工等， 分別由不同的職能部門或公司完成。這種職能分割使各職能機(jī)構(gòu)只重視各自負(fù)責(zé)的階段， 缺乏整體觀念， 浪費(fèi)人力資源， 缺乏完整一貫的信息支持， 使決策的正確性、設(shè)計(jì)的合理性、監(jiān)理的有效性都大受影響。

隨著工程規(guī)模的不斷擴(kuò)大和技術(shù)要求的日益復(fù)雜， 工程項(xiàng)目管理由政府或業(yè)主自行管理逐步過渡到委托工程咨詢機(jī)構(gòu)管理，由施工階段委托監(jiān)理發(fā)展到全過程委托或代建制全過程管理。這一發(fā)展歷程反映了政府職能轉(zhuǎn)變后業(yè)主對(duì)于平衡市場(chǎng)交易信息和專業(yè)化管理的需要， 也是項(xiàng)目管理方法在建設(shè)工程項(xiàng)目上廣泛運(yùn)用和深化發(fā)展的必然趨勢(shì)。

4.結(jié)語

面對(duì)我國項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀及未來的發(fā)展趨勢(shì)， 我國工程項(xiàng)目管理必須全面與國際慣例接軌， 建立和健全項(xiàng)目管理的有關(guān)法律、法規(guī)， 確保建設(shè)項(xiàng)目從前期策劃、勘察設(shè)計(jì)、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動(dòng)都有法可依。而且要重視可行性研究工作， 注意提高項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)， 加快項(xiàng)目管理的信息化和網(wǎng)絡(luò)化，不斷進(jìn)行項(xiàng)目管理制度與管理模式的創(chuàng)新。對(duì)咨詢、設(shè)計(jì)、施工及監(jiān)理等企業(yè)進(jìn)行深層次的改革， 拓展企業(yè)功能， 完善項(xiàng)目管理體制， 將企業(yè)發(fā)展成為具有設(shè)計(jì)、采購、施工、管理及試運(yùn)行等工程建設(shè)全過程服務(wù)能力的綜合型工程公司， 提高其國際競(jìng)爭(zhēng)力。

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